Successfully reported this slideshow.
Consulting, Training, Coaching                               -Programa de Capacitación en la                           Met...
Acerca de Nosotros                                                  Bienvenidos !!  El Instructor:    CP. Gerardo H. du Ti...
Presentación de los participantes y expectativas                                      Agradecemos su participación !!Prese...
Objetivo del seminarioLograr que los         ► Se conscienticen acerca de la problemática de                         ejecu...
Agenda del seminario                               #      Modulo 1 – Día 1              Duración                          ...
Agenda del seminario                          Cofee Break          6   Establecimiento de metas       De   17:00          ...
Módulo 1El Balanced Scorecard y la ejecución          de la estrategia
Principales Programas para generar Información y                Procesos de Evaluación para el Sector Público          MML...
AntecedentesEn el Contexto de la Transición democrática, México requiere avanzar hacia una nueva culturapolítica sustentad...
AntecedentesMetodología del Marco Lógico (MML)El Uso de la MML tiene su orígen en el desarrollo de técnicas de Administrac...
Sistema de Evaluación para un Auténtico                          Federalismo (SEAF)Medición de resultados:Evaluación estra...
Antecedentes y Marco LegalACUERDO EMITIDO POR LA SHCP EL 31 DE MARZO DEL 2008 EN EL QUE SE ESTABLECE:Las disposiciones gen...
Antecedentes y Marco LegalContenidos también en la :LEY FEDERAL DE PRESUPUESTO Y RESPONSABILIDAD HACENDARIA Y SU REGLAMENT...
Discusión grupal                   Discusión grupal      ¿Como definiría usted el concepto de                 estrategia?
Concepto de estrategia                          Según Michael Porter …                  En términos simples …             ...
Una buena estrategia es suficiente?          Logro de la                    Formulación de la                  Ejecución d...
Elementos Principales de la Estrategia…Comprensión: Para mover a gente en una sola dirección es necesario que todos compre...
Entonces, ¿Qué es el BSC ?El BSC (Balanced Scorecard) fue propuesto por Robert Kaplan y David Norton hace más de 10 años,d...
Mejores prácticas SFO                         (5 pasos a seguir)                                       #1 Traducción de la...
#5- Liderazgo ejecutivo                                   #5 Liderazgo                                     ejecutivo      ...
Ejemplos de los resultados alcanzados                                           en empresas de IP con el BSC              ...
Traducción de la estrategia                               Traducción de la                                                ...
Proceso continuo                           Proceso continuo                                                               ...
Módulo 1Organización de un proyecto de Balanced              Scorecard
Conformación de los equipos                          INTEGRANTES                                      ROLESEquipo Directiv...
Como seleccionar al Core Team (Equipo de                                  Trabajo)       Equipo de Trabajo                ...
Factores claves en la etapa de organización        Entendimiento de que el Balanced         Scorecard no es proyecto de m...
Módulo 1Descripción de la estrategia    Mapas estratégicos
Descripción de la estrategia… el primer paso debe ser clarificar los términos y conceptos que están confusos   … sólo desp...
Elementos críticos del BSC                                                                     ¿Porqué Existimos?         ...
Concepto de mapa estratégico                                         Las Cuatro Perspectivas…             Perspectiva de C...
Identificar el destino estratégico          Actividades                                           •   Cambios previstos en...
Identificar el destino estratégico          Actividades                      •   Fortalezas y debilidades de nuestra organ...
Perspectiva de Misión Pública (Clientes)      Perspectiva de Misión Pública                        • Un componente clave d...
Perspectiva Interna                           Identificar Areas de Oportunidad     Perspectiva de Misión Pública¿Cómo pode...
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento                            Identificar activos intangibles     Perspectiva de Mis...
Perspectiva Financiera                        Identificar opciones para optimizar recursos y ser más productivos          ...
Asignación de responsabilidades (ejemplo)                                                      1      Paso 1: Establecerde...
Mapa Estratégico – unidad gubernamental                                                                Maximizar la satisf...
40
41
Oficina Coordinadora para Prevención del Terrorismo y Respuesta        a Emergencia (COTPER, por sus siglas en inglés)    ...
Sistema Escolar del Condado de Fulton                                        43
Cascadeando el Balanced Scorecard                                                                Misión, Valores,Visión   ...
Caso Práctico
ConsignaFormar equipos de trabajo por cada mesaProponer el mapa estratégico de la CFEDibujar la solución propuesta en e...
(Ver Anexo)La generación de energía eléctrica inició en México a fines del siglo XIX. La primera plantageneradora que se i...
En 1937 México tenía 18.3 millones de habitantes, de los cuales únicamente siete millonescontaban con electricidad, propor...
Mapa Estratégico – Propuesta de solución                                    Maximizar la satisfacción mis usuarios proporc...
Módulo 2Definición de indicadores
El Mapa estratégico no es suficienteEjecución de          Descripción de       Medición de la         Gestión dela estrate...
Definición de indicadoresLos Indicadores de desempeño son las métricas que utilizamos para      medir el avance en el logr...
Propósito de los indicadoresComunicación de la estrategia                       Estrategias                               ...
Propósito de los indicadoresEvaluación Estratégica ¿Cómo nos vamos a medir?La evaluación estratégica se realiza mediante i...
Importancia de los indicadoresEvaluación del DesempeñoLa importancia de la evaluación de políticas y proyectos federalista...
Indicadores de desempeñoLos Indicadores de desempeño dimensionan los siguientes aspectos: la alineación derecursos entendi...
Ejemplo de Indicadores     Objetivo                   Resultado esperado                  Indicador de desempeño          ...
Formando un catálogo de indicadores    Actividades    Analizar los objetivos        … Deben estar expresados siempre en té...
Catálogo indicadores (ejemplo)                        Objetivo                                                       Fórmu...
Paso II – Detallamiento de indicadores     Actividades                                 La frecuencia de actualización,   ...
Matriz de detallamiento de indicadores                                                                                   U...
Establecimiento de semáforos     Actividades                 Finalmente, deben establecerse los rangos de tolerancia bajo ...
Mejores Prácticas 1 indicador de resultado para cada objetivo estratégico (dos ocasionalmente) Cuando más de una medició...
Mejores prácticas (ponderancia)                        Financiera                          50%                          40...
Sistema Nacional de Indicadores                           El Gobierno Federal creó el Sistema Nacional de Indicadores con ...
Caso Práctico
ConsignaFormar equipos de trabajo por cada mesaProponer los indicadores estratégicos de la CFE (un indicador por  objeti...
Módulo 2Establecimiento de metas
Propósito de las metas   Las metas establecen el desempeño esperado de cada objetivo en                          términos ...
