Go2 Market Change

Go2marketchange
Cambios en la Comercialización
y en la Distribución en las
actuales circunstancias de
Mercado.

Sevilla 21 de Septiembre de 2011

Angel González - Socio 1

Índice Go2marketchange

1. Introducción
2. El Sector del Consumo.
3. El Sector Bancario.
4. El Sector Asegurador.
5. Coincidencias.
6. Respuestas actuales.
7. Principales Interrogantes.
8. Cambios Necesarios.
9. Resumen Final.
2

Go2marketchange

1.Introducción.

3

Reflexión Inicial…

Sacar el máximo partido de la fuerza de ventas no es
fácil. Según un estudio de The Economist Intelligence Unit,
el 95% de las empresas reconoce que sus resultados
comerciales no son satisfactorios, y en el 55% de los casos,
los profesionales del sector se reconocen incapaces de
sistematizar las oportunidades de venta y los riesgos
comerciales.
©Global Market Business Advisers 2011 5 5

Global Market

• Firma Consultora
especializada en la
Innovación y
Optimización
Comercial y en la
Transformación de los
Negocios y de sus
Equipos Profesionales.

7 7

Global Market ( Líneas de Acción)

Audit e Investigación Comercial Desarrollo y Transformación de Profesionales.
• Observatorio Web 2.o • Redefinición y Training del Discurso Comercial.
• Investigación de Mercados • Training en Situaciones Comerciales de alto Impacto.
• Segmentación / Clusterización /Clienting
• Análisis y Mejora de Performances Comerciales
• Customer Satisfaction
( 4 Feed Back).
• Mystery Shopper
• Benchmarking
• Trade Marketing Audit Proyect Management.
• Audit Comercial 28 factores.
• Definición del Modelo de Dirección de Proyectos .
Optimización del Modelo de Negocio. • Formación en Dirección de Proyectos
• Certificación de Profesionales en estándares PMI
• Definición de Quick Wins Comerciales de Alto ( Proyect Management Institute )
rendimiento.
• Reformulación del Go to Market (G2M)
• Redefinición de la Estructura y de la función Comercial • Outsourcing Comercial.
• Planes de Fidelización y Vinculación. • Outsourcing y Externalización de Procesos
• Reingenieria de Rutas. Comerciales (Televenta, Preventa, Autoventa; Trade
• Optimización Canal de Distribuidores. Marketing; Vending, Gestión de Promociones;
• Cuadro de Mando Comercial de 4 Variables Equipos de Captación de Nuevos Clientes).

IAL
RC
ME
G CO
CIN
UR
SO
OUT
8

Global Market ( Clientes )

9

Go2marketchange

2 . El Sector Consumo.

10

El Sector del Consumo. Go2marketchange

Empresas: Variables:

1. Sales volume, Market Share, Segmentation and Targeting

2. Commercial organization

3. Product range Portfolium (breadth, depth and coherence)

4. Commercial Channels and circuits (G2M Distribution and
Logistics)

5. Commercial Efficiency Ratios and Indicators (KPIS)

6. Own Delegations Typology

7. Type and number of Distributors and respective enterprises
support

8. Promotional/Commercial policies and Trade Marketing

Methodology: Permanent:
• Interviews
• Check Sales Observato
Public/publishe Observatory • Point Permanent
Interviews Web research Observatory
d information permanent.
11


Objetivos del estudio

1. Disponer de información sistematizada en relación a las
estructuras, perfiles y procesos comerciales de empresas
líderes en el sector de la Alimentación y Bebidas y su
actuación presente y futura.

2. Identificar a nivel Sectorial, áreas de mejora en las
estructuras, perfiles y procesos comerciales de manera que
sea posible la elaboración de acciones correctivas.

12


Preguntas previas al Estudio.......

Averiguar cuales son las “mejores prácticas de comercialización
en el Canal de Impulso que permiten responder a las siguientes preguntas :

• Cual es el mix adecuado de Sistemas Comerciales de Go to Market a
utilizar: Fuerza de Ventas Propia, Comercialización mediante
1 Distribuidores, Comercialización Mixta…?

• Cual es el Formato Comercial o combinación más adecuada en cada uno de los Go
to Market considerados (Preventa, Autoventa, Televenta, Nuevas Tecnologias…)?
2

• Donde está el punto de corte idóneo a nivel de la Distribución Numérica (DN) que
no prejudique y permita mantener el máximo de Distribución Ponderada (DP)?
3

13


• El Primer paso es entender como es
y como esta estructurado el Sector y
donde está la prioridad…

14


Estructura y Composición Main Players
Fabricantes y Distribuidores

WHOLESALE
INDIRECT

DIRECT
INDEPENDE OWN INTEGRATED FORÇA DE
IMPORTERS C&C
NT WH WHOLESALERS OWN WH VENDAS PRÓPRIA
ML/% ML/%
ML/% ML/% ML/% ML/%
M€/% M€/% M€/%
M€/% M€/% M€/%

Clientes
ON TRADE

OFF TRADE
HoReCa MIXED ALIMENTACIÓN

RETAIL
ORGANIZED NOITE ALIMENTACIÓN
TRADICIONAL CHANNELS TRADICIONAL MODERNA
% %
% % % %

CADEI
FAST HIPE
ESCOLA A DISCOT. BARES HOTÉI C&C QUIOSQUES MINI COMESTÍVEIS SUP CONTIGUI
FOO REST. CAFÉS DADE
S HOTÉI S R ER
D
S

Consumo Fuera de Casa Consumo en Casa
Consumidores
15/19 Yo 20/24 Yo 25/29 Yo 30/34 Yo 30/39 Yo 40/50 Yo

CONSUMER
Age 15,9% 20,9% 15,9% 13,9%
10,8%
22,6%
Baby Boom X Generation Y Generation Z Generation
Generation 11,5%
17,5% 16,6% 54,3%
Day <1 4-7/Week 1-3/Day 4-5/Day 6-9/Day >10/Day
Consumption 10,5% 17,7% 16,5% 19,1% 19,3% 15,5%
15 15
15