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Balanced Scorecard para Entidades Públicas

13,126 views

Published on

Balanced Scorecard para entidades públicas (Gobierno) - Enfoque metodológico para entidades públicas

Published in: Business

Balanced Scorecard para Entidades Públicas

  1. 1. Consulting, Training, Coaching -Programa de Capacitación en la Metodología de diseño e implantación del Balanced Scorecard en Entidades Públicas– -Gobierno del Estado de México. -Cuadro de Mando Integral-13, 15 y 17 de julio de 2009
  2. 2. Acerca de Nosotros Bienvenidos !! El Instructor: CP. Gerardo H. du Tilly Margáin-www.strate-go.bizStrate-go Business Solutions S.A. de C.V Nuestra organización: Strate-go Consultora de negocios especializada en implementación de la metodología del BSC
  3. 3. Presentación de los participantes y expectativas Agradecemos su participación !!PresentaciónParticipar en el curso: – Nombre – Conoce el concepto del Balanced Scorecard? – Dependencia a la que pertenece – Ha participado en algún otro – ¿Cuál es su puesto? seminario de Balanced Scorecard? Cuál?ExpectativasParticipar en el curso: – Porqué ha decidido participar – Cuáles son sus expectativas en este seminario? del seminario?
  4. 4. Objetivo del seminarioLograr que los ► Se conscienticen acerca de la problemática de ejecución de la estrategia y conozcan el marcoparticipantes:participantes legal de referencia ► Descubran las mejores prácticas de las organizaciones gestionadas estratégicamente ► Visualicen la importancia del Balanced Scorecard en la ejecución de la estrategia ► Conozcan como estructurar los equipos de trabajo en un proyecto de Gestión Estratégica ► Aprendan el paso a paso de la metodología de diseño del Balanced Scorecard en entidades públicas ► Conozcan como preparar y llevar a cabo una reunión estratégica utilizando el Balanced Scorecard
  5. 5. Agenda del seminario # Modulo 1 – Día 1 Duración 1 Introducción De 16:0013, 15 y 17 de julio de 2009 A 16:20 2 El Balanced Scorecard y la De 16:21 ejecución de la estrategia A 17:20 Cofee Break 3 Organización de un proyecto De 17:45 de Balanced Scorecard A 18:00 4 Descripción de la estrategia De 18:01 – mapas estratégicos A 19:00 # Modulo 2 – Día 2 Duración 5 Definición de indicadores De 16:00 A 16:40 Casos Prácticos
  6. 6. Agenda del seminario Cofee Break 6 Establecimiento de metas De 17:00 A 18:00 7 Identificación y mapeo de De 18:01 iniciativas estratégicas A 19:00 # Modulo 3 – Día 3 Duración Repaso General De 16:00 8 A 16:30 Cofee Break Revisión y actualización de De 16:45 9 A 17:45 la estrategia 10 Repaso de los factores clave De 17:46 de éxito (conclusiones) A 19:00
  7. 7. Módulo 1El Balanced Scorecard y la ejecución de la estrategia
  8. 8. Principales Programas para generar Información y Procesos de Evaluación para el Sector Público MML SEAF IWA:4 BSC1960 2001-2006 2009 Herramienta probada para Administración Pública Sistema de Evaluación para un Int. Workshop Agreement asegurar la ejecución de la por Objetivos Auténtico Federalismo Norma no Obligatoria Estrategia – no es un modelo de métricas Sistema de Evaluación a base Diagnóstico de calidad Misión, visión, valores de Indicadores Objetivos Estratégicos SIN – Sistema Nacional de Indicadores Mapa Estratégico Indicadores - semáforos Metas Iniciativas – Presupuestos RAE´s Comunicación e Integración
  9. 9. AntecedentesEn el Contexto de la Transición democrática, México requiere avanzar hacia una nueva culturapolítica sustentada en la eficiencia y responsabilidad de las instituciones formales del Estado, asícómo una mayor y más comprometida participación ciudadana en los asuntos públicos. Para lograrestos cometidos, es indispensable la creación de amplios y eficaces mecanismos de comunicaciónintergubernamentales y hacia los ciudadanos, para que las autoridades de las tres órdenes deGobierno interactúen e informen oportuna, regular y verazmente sobre la gestión pública, de formaque se genere en la ciudadanía una sólida confianza en el Gobierno y sus Instituciones.El Gobierno de la República plantea, cómo uno de sus objetivos fundamentales, convertirse en unaorganización eficiente, eficaz y con una arraigada cultura del servicio público, encaminada asatisfacer cabalmente las legítimas demandas de la sociedad. En consecuencia, resulta prioritarioel establecimiento de mecanismos para evaluar los resultados de su gestión en términos de calidad,costos unitarios y pertinencia de sus servicios, medir los efectos sociales de sus acciones yasegurar que se cumpla con los objetivos institucionales predeterminados.En congruencia con lo anterior, el Gobierno Federal promueve una evaluación de los resultados delas políticas públicas. El propósito demanda institucionalizar los sistemas de medición deldesempeño y, cómo parte de éstos generar mecanismos de planeación y evaluación estratégicaque impriman una mayor racionalidad y eficacia a la acción gubernamental.
  10. 10. AntecedentesMetodología del Marco Lógico (MML)El Uso de la MML tiene su orígen en el desarrollo de técnicas de Administración Pública por objetivos enla década de 1960, y se ha implementado en una infinidad de instituciones y organismos públicos a nivelinternacional para la preparación de proyectos, y a procedimientos para la evaluación de resultados eimpactos.Este método fue elaborado buscando evitar tres problemas frecuentes:La existencia de múltiples objetivos en un proyecto y la inclusión de actividades no conducentes al logrode estos.Fracasos en la ejecución por no estar claramente definidas las responsabilidades y no contar conmétodos para el adecuado seguimiento y controlInexistencia de una base objetivo y consensual para comparar lo planificado con los resultadosefectivos.Desde este entonces, se han adoptado otras metodologías de medición y gestión más innovadoras hastallegar al Cuadro de Mando Integral – BSC. (Hoy en día la Metodología del Marco Lógico se ve cómocomplemento del BSC)
  11. 11. Sistema de Evaluación para un Auténtico Federalismo (SEAF)Medición de resultados:Evaluación estratégica y de desempeñoEl desarrollo del Sistema de Evaluación para un Auténtico Federalismo (SEAF) atiende aCriterios de la reforma federal y responde a los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo2001-2006 y del Programa Especial para un Auténtico Federalismo, busca generar informaciónoportuna, relevante y confiable que apoye la toma de decisiones y desarrollar procesos deevaluación por medio de indicadores que coadyuven al cumplimiento de las metas y objetivosinstitucionales.El SEAF es una propuesta innovadora para la medición de resultados, evaluación estratégica ydesempeño gubernamental. El propósito es transitar de un esquema basado en el reporte deacciones realizadas, a la incorporación de indicadores que midan impactos y resultados. Estosse constituyen mediante la relación entre dos ó más variables: una de ellas cuantifica lasacciones realizadas y la otra la dimensión de la demanda, problema ó población objetivo.La utilidad del sistema, está sujeta al entendimiento, aceptación y empleo por parte de lasentidades participantes en el proceso, de manera que la nueva lógica de evaluación prevalezcasobre prácticas anteriores.
  12. 12. Antecedentes y Marco LegalACUERDO EMITIDO POR LA SHCP EL 31 DE MARZO DEL 2008 EN EL QUE SE ESTABLECE:Las disposiciones generales del Sistema de Evaluación del Desempeño.la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal; 3, 6, 110, 111 y Sexto Transitorio de la Ley Federalde Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria; Décimo Séptimo Transitorio del Decreto de Presupuestode Egresos de la Federación para el Ejercicio Fiscal 2008; 4o. del Reglamento Interior de la Secretaría deHacienda y Crédito Público, y 6 del Reglamento Interior de la Secretaría de la Función Pública, yCONSIDERANDOQue la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria establece el Sistema de Evaluacióndel Desempeño como el conjunto de elementos metodológicos que permiten realizar, con independenciade otros sistemas, una valoración objetiva del desempeño de los programas, bajo los principios deverificación del grado de cumplimiento de metas y objetivos, con base en indicadores estratégicos y degestión, para: Que de conformidad con la Ley de referencia corresponde a las secretarías de Hacienda yCrédito Público y de la Función Pública emitir las disposiciones para la aplicación y evaluación de losindicadores del Sistema de Evaluación del Desempeño, los cuales deberán formar parte del Presupuestode Egresos de la Federación, incorporar sus resultados en la Cuenta Pública y ser considerados paraefectos de la programación, presupuestación y ejercicio de los recursos; Que en términos de lo previsto enla citada Ley los recursos federales que ejerzan las entidades federativas, los municipios y los órganospolítico-administrativos de las demarcaciones territoriales del Distrito Federal, así como sus respectivasadministraciones públicas paraestatales o cualquier ente público de carácter local, serán evaluadosconforme a las bases establecidas en el propio ordenamiento.
  13. 13. Antecedentes y Marco LegalContenidos también en la :LEY FEDERAL DE PRESUPUESTO Y RESPONSABILIDAD HACENDARIA Y SU REGLAMENTOÚltima reforma publicada DOF 01-10-2007Nueva Ley publicada en el Diario Oficial de la Federación el 30 de marzo de 2006 LI. Sistema de Evaluación del Desempeño: el conjunto de elementos metodológicos que permitenrealizar una valoración objetiva del desempeño de los programas, bajo los principios de verificacióndel grado de cumplimiento de metas y objetivos, con base en indicadores estratégicos y de gestiónque permitan conocer el impacto social de los programas y de los proyectos; Artículo 7.- Las dependencias coordinadoras de sector orientarán y coordinarán la planeación, programación, presupuestación, control y evaluación del gasto público de las entidades ubicadas bajo su coordinación.
  14. 14. Discusión grupal Discusión grupal ¿Como definiría usted el concepto de estrategia?
  15. 15. Concepto de estrategia Según Michael Porter … En términos simples … s de da un i a tiv ac gar e le nd nl o ció mite optim a r bin pe do om nos ultaC e qu res Cost savings from Costs eliminating & reducing Value Cost advantages Innovation …. La estrategia consiste en seleccionar el from high volume conjunto de actividades en que una Buyer value Superior value by raising & creating organización debe sobresalir para crear una copyright Kim & Mauborgne posición competitiva única y sostenible … …. La estrategia es el rumbo o camino a … La esencia de la estrategia consiste en seguir para alcanzar una visión de futuro. seleccionar actividades distintas de la competencia … … La estrategia está sustentada en una propuesta de valor única que establezca … La estrategia implica decidir “que no claramente las fortalezas diferenciadoras hacer” … sobre la competencia.
  16. 16. Una buena estrategia es suficiente? Logro de la Formulación de la Ejecución de la visión = estrategia + estrategia Discusión grupal ¿Cuál es el mayor desafío de una organización? ¿Formular la estrategia ó lograr que la misma se ejecute correctamente?El BSC es una poderosa herramienta para describir e implementar la estrategia de una organización
  17. 17. Elementos Principales de la Estrategia…Comprensión: Para mover a gente en una sola dirección es necesario que todos comprendan laestrategiaDiferenciación: Elegir un conjunto de actividades diferentesCompensaciones: Decidir qué no hacer, la organización debe estar en línea con lo que ladirección elija hacer y debe crear valor a partir de esa posición estratégica.Encaje: Las actividades elegidas deben encajar unas con otras para que el éxito sea sostenible.Continuidad: Aunque los cambios estructurales importantes dentro del sector puedan llevar a uncambio en las estrategias, en general éstas no deben reinventarse constantemente. “La estrategia es un componente obligado de éxito”El 70% de los fracasos de los directores generales no es el resultado de una estrategia pobre,sino de una pobre ejecución.
  18. 18. Entonces, ¿Qué es el BSC ?El BSC (Balanced Scorecard) fue propuesto por Robert Kaplan y David Norton hace más de 10 años,desde entonces, el concepto ha sido adoptado por todo tipo de empresas, de fabricación y de servicios,con y sin ánimo de lucro, públicas y privadas, en prácticamente todos los países desarrollados y en víasde desarrollo del mundo. En estos diez años, el cuadro de mando integral ha evolucionado desde supropósito inicial de ser un sistema mejorado de medir el rendimiento hasta convertirse en un nuevométodo de gestión, uno por el que la totalidad de la empresa se dedica a poner en marcha y mejorar suestrategía.Según estudios publicados en el “Harvard Business Review” 7 de cada 10 empresas no están satisfechascon sus esfuerzos para medir resultados. Cada vez más, las empresas llegan a la conclusión de quemedir los resultados de su actividad es más crucial que nunca, pero los sistemas que usan para reunir,supervisar y compartir información sobre resultados contienen fallos estrepitosos. Aunque los métodosempresariales modernos se han transformado drásticamente en las últimas décadas, los sistemas paramedir resultados han quedado anclados en el pasado.En la economía actual, activos intangibles como la preparación de los empleados, las relaciones conclientes, usuarios y proveedores y las culturas innovadoras representan la clave para crear valor. Además,el papel de la estrategia tiene más importancia hoy en día que nunca.El cuadro de mando integral (BSC) ha demostrado ser una herramienta de eficacia probada en nuestrointento por captar, describir y traducir activos intangibles a un valor real que pueda comprender todas laspartes interesadas en una entidad, y al mismo tiempo, permitir que las organizaciones puedan poner enmarcha sus estrategias diferenciadoras.