Clientes clasificación 1

OFF TRADE
ON TRADE

HoReCa MIXED ALIMENTACIÓN

RETAIL
NOITE ALIMENTACIÓN
ORGANIZED
TRADICIONAL CHANNELS TRADICIONAL MODERNO
% % %
% % %

CADEI
ESCOLA FAST
A HOTÉI C&C QUIOSQUES MINI COMESTÍVEIS HIPE SUP CONTIGUI
FOO DISCOT. BARES REST. CAFÉS DADE
S HOTÉI S R ER
D
S

Consumo Fuera de Casa Consumo en Casa

Clientes clasificación 2

ALIMENTACIÓ
NOITE HoReCa MIXED ORGANIZED ALIMENTACIÓN
N
% TRADICIONAL CHANNELS % MODERNO
TRADICIONAL
% % %
%
CADEI
FAST HIPE CONTIG
DISCOT. BARES
MINI COMESTÍVEIS HOTÉI C&C QUIOSQUES ESCOLA A SUPE
REST. CAFÉS FOO
S S D
HOTÉI R R UIDADE
S

Traditional Trade (DTS, Impulso etc.,) Organized Trade
Global Market Business Advisers - 2011 16
16


Situación de partida
Es difícil identificar con exactitud el número total de puntos de venta del Canal de
Impulso en Iberia, se estima un número comprendido entre 85.000 y 110.000. para
Portugal y 180.000 a 250.000 para España.

Los Cambios Sociales y Económicos registrados en estos últimos años, han
afectado claramente al Canal Horeca y al Consumo fuera de casa; esta situación se
ve agravada por circunstancias como....

La costumbre de
comprar alcohol en
La Ley del Tabaco las tiendas y beber en Cada vez es más
que representa un la calle se encuentra acentuada la
nuevo factor en crecimiento por
negativo para el motivos sociales y de
concentración del
consumo fuera de precio consumo (Verano y
casa; (sobrevalorización de fines de semana);
precios en el Canal
Horeca);

17

El Sector del Consumo.
Situación de partida - 2

• Este escenario de crisis y estancamiento economico esta afectando de
forma clara al Canal Impulso, verificandose: …………

El consumo fuera de casa se
encuentra estancado y en Deterioro de los negocios de
retroceso en relación al determinados clientes: tendencias
consumo en casa. negativas (menor cantidad de
compra por visita, espacio entre las
compras, atrasos en el
cumplimiento de los pagos, etc.).

18
Global Market Business Advisers 2011


Situación de partida 3

Marcas Supers y Cash
Clientes Distribuidores
Blancas and Carry

Casi la mitad de Más de la mitad de
los clientes de los Distribuidores Han reclutado
sector consumo ( clásicos están equipos de
Horeca/ Ganan peso ,
entrando en ventas y han
Impulso…..) ya no situaciones de no
incluso hay
salido a la calle a
son rentables rentabilidad…… ( gamas especiales
disputarse los
para ser Piden para Horeca
comercios con
atendidos compensaciones al
directamente los fabricantes.
fabricante)

19


Semejanzas entre las diversas empresas...(mismos síntomas).

Todas ellas manifiestan tener un gran interes por el canal y estar
preocupadas por saber como abordarlo y que estrategia adoptar en el futuro

La media, actual de facturación de las diversas empresas ronda los 55%
en OT y 45% en Impulso.

No obstante, a pesar de no ser el canal de mayor volumen de facturación,
es para muchas empresas aquel que proporciona un mayor Margen
(Ventas - Net).

El canal necesita una dedicación cada vez más intensiva de Recursos
Humanos y Comerciales (compromete su rentabilidad).

Parece que “el nuevo posicionamiento” (más perseguido) se basa en la
ampliación de la Oferta (proveedor de referencia) y en dar oferta diferenciada
según el segmento y tipología de Clientes.

20


Semejanzas entre las diversas empresas .... (Cont.)
Se verifica una tendencia para una política expansiva a
nivel de productos
El objetivo es vender más, fidelizar y bloquear la entrada de nuevos competidores, además de
transformar puntos de venta no rentables en puntos de ventas rentables.

Matutano Pepsico y
Cadbury Centralcer Danone Kraft Portugal – Olá – Iglo Sumolis + Wrigley´s
España Compal

Chewing Beer Cookies Saltys
Juices
gums
Ice
Chocolats Nuts
Water Chewing
Milk gums
Candies Drinks Candies Sodas
products and
Soft
drinks Candys
Cheeses Chocolats Frozen
Chocolate Food
Chupa Food
s Wines Deserts
Chups

21


• Todos enfrascados en fusiones o alianzas....
Manufacturers are trying to extend their categories range to construct
an enlarged offer to increase the efficiency of their commercialization
process…

Status:
With Mergers….
• Sumolis + Compal
Reorganization 1st Synergies

• Kraft + Cadbury Just starting

• Mars + Wrigley' Did´nt yet find how to work together

With Alliances…
On going
• Matutano + Chupa Chups
Closing Deals…
• Danone / Nobre Give up - TBC

Still alone..

• Ferrero Rocher Poor Performance In Iberia

• Panrico
PepsiCo Confidential 9

22


• A día de hoy no hay una forma única o estandardizada de
abordar el Canal Impulso entre los diferentes fabricantes.
• Y Existe en ellos insatisfación con los resultados obtenidos con
las formulas actuales.

Aproximación Comercial al Canal de Impulso

Sistemas de Fuerza de Ventas Distribuidor Distribuidor Comercialización Cash and
Comercialización Propia Mixta Carry
Multimarca Exclusivo

Nuevas
Formatos Preventa Autoventa Televenta Vending
Tecnologias

23


Presentan elevados costes de
distribución siendo imposible mantener
actualmente la rentabilidad de
determinados segmentos de clientes.