  19. 19. Mejores prácticas SFO (5 pasos a seguir) #1 Traducción de la estrategia #5 Liderazgo Ejecutivo Describir la estrategia Crear sentido de urgencia en forma clara y estratégica para movilizar a la precisa organización #2 Alineación de la STRATEGY organización #4 Proceso continuo Identificar la contribución Crear un proceso de estratégica de cada Area de revisión y actualización la organización continua de la estrategia #3 Tarea de todos Alinear el desempeño individual, competenciasFuente: David Norton y Robert Kaplan
  20. 20. #5- Liderazgo ejecutivo #5 Liderazgo ejecutivo • Consolidar Equipo de #1 Traducción de la #5 Liderazgo Ejecutivo Liderazgo estrategia – Eliminando el sesgo funcional #2 Alineación de la STRATEGY #4 Proceso continuo 2. Crear Sentido de Urgencia organización – ‘Descongelar’ a la organización #3 Tarea de todos – Demostrar la necesidad de un cambio Mejores Prácticas 3. Poner la estrategia en el centro de las decisiones Consolidar equipo de líderes – Cambiar agenda equipo de líderes dando Crear sentido de urgencia prioridad a la estrategia y no a la operación estratégica 4. Crear Sentido de Responsabilidad Poner la estrategia en el centro de las decisiones – Todos somos responsables por la ejecución Crear sentido de responsabilidad de la estrategia Cambiar la cultura 5. Cambiar la Cultura OrganizacionalFuente: David Norton y Robert Kaplan
  21. 21. Ejemplos de los resultados alcanzados en empresas de IP con el BSC Ingresos más del doble Resultado neto de $7.8 millones a 21% crecimiento ingresos Satisfacción del cliente = 70% $150 millones 14% de reducción gastos operativos Premio oficial público (3 años) (3 años) (2 años) 200% crecimiento EVA entre 2000 y 2003 Chrysler Group Alcanzó liderazgo industria en 2004 $637 millones de perdida $1.9 billones ganancia operativa (3 años) 450% de incremento en # de clientes Mejor banco en línea (3 años) Primero a último en ganancias Saatchi & Saatchi $1.2b incremento en cash flow + $2b valor 30% incremento en utilidades 100% incremento en ROI 9% incremento en ingresos en dos años (2003 -2004) (3 años) (2-5 años) 33% incremento en resultado neto Alcanzó liderazgo en la (2 años) industria en América LatinaFuente: David Norton y Robert Kaplan
  22. 22. Traducción de la estrategia Traducción de la KPI´s Metas Iniciativas estratégicas estrategia Perspectiva financiera Creación #1 Traducción de la estrategia #5 Liderazgo Ejecutivo de valor Crecimiento ño Productividad ingresos M é tricas a utilizar para desempe ñ o actual y Proyectos a desarrollar medir el cumplimiento para cerrar la brecha Nivel de desempe Perspectiva clientes entre el nivel de STRATEGY del objetivo esperado #2 Alineación de la organización #4 Proceso continuo esperado Precio Calidad Disponib. servicio Imagen #3 Tarea de todos Perspectiva procesos Operación Relacionamiento Innovación SSPA con el cliente • # de clientes • 80% de los Conocer al • CRM (Customer Relationship cliente con perfil clientes Mejores Prácticas completo managemet) Mapear la estrategia Perspectiva Aprendizaje y crecimiento Definir indicadores Capital Capital Capital Establecer metas humano tecnológico organizacional Definir y prioritizar iniciativasFuente: David Norton y Robert Kaplan
  23. 23. Proceso continuo Proceso continuo CEO MKTG CFO OSM #1 Traducción de la estrategia #5 Liderazgo Ejecutivo Equipo ejecutivo Formular y Asegura la OPS Unidos por una comunicar la sola visión de la SMO ejecución de estrategia estrategia la estrategia STRATEGY R&D CIO #2 Alineación de la organización #4 Proceso continuo HRO #3 Tarea de todos Estrategias Mejores Prácticas Feedback Traducción Objetivos estratégicos RAEs Probar hipótesis y generar aprendizaje Ciclo de Indicadores y metas Crear oficina de ejecución de la estratégico aprendizaje estrategia Iniciativas Realizar reuniones estratégicas Alinear planeación operativa y Operación presupuestos con la estrategia Comunicar la estrategiaFuente: David Norton y Robert Kaplan
  24. 24. Módulo 1Organización de un proyecto de Balanced Scorecard
  25. 25. Conformación de los equipos INTEGRANTES ROLESEquipo Directivo • Equipo Directivo (tiempo • Patrocinador de la iniciativa parcial 20 hs, durante las • Provee definiciones estratégicas 10 semanas que dura la • Responsable de convencer de la necesidad de fase de diseño) cambio • Crea sentido de urgencia estratégica • Promueve el cambio culturalEquipo de Trabajo • Líder de tiempo completo • Lleva a cabo las actividades del proyecto • 1 Recurso por Dirección • Confecciona el modelo de BSC y lo propone al Equipo Directivo (tiempo parcial 1 día a la para su aprobación semana) • Apoya al Equipo de Líderes en la venta del BSC a la organización • Brinda la capacitación en BSC • Coordina acciones de comunicación y cambio culturalRecursos Humanos • Profesionista de RH • Definir y ejecutar el plan de comunicación (tiempo parcial 1 día a la • Articular programa para actuar sobre barreras al cambio semana) • Apoyar al Equipo de Líderes a definir e implantar acciones para promover el cambo cultural
  26. 26. Como seleccionar al Core Team (Equipo de Trabajo) Equipo de Trabajo • Con visión estratégica • Comprensión integral del servicio (conocimiento del contexto competitivo) • Conocimiento de la organización • Excelentes habilidades para relacionarse y comunicarse • Habilidades de conducción y capacidad para trabajar en equipo CEO COO Oficina de Ejecución • Fuertes habilidades analíticas, de de la Estrategia organización y administración CFOCIO • Potencial para crecer en la organización y tomar la (OSM) R&D HRO responsabilidad de la coordinación de la ejecución de la estrategia Este Equipo es el dueño del proceso de revisión y actualización de la estrategia
  27. 27. Factores claves en la etapa de organización  Entendimiento de que el Balanced Scorecard no es proyecto de métricas sino un modelo de gestión estratégica  Conformación de un Equipo de Líderes con una presencia activa como patrocinador de la iniciativa  Adecuada conformación del Core Team (no asignar al que tiene más tiempo disponible)  Reunión de kick off dónde se comunique claramente que no se trata de proyecto de métricas y control  Estructuración de un fuerte plan de comunicación con foco en: ¿Porqué se ha decidido implantar el modelo?; ¿Cuáles son los beneficios esperados? y ¿Cómo dirigir a cada persona hacia un cambio de mentalidad enfocado a ofrecer el mejor servicio posible a la cuidadanía?
  28. 28. Módulo 1Descripción de la estrategia Mapas estratégicos
  29. 29. Descripción de la estrategia… el primer paso debe ser clarificar los términos y conceptos que están confusos … sólo después que este acuerdo haya sido alcanzado podemos esperar compartir una visión de futuro … Fuente: Carl Von Clausewitz - Estratega Militar del siglo XIX El mapa estratégico es el modelo que permite describir la estrategia clarificando el camino de generación de valor a recorrer para alcanzar la visión
  30. 30. Elementos críticos del BSC ¿Porqué Existimos? Cuadro de Mando Integral Misión ¿Cuál es nuestra razón de ser? Son los principios intemporales que nos guían. ¿Cómo esperamos que Valores nuestra gente se comporte? ¿Cómo nos vemos en el futuro? Visión ¿A qué quiero llegar? Actividades diferenciadoras¿Qué puedo hacer hoy para ofrecer a Estrategía mis usuarios un mejor servicio?