Fuerza de
Dudas de, hasta que Ventas Propia
punto los Necesidad de apoyo
Distribuidores están del fabricante y de
realmente implicados abrir su gama de
en el cuidado y productos (para
desarrollo de algunos DISTRIBUIDORES mantener la
clientes (falta de DISTRIBUIDORES rentabilidad) que
NO EXCLUSIVOS
profesionalidad o EXCLUSIVOS anula su ventaja
dedicación a la Marca). inicial.

Alternativa más Sus estratégias y
compleja y díficil de actuaciones comerciales
dirigir que acumula a no siempre están
las debilidades tanto alineadas con las del
de la comercilización DISTRIBUCIÓN CASH & CARRY
fabricante. Los intereses
directa como de los MIXTA
de los fabricantes y de
distribuidores los C&C se distancian
multimarca. cada vez más. 24


• Si no esta claro el Sistema al
menos estará claro el formato
comercial??

25


Cual es el formato adecuado ?

• Preventa ?
• Autoventa?
• Televenta?
• Transfer Order?
• Merchandiser?
• Reponedor?

26


No parece clara y justificada la elección del concepto de “Autoventa” versus
“Preventa” (se presentan los mismos argumentos a favor y en contra).

• La justificación dada es que se debera optar por la preventa en los casos en que se tienen que
dirigir muchas gamas y referencias + la necesidad de una “Ejecución cuidada” en el punto de
venta. No obstante, estas mismas directrices se aplican a la autoventa. so

• En muchas ocasiones se confunde la función de autoventa con un mero reparto más o menos
cualificadoo( le pago como si vende pero en el fondo lo que hace es “entregar”)

En el intento por ganar rentabiliaad, la frontera entre los diferentes
formatos comerciales es cada vez más confusa ..........

• Muchos fabricantes están a intentando que el comercial de Autoventa realice preventa al
final de la visita...o que el vendedor de preventa efectue una especie de entrega de algo
previamente acordado o vendido a través de la Televenta.

27


• Todos se encuentran
enfrascados en procesos de
resegmentación y
reclasificación de Clientes …

28



La Mayoría de Fabricantes se
encuentran en procesos de
Segmentación o Reclasificación de
Clientes al no encontrarse cómodos
con su “Segmentación Actual”
Segmentación por tipo de establecimiento

• 1. Cafetería / Pasteleria
• 2. Restaurante
• 3. Snack Bar
• 4. Fast Food
• 5. Restauración colectiva
• 6. Hoteles y Similares
• 7. Mercado Nocturno
• 8. Take Away / Delivery
• 9. Acontecimentos Especiales
• 10. Operador / Vending
29


Trece Empresas y diferentes formulas de actuación
System Format Segmentatio
n
Matudis Direct Sales + Exclusive Distributors DSD + Tele Sales 4
Matutano Spain Direct Sales + Exclusive Distributors DSD 4
Pepsi Direct Sales + Exclusive Distributors Pre Sales 1-2
Coca-Cola Direct Sales + Exclusive Distributors Pre- Sales 1
Unicer Direct Sales + Exclusive Distributors Pre Sales + Tele Sales (Ongoing) 1-2
Centralcer Direct Sales + Exc Distributors Pre Sales 2
Danone Excusive Distributors DSD + Tele Sales + Transfer 3
Mars Multi. Brand Distributors Transfer Sales 1
Wrigley's Direct Sales +Multi. Brand Distributors Transfer Sales 1
Kraft Direct Sales +Multi. Brand Distributors Transfer Sales 3
Cadbury Direct sales+ Multi. Brand Distributors Transfer Sales 2
Panrico Direct Sales + Exclusive Distributors DSD 2
Olá Exclusive Distributors Pre -Sales 3

1. Geographic
2. Volume
Segmentation scale: Todos de alguna manera insatisfechos
3. Typology
4. Go to Market con su actual Modelo ....
5. Potential
6. Shopper and trade insights 30


• Todos de alguna manera
insatisfechos con el rendimiento
del Equipo Comercial …

31


Las fuerzas de Ventas comienzan a tener serias dificultades en acompañar las
Estratégias perseguidas por sus empresas………..

• Las gamas de productos y referencias son
Tenemos / 1 2 3 4 5
demasiado extensas para gestionarlas en las visitas Buscamos
de ventas y la Dirección del esfuerzo muchas veces
Objetivos
tiene que ver más con lo que quiere o entiende el
Sistemática
vendedor que con lo que necesita la empresa. Comercial
Cantidad de
• Es muy dificil para los Equipos presentar / vender Trabajo
referencias que no se encuadran en su Portfólio y Ejecución en el
Discurso de ventas habitual…. Punto de Venta
Dirección del
• En la mayoría de lo casos más que vender se Esfuerzo
entrega, en visitas totalmente rutinarias. Comercial
Discurso
• Existen muchos profesionales con un perfil Comercial

desajustados a las nuevas exigencias de los puestos Gestión de
Clientes
comerciales.

32


• Resumen de Problemática …

33


Los Cambios Sociales y la fuerte crisis económica, han afectado
de lleno al Sector, bien en su Core Business o en los Canales
Clave

Perdida de Rentabilidad en la base de clientes.

Indiferenciación y falta de valoración del Servicio,

Fusiones y Alianzas : Nuevo Mapa de Empresas.

El Modelo de Negocio anterior y los Canales de Comercialización
(Go to Market) se tambalean, poniéndose en duda su vigencia y
Rentabilidad
La Red Comercial, interpreta con dificultad una Estrategia cada
vez más compleja que la compañía quiere trasladar al cliente…..

Las figuras comerciales pierden vigencia + dudas sobre la
segmentación………
34 34


• Resumen de las Soluciones que
se están dando …

35

Sector del Consumo. (las respuestas) Go2marketchange

Las Soluciones que se están dando…. …………….más de lo mismo…..
• Optimizar lo que ya hay…. ( Ahorrar gastos donde sea posible)
– El Preventa hace de autoventa , el autoventa hace de Preventa
– Bajar el servicio o en determinados Clientes para optimizar “ Drop and Go”.
– Mejorar los costes de Logística + Picking + Distribución.
– Optimizar Rutas…

• Intentar aumentar la compra en cada contacto Comercial ( Aumentar Drop Size) a
base de ofrecer una gama + amplia de productos.

• Bajar Precios y Sacrificar Márgenes….

• Profundizar en la Segmentación Actual
– Equipos Especializados por línea de Negocio, o Tipo de Cliente y Establecimiento en
función de los segmentos de siempre
– Reclasificar o Resegmentar la BB de DD de Siempre + Contactos + Frecuencia
– Vuelta al concepto geográfico o a la Cartera Integrada de Clientes…
36 36

El Sector Consumo. Go2marketchange

Reacción de las Empresas...

Intentar aumentar la compra
Optimizar lo que ya hay….
en cada contacto comercial
(Ahorrar gastos donde sea
( Aumentar Drop Size)
posible)
( Exprimir el Cliente)

Bajar Precios y Sacrificar Profundizar en la
Márgenes- Segmentación Actual.

37

Go2marketchange

2 . El Sector Bancario.

38

El Sector Bancario. Go2marketchange

Situación de partida (El Mercado I)

• Economía en de desaceleración, sino recesión, en un
contexto financiero internacional adverso y rodeada
de factores de riesgo, que incide de forma
contundente en el negocio de Bancos y Cajas.

• El sector financiero español se enfrenta a la mayor
reestructuración de su historia (por volumen de
negocio afectado, por clientes, por número de
Entidades y oficinas afectadas, etc.).

• Según los expertos, se estima que de las 45.000 oficinas bancarias que existen
en España, el mercado está capacitado como mucho, para absorber 30.000 (es
decir, la tercera parte es excedente).

• El ratio en España de oficina/ habitantes (es actualmente del DOBLE que en
Europa)

39

El Sector Banca.
• Asistimos a la generación de un “Nuevo Mapa Bancario” derivado de fusiones y SIP

40


Situación de partida (El Mercado III)

• Continúan las altas tasas de morosidad y falta de
Morosidad y liquidez monetaria, (crédito paralizado por falta
Falta de de recursos) lo que afecta a todas las Entidades
Financieras en lo que hasta ahora era la base de su
Liquidez Negocio…. Fin del Modelo de Banca Hipotecaria

• La Situación de las Bolsas, la Crisis de Deuda Soberana
(Prima Riesgo País desorbitada) y el posible Default de
Dificultad para Grecia, hacen que las Entidades difícilmente tengan
dificultades para salir al Mercado a buscar el Capital
Capitalizarse que necesitan para financiarse… (Bankia salió con un
descuento cercano al 55% del valor contable en Libros

• Internet y las nuevas tecnologías hacen que el
Tendencia al cliente, empiece regirse por un concepto de auto
Auto Servicio servicio y “ comodity ” en su relación con los
Bancos y Cajas “Indiferenciación”

41

Los estudios detectan que las Entidades Financieras demuestran escasa adaptación al
cambio, burocracia, falta de innovación y rigidez en los planteamientos de sus profesionales.

Los Clientes no perciben “ Diferenciación” entre Para los clientes, el paradigma de la confianza ha
las distintas Entidades Financieras” registrándose desaparecido y los servicios financieros son percibidos
posicionamientos débiles… Mix de Marketing casi como commodities.
identico.

El Cliente cada vez va menos a la oficina (Existen estudios El cliente diversifica sus productos en distintas
que reflejan que en determinadas y para algunas entidades, y se está volviendo muy sensible a los
Entidades más del 30% de los Clientes lo son sin ir nunca precios (remuneraciones del pasivo, comisiones de
en la Oficina.) servicio, cuotas de tarjetas, etc.)

La mayoría de las Entidades reconocen no estar Los Bancos y Cajas dedican muchos esfuerzos a
satisfechas con la Eficacia Comercial de su Red y están combatir a la competencia, en lugar de centrase en el
intentando cambiar su actual Modelo Comercial… cliente.

Las enormes inversiones en Recursos, Tecnología, Ofrecen una atención comercial normalmente reactiva,
Formación etc., realizadas durante los últimos años, en la y en ocasiones poco clara para los clientes
mayoría de los casos no se han visto reflejadas en los
resultados de negocio.. Demasiada oferta de Producto vs. Servicio y
demasiada Transacción vs. Relación
La mayoría de las Entidades, están inmersas en la guerra
de productos ( Captación de Pasivo) centradas Las Expectativas de la Banca y sus clientes, están
fundamentalmente en una Estrategia de Precios. cruzadas, el Cliente quiere financiación y tiene poca
inversión... Y la Banca busca recursos y dar poca
financiación............
42

El Sector del Bancario. Go2marketchange


43


Resumen de la Problemática I
• Los Cambios Sociales y la fuerte crisis económica, han afectado de lleno al Sector, bien
en su Core Business (Banca de Modelo Hipotecario) bien en su Canal o Línea de Negocio
más rentable. (Banca de Particulares)
• Perdida de Rentabilidad de determinada base de Clientes… ( Aumento de la Mora,
Aumento de los Costes del Pasivo ……)
• Indiferenciación y falta de valoración del Servicio por el cliente. ( Todos los Bancos son
iguales…..)
• Fusión + alianzas y Nuevo Mapa de Empresas… ( Fusiones / SIP de Cajas y Bancos)
• El Modelo de Negocio anterior y los Canales de Comercialización (Go to Market) se
tambalean, poniéndose en duda su vigencia y Rentabilidad. (Banca de Particulares +
Pymes y Autónomos + Banca de Empresas + Banca Corporativa) – Cierre de Oficinas…
• Los Equipos Comerciales, interpretan con dificultad una Estrategia cada vez más
compleja que la compañía quiere trasladar al cliente…..
• Las figuras comerciales pierden vigencia o se ponen en duda. ( Director, Subdirector
• Dudas sobre los actuales criterios de Segmentación… 44

El Sector del Consumo y Bancario. Go2marketchange

Clave




Rentabilidad

45 45

El Sector del Banca. Go2marketchange

se están dando …

46

El Sector Banca. Go2marketchange

Reacción de las entidades
Las Soluciones que se están dando….…………….Más de lo mismo…..
• Optimizar lo que ya hay…. (Ahorrar gastos donde sea posible)
– Cierre de Oficinas…
– Recortes presupuestarios …
– Identificación de CRM + Carterización + Nuevo Modelo Comercial
– Cambio de orientación de producto a orientación al cliente ¿Banca de Clientes?