  31. 31. Concepto de mapa estratégico Las Cuatro Perspectivas… Perspectiva de Clientes (Misión Pública) • El mapa estratégico expresa en una página la ¿Cómo podemos motivar una mayor y más comprometida representación visual de las relaciones de participación ciudadana y mejorar nuestros servicios? causa efecto entre los componentes de la ¿Qué debemos hacer para generar en la ciudadanía una sólida estrategia de una organización confianza? • El mapa estratégico se compone de cuatro Perspectiva de Procesos Internos perspectivas: Clientes, Procesos Internos , ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta Aprendizaje y Crecimiento y Financiara de valor a nuestros clientes y usuarios para ser altamente eficientes ? • Las perspectivas financieras y de clientes describen el resultado que se desea alcanzar Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento en términos de optimización de recursos y de procuración de mejora de servicios ¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia ? • Las perspectivas de procesos y aprendizaje y crecimiento describen los desafíos que debe enfrentar la organización para alcanzar su Perspectiva Financiera estrategia de productividad y lograr implementar su propuesta diferenciadora de ¿Cómo podemos optimizar nuestros recursos? valor ¿Cómo podemos minimizar costos y maximizar productividad?Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  32. 32. Identificar el destino estratégico Actividades • Cambios previstos en el entorno, dimensión de la demanda, problemas, problema objetivo (oportunidades y amenazas)1 • Misión y Visión (foto de la organización en un Análisis de información (visión, horizonte a 6 años) misión, plan estratégico, etc. • Desafíos en cuanto a responsabilidad social • Desafíos de mejoras: Usuarios objetivo (target)2 Oferta de productos y/o servicios Entrevistas con Equipo Canales Directivo Geografías Propuesta diferenciadora de valor3 • Desafíos en cuanto a productividad (gestión de costos y gastos y administración del capital) Taller de trabajo con equipo Directivo
  33. 33. Identificar el destino estratégico Actividades • Fortalezas y debilidades de nuestra organización • Capacidades que la organización debe desarrollar1 para ofrecer el mejor servicio posible a la población y alcanzar su visión de largo plazo Análisis de información (visión, misión, plan estratégico, etc.2 Entrevistas con Equipo Directivo3 Taller de trabajo con equipo Directivo
  34. 34. Perspectiva de Misión Pública (Clientes) Perspectiva de Misión Pública • Un componente clave de la estrategia de ¿Cómo podemos motivar una mayor y más crecimiento es identificar el segmento de comprometida participación ciudadana y mejorar nuestros servicios? usuarios objetivo. ¿Qué debemos hacer para generar en la ciudadanía una sólida confianza? • Para realizar una adecuada segmentación podrían considerarse: Perspectiva de Procesos Internos Por un lado ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes y usuarios  Factores demográficos: Edad, ingresos, sexo, para ser altamente eficientes ? ocupación, salud, etc.  Factores geográficos: Nación, región, ciudad, condición urbana o rural, etc. Perspectiva de Aprendizaje y  Clasificación de Necesidades: Obras públicas, Crecimiento licencias y permisos, apoyos, atención, etc.¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia ? Por otro lado  Beneficios buscados: Precio, calidad, disponibilidad, variedad, funcionalidad, etc.  Tipo de relación buscada: Relación (profundo, Perspectiva Financiera moderado, ninguno), Servicio y atención ¿Cómo podemos optimizar nuestros recursos? (excelente, buena, indistinta) ¿Cómo podemos minimizar costos y maximizar productividad?Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  35. 35. Perspectiva Interna Identificar Areas de Oportunidad Perspectiva de Misión Pública¿Cómo podemos motivar una mayor y más comprometida participación ciudadana y mejorar nuestros servicios? ¿Qué debemos hacer para generar en la ciudadanía una sólida confianza? Perspectiva de Procesos Perspectiva de Procesos Internos Procesos de Procesos de Procesos de Proceso ambienta Operación gestión del Cliente Innovación les y sociales ¿En que debemos ser excelentes para Entregar Gestionar Crear Mejorar medio entregar la propuesta de valor a nuestros Servicios adecuados relación con el cliente nuevos productos ambiente y comunidad clientes y usuarios para ser altamente eficientes ? • Abastecimiento • Selección/ • Identificación • Protección • Producción • Captación / oportunidad medio ambiente Perspectiva de Aprendizaje y • Distribución Satisfacción • Gestión cartera • Aseguramiento Crecimiento • Relacionamiento de proyectos de seguridad y R&D salud • Servicio / • Diseño y • Empleador de ¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para Atención asegurar la ejecución de la estrategia ? desarrollo elección • Lanzamiento • Inversión en la comunidad Perspectiva Financiera ¿Cómo podemos optimizar nuestros recursos?Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  36. 36. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Identificar activos intangibles Perspectiva de Misión Pública Perspectiva de procesos¿Cómo podemos motivar una mayor y más comprometida participación ciudadana y mejorar nuestros servicios? Proceso ambienta Procesos de Procesos de Procesos de Operación gestión del Cliente Innovación les y sociales ¿Qué debemos hacer para generar en la ciudadanía una sólida confianza? Entregar Gestionar Crear Mejorar medio y producir producto relación con el cliente nuevos productos ambiente y comunidad Perspectiva de Procesos Internos ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes y usuarios para ser altamente eficientes ? Familias de Portafolio Agenda de puestos estratégico cambio de la estratégicos de TI organización Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ¿Cuáles son las activos intangibles que Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia ? Capital de Capital Capital Humano la información organizacional •Habilidades •Sistemas •Cultura •Conocimiento •Bases de datos •Liderazgo Perspectiva Financiera •Entrenamiento •Redes •Alineación ¿Cómo podemos optimizar nuestros recursos? •Trabajo en equipo ¿Cómo podemos minimizar costos y maximizar productividad?Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  37. 37. Perspectiva Financiera Identificar opciones para optimizar recursos y ser más productivos Perspectiva de Clientes (Misión Pública) Perspectiva financiera 1 Paso 1: Establecer objetivos ¿Cómo podemos motivar una mayor y más comprometida financieros participación ciudadana y mejorar nuestros servicios? Optimizar recursos ¿Qué debemos hacer para generar en la ciudadanía una sólida confianza? Productividad Crecimiento Mejorar Optimizar Nuevas Potenciar Perspectiva de Procesos Internos estructura Utilización fuentes de fuentes de costos activos ingresos actuales ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes y usuarios para ser altamente eficientes ? Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia ? • En la perspectiva financiera la organización debe identificar cuál es su estrategia de productividad y eficiencia para lograr Perspectiva Financiera optimizar sus recursos al máximo y procurar ¿Cómo podemos optimizar nuestros recursos? ser más productivos ¿Cómo podemos minimizar costos y maximizar productividad?Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  38. 38. Asignación de responsabilidades (ejemplo) 1 Paso 1: Establecerde Misión Pública Perspectiva objetivos Paso 3: Asignar ¿Cómo podemos motivar una mayor y más comprometida financieros responsables participación ciudadana y mejorar nuestros servicios? ¿Qué debemos hacer para generar en la ciudadanía una sólida confianza? Cada uno de los objetivos de las Perspectiva de Procesos Internos perspectivas deberá ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta tener un Sponsor ó de valor a nuestros clientes y usuarios para ser altamente responsable primario eficientes ? El sponsor o responsable primario debe ser un Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento miembro del Equipo Directivo ¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia ? Como responsable primario debe proponer y coordinar la ejecución de los proyectos cuya Perspectiva Financiera COO ejecución permitirá Comité alcanzar el objetivo Directivo CEO¿Cómo podemos optimizar nuestros recursos? ¿Cómo podemos minimizar costos y maximizar CFO productividad?Fuente: Caso de estudio Harvard Business Schoool
  39. 39. Mapa Estratégico – unidad gubernamental Maximizar la satisfacción del usuarioMisión Pública Comprender y Participar Proveer(Clientes) anticipar las concientemente y prácticamente Entregar de manera Mantener el sistema necesidades de y contribuir a soluciones eficiente generando operativo y negocio de los cubrir efectivas e consenso funcional usuarios necesidades innovadorasProcesos Probar el concepto Mejorar yInternos Explorar alternativas simplificar de manera constante la y anticipar el uso de Construirlo bien, Bajarnos del 3er piso experiencia del nuevas tecnologías Revisar y simplificar mantenerlo sano usuario continuamente las prácticas y procedimientos internos Habilidades y entrenamiento: contratar, desarrollar y retener a los colaboradores de sólido desempeño Aprendizaje y Información y Comunicación: compartir información, escuchar más, y responder Crecimiento Cultura: Promover un ambiente que estimule, reconozca y premie la Crear responsabilidad y sentido de propiedad Asegurar el trabajo en equipo que promueva el respeto mutuo, soporte y aprendizaje Ser consistenteFinanciera Generar más impacto con nuestro dinero/ Optimizar Recursos Enfoque del Cliente Conocimiento de nuestro Negocio Mantenernos actualizados en tecnología Trabajo Eficiente Ser Participativo
  40. 40. 40
  41. 41. 41
  42. 42. Oficina Coordinadora para Prevención del Terrorismo y Respuesta a Emergencia (COTPER, por sus siglas en inglés) 42
  43. 43. Sistema Escolar del Condado de Fulton 43
  44. 44. Cascadeando el Balanced Scorecard Misión, Valores,Visión Mission, Values, Vision Estrategia Strategy Permite a todos Financial Customer Internal Processes Emp. L. & G. demostrar cómo Highest Level Scorecard Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives contribuyen a las metas generales.  Crear un B.U. Level, etc. Financial Customer Internal Processes Emp. L. & G. Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives lenguaje consistente para medir.Department, Group Financial Customer Internal Processes Emp. L. & G. Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives  Lograr mucha level precisión al igual que concentración Balanced Team and Personal Balanced Scorecards Individual Scorecard de Equipo e en la estrategia
  45. 45. Caso Práctico
  46. 46. ConsignaFormar equipos de trabajo por cada mesaProponer el mapa estratégico de la CFEDibujar la solución propuesta en el rotafolio que les ha sido proporcionadoElegir un representante del equipo que será responsable de presentar la solución propuesta a los restantes equipos de trabajo La información aquí contenida es para fines ilustrativos únicamente y no quiere decir que sea real.Tiempo de la actividad: 1 hora
  47. 47. (Ver Anexo)La generación de energía eléctrica inició en México a fines del siglo XIX. La primera plantageneradora que se instaló en el país (1879) estuvo en León, Guanajuato, y era utilizada porla fábrica textil “La Americana”. Casi inmediatamente se extendió esta forma de generarelectricidad dentro de la producción minera y, marginalmente, para la iluminaciónresidencial y públicaAlgunas compañías internacionales con gran capacidad vinieron a crear filiales, como TheMexican Light and Power Company, de origen canadiense, en el centro del país; elconsorcio The American and Foreign Power Company, con tres sistemas interconectadosen el norte de México, y la Compañía Eléctrica de Chapala, en el occidente.A inicios del siglo XX México contaba con una capacidad de 31 MW, propiedad deempresas privadas. Para 1910 eran 50 MW, de los cuales 80% los generaba The MexicanLight and Power Company, con el primer gran proyecto hidroeléctrico: la planta Necaxa, enPuebla. Las tres compañías eléctricas tenían las concesiones e instalaciones de la mayorparte de las pequeñas plantas que sólo funcionaban en sus regiones.En ese período se dio el primer esfuerzo para ordenar la industria eléctrica con la creaciónde la Comisión Nacional para el Fomento y Control de la Industria de Generación y Fuerza,conocida posteriormente como Comisión Nacional de Fuerza Motriz.Fue el 2 de diciembre de 1933 cuando se decretó que la generación y distribución deelectricidad son actividades de utilidad pública.
  48. 48. En 1937 México tenía 18.3 millones de habitantes, de los cuales únicamente siete millonescontaban con electricidad, proporcionada con serias dificultades por tres empresas privadas.En ese momento las interrupciones de luz eran constantes y las tarifas muy elevadas, debidoa que esas empresas se enfocaban a los mercados urbanos más redituables, sin contemplara las poblaciones rurales, donde habitaba más de 62% de la población. La capacidadinstalada de generación eléctrica en el país era de 629.0 MW.Para dar respuesta a esa situación que no permitía el desarrollo del país, el gobierno federalcreó, el 14 de agosto de 1937, la Comisión Federal de Electricidad (CFE), que tendría porobjeto organizar y dirigir un sistema nacional de generación, transmisión y distribución deenergía eléctrica, basado en principios técnicos y económicos, sin propósitos de lucro y conla finalidad de obtener con un costo mínimo, el mayor rendimiento posible en beneficio de losintereses generales. (Ley promulgada en la Ciudad de Mérida, Yucatán el 14 de agosto de1937 y publicada en el Diario Oficial de la Federación el 24 de agosto de 1937).Sin embargo, hoy en día a pesar de su capacidad instalada, la CFE tiene una problemáticaimportante, la población en México hoy en día es de más de 24 millones de habitantes,existen problemas de suministro, robo (diablitos), corrupción de empleados, problemas con elsindicato, tecnología obsoleta, carencias presupuestales, problemas de cobro, deficienciasen el servicio, etc.