• Intentar aumentar la compra en cada contacto comercial ( Aumentar Drop Size) a
base de ofrecer una gama + amplia de productos. / ( Venta Cruzada + Venta
Asesorada + Fidelización y Vinculación) + Más visitas externas

• Bajar Precios y Sacrificar Márgenes…. ( Cuentas remuneradas , Cuentón – Mega
Deposito…)

• Profundizar en la Segmentación Actual: Banca de Empresas + Pymes Autónomos +
Banca Particulares + Banca Personal

47

El Sector Consumo y Bancario. Go2marketchange


en cada contacto comercial (
Aumentar Drop Size) (
posible)
Exprimir el Cliente)


48

Go2marketchange

3 . El Sector Seguros.

49

El Sector Seguros. Go2marketchange

Situación de partida el Mercado) Principales Empresas

• En España las entidades aseguradoras y NO VIDA VIDA
gestoras de planes de pensiones administran Mapfre Santander
aproximadamente un cuarto de billón de euros, Axa BancSabadell
con un número de clientes superior a los 124 Allianz Vidacaixa

millones, casi tres veces el tamaño de la Adeslas Mapfre
Zurich Caser
población.
Caser Ibercaja
Mutua Madrileña BBVA
• Se trata de un sector estratégico de la Sanitas Ascat
Economía española, por el volumen de negocio Santa Lucía Unicorp
y empleabilidad que supone. Asisa Zurich

• Aunque ha sufrido los efectos de la crisis, no es En el segmento Vida han
de los sectores más afectados (algunos creen alcanzado el liderazgo los
operadores de Banca Seguros
que esa es la razón de su inmovilismo actual lo
que supone un gran riesgo para el futuro)…..
50


Existe un descenso general a nivel de primas de más de un -3,5%, y
disminuciones significativas del margen de negocio provocado por ….

Cultura consolidada en la compra (el consumidor español cuenta, de
media, con un número de pólizas muy superior al de otros países con
mercados aseguradores muy superiores)

Intensa competencia, + “guerra de depósitos” iniciada por Entidades
Financieras. Y agresividad en las primas en el resto de ramos….

Regulación flexible que permite la movilidad al cliente (que, por cierto,
en España tiene una alta tasa de infidelidad) (media de permanencia 6
años)
Crisis económica (efecto dominó de los ramos de automóviles,
transporte y RC, que caen significativamente).
Aumento exponencial del uso de Internet como canal de compra
(tendencia al self-service)
51


Situación de partida 3

Canal Equipos Modelo Low Cost y
Agentes Propios Comercial Débil Self Service
Plantea dudas Muy resistentes al Las compañías
por su falta de Auge de la
cambio ( conocen poco y
control sobre el, y contratación
Especialmente tienen falta de
su poca Telefónica y del “
Agentes afectos y control sobre las
capacidad para Delegados
Auto servicio” .
carteras de
trasladar al Antiguos, tb. Los El Seguro se ve
Clientes de los
Mercado las colectivos de cada vez más
Agentes- Modelo
Estrategias de las Supervisores o como un
compañías agotado pero
Inspectores Commodity.
difícil de cambiar.

52


Situación de Partida : (Semejanzas entre Empresas)

Corredores Figuras
Presión y Subasteo Comerciales Figuras duplicadas e
de Brókeres y incluso obsoletas (
Inspector, Supervisor,
Corredores lo que Asesor, Agente Afecto,
presiona los Agente Multimarca),
márgenes a la baja. desalineados con lo
pretendido.

Canales Canibalismo
comercial entre
diferentes canales +
confusión del
cliente.
53


Situación de partida : (Los Clientes)
Los Estudios más recientes acreditan que …..
1. Que el cliente se siente en general escasamente atendido y en muchos
casos desorientado en su relación con la compañías aseguradoras.

2. Que en general no sabe bien a quien acudir en casos de incidencias,
problemas con las coberturas, etc.…”

3. Que la gran mayoría de los clientes, no tienen muy clara la situación de
su cartera (posiciones) y sienten, que no reciben un asesoramiento claro
sobre cómo optimizar sus pólizas y en su caso su Inversión.

4. Que cuando le llaman es para colocarle un producto y poco mas………..
( Escasa percepción respecto a “ Soluciones Financieras”)

5. Escasa percepción de valor añadido … si bien suele comentar que recibe
buen trato cuando contacta con la Aseguradora.
54



55

El Sector Seguros. Resumen de la Problemática

• Los Cambios Sociales y la fuerte crisis económica, han afectado de lleno al
Sector, bien en su Core Business ( Automóvil + RC + Seguros de Prestamos) bien
en su Canal Tradicional ( Canal Agentes )

• Perdida de Rentabilidad … ( Guerra de Depósitos + Guerra de Primas)

• Indiferenciación y falta de valoración del Servicio ( El seguro como Commodity)

• Alianzas : Nuevo Mapa de Empresas ( Éxito de las Aseguradoras Bancarias)

• El Modelo de Negocio anterior y los Canales de Comercialización (Go to Market)
se tambalean, poniéndose en duda su vigencia y Rentabilidad. (Canal Agentes ,
Comerciales Propios , Oficinas Delegadas……)

• La Red Agencial, interpreta con dificultad una Estrategia cada vez más compleja
que la compañía quiere trasladar al cliente…..

• Las figuras comerciales pierden vigencia. ( Inspector , Agente---)

56

El Sector Consumo + Banca + Seguros. Go2marketchange

Clave




Rentabilidad

57 57


se están dando …

58


• Por lo general, las Compañías están planteando estrategias de
multi-canalidad que, en la práctica, se traduce simplemente
en una mayor presencia en el Mercado……

….. pero no constituyen formas distinta y adecuadas de enfocarse y
acercarse al cliente 59



Las Soluciones que se están dando….…………….Más de lo mismo…..
• Optimizar lo que ya hay…. (Ahorrar gastos donde sea posible)
– Cierre de Oficinas… y eliminación de Claves improductivas o Pólizas Deficitarias
– Simplificación o eliminación de Coberturas
– Recortes presupuestarios …
– Identificación de CRM + Carterización + Nuevo Modelo Comercial
– Cambio de orientación de producto a orientación al cliente ( De las Diferentes Ramos a
la Gestión Integrada de Clientes)

• Intentar aumentar la compra en cada contacto comercial ( Aumentar Drop Size) a
base de ofrecer una gama + amplia de productos. / ( Venta Cruzada + Venta
Asesorada + Fidelización y Vinculación) + Más visitas externas + Muchos Canales..

• Bajar Precios y Sacrificar Márgenes…. ( Guerra Primas / Descuentos)

• Profundizar en la Segmentación Actual: Vida /Inversión + Riesgo + No Vida

60

El Sector Consumo + Banca + Seguros. Go2marketchange


Intentar aumentar la compra en
Optimizar lo que ya hay…. cada contacto comercial ( Aumentar
Drop Size) a base de ofrecer una gama +
(Ahorrar gastos donde sea amplia de productos. / ( Venta Cruzada
posible) + Venta Asesorada + Fidelización y
Vinculación) + Más visitas externas


61

Go2marketchange

4.Coincidencias.

62

4.Coincidencias. Go2marketchange

Clave




Rentabilidad

63 63

4.Coincidencias. Go2marketchange

en cada contacto comercial (
Aumentar Drop Size) a base
posible)
de “ Exprimir al Cliente”


64

Go2marketchange

5 .Principales
Interrogantes.

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5 – Principales Interrogantes. Go2marketchange

• ¿Si estás no son las respuestas correctas , cuales los serían
entonces...?

• Cual sería el Go to Market alternativo o correcto ante esta nueva
e irreversible situación de Mercado....

• ¿ Que figuras comerciales son las necesarias en el nuevo
Escenario .... ¿ Sirve algo de lo que teníamos ?

• Cual sería el Modelo Comercial (Mix de Sistemas y Formatos
Ideal)

• Si no vale la antigua segmentación .... ¿Cual es la correcta???
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Go2marketchange

6. Cambios
Necesarios.

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6. Cambios Necesarios Go2marketchange

• Darse cuenta de que todo ha cambiado muy profundamente..
Y que nada volverá a ser como antes ……… Y que dentro de un
tiempo ni querremos que lo sea…
• No podemos seguir aplicando “soluciones de antes”
mejoradas o maquilladas , hace falta un cambio profundo …
Los caminos que nos han traído hasta aquí, no son los
mismos que nos va a llevar hacia el futuro.
• Las empresas son las personas.. Muchos profesionales no
quieren aceptar el cambio, …quieren vivir en el ayer y se
niegan a aceptar la nueva situación

68


Y realmente solo hay 3 posibilidades……

Cambie la Situación… ( Si puede)

Cambie la Usted…….

Cambie de Situación ( váyase) …….

69


• Las empresas se han organizado, y estructurado hasta ahora
pensado en si mismas y teniendo poco en cuenta al cliente.
• Durante mucho tiempo han prevalecido todo tipo de
criterios, Logísticos, de Distribución, de Organización y
Estructura Interna…… lo importante era organizarse bien y
de forma rentable para atender la gran demanda existente,
pero ….. Ahora no hay demanda, estamos en un Mercado de
Oferta…..

70


Y ... A partir de ahora.....
Se acaba el “Dogma de
Comercialización única” para
todos los Clientes en todo el
Territorio”
Y lo que toca es.....

71


a. Reinventar el Proceso de
Segmentación,

b. Avanzar a un concepto de “Clienting”.

c. Reformular el Road to Market ( R2M)

d. Buscar el Punto de Corte Optimo, de
acuerdo con la rentabilidad de sus
Clientes

72


a. Reinventar el Proceso de
Segmentación.

73


Reinventar el Proceso de Segmentación,
a) Dejar de lado los Critérios Generalistas utilizados hasta
ahora (Geográfico, Tamaño, Rentabilidad…………),

b) Pasando a otros Critérios Específicos de Segmentación
particularizados para cada empresa y respectiva base de clientes en
la cual también se tengan en cuenta factores como el tipo de
comportamiento del cliente, la motivación de
compra, el potencial y tipologia de cliente……….

c) De esta segmentación se obtendran “Nuevos Clusters y
Conjuntos de Clientes” que requerirán un tratamiento
diferenciado………. Y una nueva aproximación comercial
con Equipos diferentes a los actuales......
74
74


Reinventar el Proceso de Segmentación ( 1) Segmentación Clásica

¿¿¿Segmentación ????

Segmentación por tipo de establecimiento

• 1. Cafeteria / Pasteleria
• 2. Restaurante
• 3. Snack Bar
• 4. Fast Food
• 5. Restauración colectiva
• 6. Hoteles y Similares
• 7. Mercado Nocturno
• 8. Take Away / Delivery
• 9. Eventos Especiales
• 10. Operador / Vending

75


Porque .... segmentamos ....según
lo que nos conviene a nosotros...
o según lo que demandan y
necesitan los clientes....

76

Reinventar el Proceso de Segmentación(2) Go2marketchange

La Matriz de Identificación de Clusters
Mercados / Clientes Marketing / Ventas

¿Que necesitan y como se ¿Cuales son las posibilidades

Cualitativo
comportan nuestros de ofrecerles lo que
mercados y nuestros clientes? necesitan?