  49. 49. Mapa Estratégico – Propuesta de solución Maximizar la satisfacción mis usuarios proporcionando un servicio de energía eléctrica de primer nivel Misión Comprender y Participar Pública Proveer soluciones anticipar las concientemente y Entregar de manera Mantener el sistema (Clientes) efectivas e necesidades de los contribuir a cubrir eficiente generando operativo y funcional innovadoras usuarios sus necesidades consenso Procesos Liderazgo en costos Orientación al cliente con rentabilidad Diferenciación Exigencias Ambientales Internos Garantizar Desarrollar Optimizar consumo Alcanzar niveles El cumplimiento de Generar una imagen nuevos nichos de cable e insumos óptimos de utilización compromisos Asegurar la calidad positiva en el mercado de valor agregado de servicios del servicio Eficiencia Minimizar Operativa Mejorar eficiencia en Optimizar los plazos Asegurar almacenamiento y Asegurar Insumos reclamaciones de financiación y Cumplimiento de de clientes Fortalecer capacidad distribución a precios cobros exigencias ambientales de innovación competitivos y regulatorias Cultura: Promover un ambiente que estimule,Aprendizaje Comunicación y Sistemas: Llevar reconozca y premie la participación y entrega de y acabo una campaña interna nuestros empleados hacia la consecusión deCrecimiento nuestros objetivos Habilidades y contra corrupción y otra externa entrenamiento: contratar, contra rezagos Crear responsabilidad y sentido de propiedad desarrollar y retener a los Asegurar el trabajo en equipo que promueva colaboradores de sólido Actualizar Plataforma el respeto mutuo y aprendizaje desempeño Tecnológica Ser consistenteFinanciera Generar más impacto con nuestro Maximizar productividad en función de dinero/ Optimizar Recursos Minimizar costos la demanda
  50. 50. Módulo 2Definición de indicadores
  51. 51. El Mapa estratégico no es suficienteEjecución de Descripción de Medición de la Gestión dela estrategia = la estrategia + estrategia + estrategia ... No se puede medir lo que no se puede describir …. Fuente: David P. Norton ... No se puede gestionar lo que no se puede medir …. Fuente: David P. Norton
  52. 52. Definición de indicadoresLos Indicadores de desempeño son las métricas que utilizamos para medir el avance en el logro de los objetivos estratégicos - Traducen claramente el significado del objetivo -
  53. 53. Propósito de los indicadoresComunicación de la estrategia Estrategias  Direccionan a la organización hacia el Traducción comportamiento deseado (rumbo) Ciclo de Traducción y Retroalimentación aprendizaje comunicación  Dan a los individuos una clara definición con respecto a lo que se espera de ellos Operación Retroalimentación Estrategias  Comprobar el progreso de la organización en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos Traducción Ciclo de Traducción y Retroalimentación aprendizaje comunicación  Monitorear el cumplimiento de las hipótesis estratégicas Operación establecidas en el mapa estratégico
  54. 54. Propósito de los indicadoresEvaluación Estratégica ¿Cómo nos vamos a medir?La evaluación estratégica se realiza mediante indicadores que miden el grado decumplimiento de los objetivos institucionales y sus programas (contenidos en el mapaestratégico) en términos de impacto o cobertura alcanzada. Son útiles para la toma dedecisiones en el proceso de planeación y presupuesto; para la concertación de lasestructuras programáticas, en la reorientación de políticas y programas gubernamentales, ypara determinar los resultados logrados por las dependencias ó entidades en elcumplimiento de los objetivos institucionales.Los indicadores estratégicos reflejan el logro de los objetivos, la naturaleza, enfoque yalcance de cada programa ó actividad institucional y son elaborados tomando enconsideración los siguientes criterios: El propósito del programa ó actividad institucional Los diferentes servicios ó productos que genera Las necesidades de sus clientes ó beneficios Sus principales factores de insatisfacción Los factores críticos de éxito
  55. 55. Importancia de los indicadoresEvaluación del DesempeñoLa importancia de la evaluación de políticas y proyectos federalistas radica en laoportunidad que ofrece para identificar los avances o desviaciones respecto a loplaneado, pudiendo complementarse con encuestas que reflejen la percepciónciudadana con respecto a su impacto en el entorno.Es responsabilidad de cualquier organización, institución y dependencia del sectorpúblico permitir, mantener el control de la operación, detectar y/o prevenirdesviaciones que pueden impedir el logro de los objetivos, comparar los resultadosobtenidos con las metas intermedias y determinar el monto de recursos necesariospara implementar los proyectos. Así también, permitir la ejecución exitosa deestrategias y verificar la efectividad de las acciones realizadas.
  56. 56. Indicadores de desempeñoLos Indicadores de desempeño dimensionan los siguientes aspectos: la alineación derecursos entendida cómo la congruencia entre los recursos aprobados y su suministro entiempo y forma, la eficiencia y la calidad del proyecto medida cómo la productividad en el usode los recursos financieros, materiales y humanos y las características ó atributos de losproductos o servicios y la satisfacción de los usuarios.Los Indicadores de Desempeño pueden clasificarse en:Gestión: Verifican la racionalidad, transparencia y productividad en el uso de los recursospúblicos y proporcionan información sobre la eficiencia con que se ejercen las funciones óprocesos clave.Proyecto: Determinan los resultados de éste y el desarrollo de acciones relevantes,proporcionan información sobre el avance de los proyectos y su aportación directa al logro deobjetivos.Servicios: miden los atributos cualitativos de los servicios y la satisfacción de los usuarios,proporcionan información sobre la calidad con que se otorgan de acuerdo a estándarespreviamente definidos con relación a las necesidades y expectativas de los usuarios.