Gestión eficaz de
clientes

Clusterización Evaluación GO TO Market
Product
1 2 3 1 1 o

3 2 3 2 Canal

4 5 5 4 5 4 Precio -
Promoció
n

Gestión eficaz del

Cuantitativo
negocio

¿Cuales son nuestras
¿Cual es el valor de nuestros posibilidades de atenderlos
mercados / clientes? de forma rentable?
77
©Global Market Business AdvisersAdvisers 2011
Global Market Business 2011 77

Reinventar el Proceso de Segmentación ( 3) Go2marketchange

Clusterización Consumo
Tipo de
Establecimiento Facturación
(A/B/C/D) Potencial
GO TO MARKET Segmento
Rentabilidad (a,b,c,d)
Hoteles
Restauración (1,2,3,4)
Organizada
Complejo Colectividades

Conveniencia

Alimentación

Restaurantes

Simples BARES

IMPULSO

78
78

Reinventar el Proceso de Segmentación (4) Go2marketchange

Clusterización Consumo
Tipo de
Establecimiento Facturación
(A/B/C/D) Potencial
GO TO MARKET Segmento Rentabilidad (a,b,c,d)
Hoteles (1,2,3,4)
Restauración
Organizada
Complejo Colectividades

Conveniencia
Venta Desarrollo Recogida
Alimentación Venta del
De Punto de Entrega
Restaurantes
Standard
Valor Venta Pedido
Simples BARES

IMPULSO

79
79


Clusterización Bancos
Tipo de Cliente
Facturación
(A/B/C/D) Potencial
GO TO MARKET Segmento (1,2,3,4)
Prof Liberales

Rentas Altas
Gestion
Complejo Autónomos Venta continua
Venta Venta Presencial ó
Pymes De Gestión Operativa
Asesorada Standard
Empresas Valor continua a
Distancia
Trabajadores

Simples Jubilados
1. Telefónica
Otros 2. On – Line
3. Presencial
80
80


Clusterización Servicios
Tipo de Facturación
Sector
(A/B/C/D) Potencial
GO TO
Segmento
MARKET

• Industrial y MIndustria (1,2,3,4)
• Distribución y Logística
• Transporte
• Energía y Utilities
Complejo
• Finanzas (banca y
seguros
• Inmobiliario Gestión
Gestión Asesoramiento Gestión Gestión Prestación
• Servicios Comercial
Comercial Experto Operativa Operativa y Ejecución
• Gran Consumo de Alto
Standard Cualificada Estandard del Servicio
• AAPP Nivel
• Sanidad (Hospitales +
Simples Farma)
• Retail

81
81


Existen diferentes tipos de
necesidades del Cliente y diferentes
formatos en la Demanda del Servicio
o de aportación de Valor por el
Cliente.

82
82

Reinventar el Proceso de Segmentación ( 8) Go2marketchange

El Go to Market estará direccionado a las necesidades de los
clientes ............... Un cliente podrá necesitar: CONSUMO

1 2 3 4 5

Gestión del
Venta de Venta Recogida
Punto de Entrega
Valor Standard del Pedido
Venta

Venta Introducción de
Nuevas Gamas y Merchandising,
Consultiva + Tratamiento
Gestión de localización y tipo Logística y
Fidelización y contínuo y
Promociones y de productos + logística
Vinculación + Recogida del
Desarrollo de Desarrollo del Inversa
Acuerdos a Pedido
Categorías Punto de venta
largo plazo

83
83


clientes ............... Un cliente podrá necesitar: Banca

1 2 3 4 5

Gestión /
Venta de Venta Venta
Atención Transacción
Valor Standard Asesorada
del Cliente

Introducción de
Venta Nuevas Gamas y Venta
Contacto
Consultiva + Gestión de especializada o
Comercial Transacción
Fidelización y Promociones y venta técnica +
recurrente y Operativa
Vinculación Desarrollo del asesoramiento
con el diaria
de Clientes “ Negocio del puntural del
cliente
complejos” Cliente Cliente

84
84
84


clientes ............... Un cliente podrá necesitar: SERVICIOS
1 2 3 4 5 6

Gestión Gestión Gestión Gestión
Asesoramiento Prestación y
Comercial de Comercial operativa Operativa
Experto Ejecución
Alto Nivel Standard Cualificada Estandard

Coordinación
Venta de Proyectos
Consultiva + Gestión de Segundos
Interlocutores + Complejos + Gestión “
Fidelización y Discurso Técnico +
presencia en la Funciones de Aterrizada de Ejecución y
Vinculación + Aporte de valor
Cuenta + outsourcing en los Recursos Prestación del
Acuerdos a añadido
Acompañamiento del el Cliente + de un Servicio
largo plazo y especializado
Proyecto e PMI ( Proyect Proyecto
Compromiso
Ejecutivo. Identificación de Manangement
Nuevas )
oportunidades de
Negocio

85
85


• En la actualidad esto no esta pensado así,, y esos teóricos 5
tipos de venta a veces los hace una única figura, una figura
poco adaptada o en verdad …. Bien, .. En el fondo no los hace
nadie ….
• Porque nadie pensó en que necesitaba realmente el cliente ,
sino cual era la mejor manera de organizarnos para intentar
impactarle cuantas más veces mejor en función de nuestra “
Estructura interna”.
• Sin embargo, en general se le atiende poco, se le atiende mal y
caro… ( a veces mucho y caro) … ¿Dirección del Esfuerzo?
• Existen muchas disfunciones, al Distribuidor se le paga por
vender pero en verdad no vende , entrega….. El Supervisor no
hace de supervisor, algunos agente no captan clientes nuevos
y el preventista se dedica a recoger pedidos……….86
86


Para a continuación Redefinir Go to Market y Equipos de Cliente

GO TO Exposición Venta Recogida del
Segmento Entrega Venta Valor
MARKET Punto Venta Standard Pedido
Hoteles SI NO SI NO SI
Restauración
Organizada
SI NO SI NO SI

Complejo Colectividades SI NO SI NO SI

Conveniencia SI SI SI NO SI

Alimentación SI SI SI NO SI

Restaurantes SI SI NO SI SI

Simples BARES SI SI NO SI SI

IMPULSO SI SI NO SI SI

87
87


Para a continuación Redefinir Go to Market y Equipos de Cliente

Contacto
GO TO Venta Venta
Segmento Transacción Venta Valor Comercial
MARKET Asesorada Standard
Operativo
Prof Liberales SI SI NO NO SI

Rentas Altas SI NO SI NO SI

Complejo Autónmos SI NO SI NO SI

Pymes SI SI SI NO SI

Empresas SI SI SI NO SI

Trabajadores SI SI NO SI SI

Simple Jubilados SI SI NO SI SI

Otros SI SI NO SI SI

88
88
88


• Y al final la pregunta, sería …. Les pagamos por lo que
realmente tendrían que hacer … o por lo que están
haciendo………….

• Todo esto puede llevar como primera consecuencia a
reformulación integral de las actuales
figuras comerciales y de la forma que están
concebidas, del papel que desempeñan y de
sus perfiles profesionales..

89
89


Definir nuevas figuras comerciales distintas de las actualmente
existentes en el Sector Consumo.

Actualmente Tipo de Actuación Figura Comercial
en el Cliente
Preventa. Venta de Valor Gestor de Valor
Autoventa Venta Standard Gestor Comercial
Merchandiser
Reponedor Desarrollo P d V Desarrollador de
Repartidor Punto de Venta
Toma de Pedido Gestor Telefónico
Captación Captador de Nuevo
Negocio
Entrega Entregador
Comercial

90
90


• Definir nuevas figuras comerciales distintas de las
actualmente existentes en el Sector Bancario.
Tipo de Actuación en el Figura Comercial
Director Cliente
Venta de Valor Gestor de Valor
Subdirector Venta Standard Comercial Presencial
Venta Asesorada Especialista
Gestor Comercial
Atención Comercial del Gestor Telefónico
( Empresas/Banca Personal Cliente Gestor Internet
Gestor Punto de Venta

Administrativo Comercial
Captación Captador de Nuevo Negocio
Transacción Diferentes Canales

91
91
91


• Definir nuevas figuras comerciales distintas de las
actualmente existentes en el Sector Servicios.

Actualmente Tipo de Actuación en Figura Comercial
el Cliente
Key Account, Gestor Venta de Valor Consultor Comercial
Comercial , Jefe Venta Standard Gestor Comercial
Equipo, Delegado,
Especialista, Jefes de Gestión Operativa Manager de Proyectos
servicio, Coordinador , Cualificada
Interventor….. Gestión Operativa Gestor de Servicios
Estándar
Asesoramiento Experto Sectorial
Experto
Ejecución Profesional de Servicio

92
92


Se trata por lo tanto de ...................

• Romper con el dogma geografico y el “ GO to Market Único”
utilizando diferentes formatos de R2M en función de las
diferentes necesidades de Segmentos y Clusters.

• Trabajar con “ Equipos de Clientes “ que manejan “ofertas de
valor diferenciadas” ( A un cliente lo gestiona un equipo o
conjunto de profesionales... Es un G2M específico para cada
uno...)

• Ello implicará, cambios importantes en las figuras
comerciales de la Red tal como las conocemos actualmente,

93
93

Go2marketchange

b) Avanzar hacia un concepto de
“Clienting” .............

94
94

B - Avanzar hacia un concepto de “Clienting” Go2marketchange

.... y ofrecer a cada conjunto el Cluster de Clientes un Mix de
Marketing específico y adaptado a sus necesidades,
incluyendo el “Go to Market” y el sistema de relación más
adecuado.

El concepto de “Clienting” requiere segmentaciones precisas que permitan
agrupar los clientes en función de la relación que puedan llegar a
establecer con la empresa, su rentabilidad y su potencial. (LA MAYORIA
DE LAS BBDD ACTUALES NO ESTÁN PREPARADAS PARA ELLO)

95

B - Avanzar hacia un concepto de “Clienting” Go2marketchange

¿Qué “Mix” de Productos ( Surtido + Packaging) ?
“Clienting Consumo”
¿Qué política de Precios ??

¿Qué Comunicación + Qué Trade marketing??

¿Qué tipo de Picking ??

¿Qué formato de Equipo de Ventas??

Picking to
Light

• Gestor de Valor
• Gestor Comercial
• Gestor No Presencial (Telefónico)
• Captador de Nuevo Negócio
• Responsable para el Desarrollo del Punto de
Venta. 96

Go2marketchange

c) Reformular el Road to Market ( R2M)
para conseguir un concepto real de
Multi- Contacto con el Cliente.

97

c) Reformular el Road to Market ( R2M) Go2marketchange

Reformular el Road to Market ( R2M) para conseguir un concepto real de Multi-canales.

1 For the 30-45,000 customers directly attended (Direct Sales Force);

2 For the 20,000 last customers (with lower profitability);

3 G2M for the remaining 30,000 customers.

VOLUMEN

DIRECT Depending on:
COMERCIALIZATION
( New Concept)
 Competition levels

 Merchandising needs
???
30K
 Product Live cycle
VIRTUAL DISTRIBUTOR
(Tele Sales)  Company profitability
RENTABILIDADE
EXTERNALIZAR?? 98

c) Reformular el Road to Market ( R2M) (1) Go2marketchange

Que tipo de actuación esta necesitando cada Cliente?? - Consumo

Recogida de
GO TO MARKET Segmento Entrega Exposición Gestión de Valor Venta G2M Propuesto
pedido
SI NO SI NO SI Gestor de Valor
Desarrollo PdV
Hoteles
Gestor telefónico

SI NO SI NO SI Gestor Valor
Restauración
Gestor Standard
Organizada
SI NO SI NO SI Gestor Valor
Complejo Colectividades Gestor telefónico

SI SI SI NO SI Gestor Telefónico +
Conveniencia
DPV
SI SI SI NO SI Gestor Telefónico +
Alimentación DPV

SI SI NO SI SI
Restaurantes Gestor Standard

SI SI NO SI SI Gestor Standard+
Simple BARES Gestor telefónico

SI SI NO SI SI
IMPULSO Gestor Standard

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