  57. 57. Ejemplo de Indicadores Objetivo Resultado esperado Indicador de desempeño Tipo • Medir el avance en la • Porcentaje de Funcionarios de capacitación y certificación de las administraciones localesFortalecimiento de los funcionarios y empleados de que se capacitan con base en Servicio Gobiernos Locales Gobiernos Locales las normas de competencia y certifican sus conocimientos y habilidades • Medir el compromiso de los • Porcentaje de Gobiernos Gobiernos Locales para Locales que cuentan y aplican Proyecto evaluar los resultados de su sistemas de indicadores y Gestión programas de mejoras • Medir la transparencia y eficiencia en los procesos de reclutamiento, • Número de Gobiernos locales evaluación, actualización y que implementan el servicio Proyecto desarrollo de los servidores público de carrera públicos en los gobiernos locales • Resultados de la Planeación • Número de proyectos Desarrollo Regional elaborados en los mecanismos Equilibrado regional Gestión de desarrollo regional que han sido ejecutados
  58. 58. Formando un catálogo de indicadores Actividades Analizar los objetivos … Deben estar expresados siempre en términos1 establecidos en el Mapa cuantitativos (unidad monetaria, porcentaje, unidades físicas, Estratégico índices, ratios, etc.) Identificar claramente los2 resultados deseados … Deben servir para poder tomar decisiones a que definen el éxito en la partir de los datos que arrojan consecución del objetivo Establecer la métrica que3 mejor permita medir el … Deben ser claros y simples con una fórmula de logro del resultado esperado (procurar una cálculo fácil de entender sola métrica, si existen varias seleccionar la mejor)
  59. 59. Catálogo indicadores (ejemplo) Objetivo FórmulaC1 Asegurar satisfacción de usuarios Resultados de encuestas de satisfacción a usuariosC2 Entregar de manera eficiente creando concenso Crecimiento en entregasC3 Mantener el sistema operativo y funcional Reportes de fallas a sistemas operativos y funcionalesP1 Revisar continuamente prácticas y procedimientos Frecuencia de actualización de prácticas y internos procedimientosP2 Mejorar y simplificar de manera constante la experiencia Calificación de resultados de encuestas a usuarios del usuarioP3 Explorar nuevas alternativas y uso de tecnologías Índice de percepción del clientes (focus groups)A1 Desarrollar habilidades requeridas en personal clave Cobertura de competencias estratégicasA2 Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías Tecnologías incorporadas / Tecnologías identificadasA3 Garantizar alineación de la gente con la estrategia Posiciones clave con objetivos individuales alineados con la estrategiaF1 Autonomía Financiera de las entidades federativas y Ingresos Propios / Ingresos Totales de Estados y municipios MunicipiosF2 Crecimiento de Transferencias Federales a través del Aportaciones Federales como porcentaje del gasto total Mecanismo de aportaciones de cada entidad descentralizado de la federaciónF3 Lograr eficiencia en costos Costos operativos sobre ingresos
  60. 60. Paso II – Detallamiento de indicadores Actividades  La frecuencia de actualización, establece cada cuando se medirá Una vez definido el1 primer borrador del el indicador y deberá estar definida en función catálogo, establecer para del objetivo al que se desea medir cada uno de los indicadores: - Unidad de medida  La formula de cálculo debe estar claramente - Frecuencia de definida y debe ser simple actualización - Formula - Fuente de la información - Responsable del  La fuente de la información para su cálculo indicador debe ser confiable Completar la matriz de detallamiento de  Debe existir un responsable para su cálculo y indicadores un responsable por su desempeño (los cuales generalmente no coinciden)2 Establecer semáforos para cada indicador
  61. 61. Matriz de detallamiento de indicadores Unidad Responsable Disponibilidad / Objetivo Responsable Indicador Intención Frecuencia Fórmula Fuente de desempeño calidad Estratégico del dato medida Ingresos Monitorear que Anual (a / b) SAP Pesos Roberto  Julio  Disponible; propios / entidades López – Loyola Autonomía Ingresos federativas y Donde, (Director de  (Contralor)  Calidad del dato: Financiera de Totales de municipios a = Ingresos Finanzas) Media Entidades Estados y generen ingresos propios Federativas y Municipios propios b = Ingresos Municipios suficientes para totales ser autónomos Monto total Monitorear que Trimestral a SAP Pesos Ignacio Díaz  Juan  Disponible, de costos y el nivel de costos/ Donde, Cárdenas gastos gastos se a = Monto de  calidad del dato: mantenga dentro costos y Media Optimizar de los parámetros gastos delcostos y gastos esperados para no período desviarse de partidas presupuestales % de Monitorear que Mensual a /b SAP Pesos Pedro  Marcos  DisponibleFortalecimiento Funcionario los funcionarios Donde, Salidas Celaya de los s que se de las a=  Calidad: Alta Gobiernos capacitan administraciones capacitados Locales locales se b= número de capaciten funcionarios
  62. 62. Establecimiento de semáforos Actividades Finalmente, deben establecerse los rangos de tolerancia bajo los cuáles el semáforo que acompaña al indicador se considerará verde, amarillo o rojo Una vez definido el1 primer borrador del catálogo, establecer para cada uno de los El semáforo verde significa que el desempeño del indicadores: indicador alcanza o supera el resultado esperado - Unidad de medida Desempeño >/= al resultado esperado - Frecuencia de actualización - Formula El semáforo en amarillo significa que el desempeño del indicador no alcanza el resultado - Fuente de la esperado, pero la desviación no es tan significativa información - Responsable del Desempeño hasta x% < al resultado esperado indicador El semáforo en rojo significa que el desempeño del Completar la matriz de indicador no alcanza el resultado esperado, y que detallamiento de la desviación si es significativa indicadores Desempeño más de x% < al resultado esperado2 Establecer semáforos para cada indicador
  63. 63. Mejores Prácticas 1 indicador de resultado para cada objetivo estratégico (dos ocasionalmente) Cuando más de una medición es aplicable a un objetivo, debe elegirse aquella que mejor rastree y comunique la intención del objetivo No más de 25 métricas en un Scorecard (1.5 métricas por objetivo)
  64. 64. Mejores prácticas (ponderancia) Financiera 50% 40% 30% 20% 20% 10%Aprendizaje y 20% 0% 20% Misión Pública Crecimiento (Clientes) Benchmark 1,5 indicadores 40% por objetivo Procesos Internos Benchmark
  65. 65. Sistema Nacional de Indicadores El Gobierno Federal creó el Sistema Nacional de Indicadores con el fin de medir los avances del Plan Nacional de Desarrollo 2001- 2006 en cada uno de sus objetivos y estrategias. Dentro de este esquema cada dependencia definiría los objetivos e indicadores que le correspondan a fin de mostrar el progreso de los programas especiales sectoriales e institucionales. Para dar viabilidad a este propósito, el Programa Especial para un Auténtico Federalismo contiene indicadores estratégicos y de desempeño, de forma que se aliente la eficiencia gubernamental, así cómo la rendición de cuentas y la transparencia, en materia de Federalismo y Desarrollo Municipal. El Instituto Nacional para el Federalismo y Desarrollo Municipal (INFDM) elaborará un reporte semestral de avance del PAF constituido a partir de los indicadores presentados por las distintas dependencias del Gobierno Federal para integrar una base de datos permanente y actualizable – se hará público en los meses de febrero y agosto de cada año en la web del INFDM.El Estado de México ya tiene su catálogo de indicadores
  66. 66. Caso Práctico
  67. 67. ConsignaFormar equipos de trabajo por cada mesaProponer los indicadores estratégicos de la CFE (un indicador por objetivo utilizando el mapa estratégico sugerido como solución)Para cada indicador establecer la frecuencia de medición propuestaEscribir la solución propuesta en el rotafolio que les ha sido proporcionadoElegir un representante del equipo que será responsable de presentar la solución propuesta a los restantes equipos de trabajoTiempo de la actividad: 1 hora
  68. 68. Módulo 2Establecimiento de metas
  69. 69. Propósito de las metas Las metas establecen el desempeño esperado de cada objetivo en términos cuantitativos - Traducen claramente el significado del objetivo -…. Las metas terminan de aterrizar la estrategia en términos muy concretos eliminando toda posibilidad de zonas grises en su interpretación … Fuente: Paul R. Niven

×