O documento discute as diferenças entre escritórios de projetos e processos, apresentando suas funções básicas semelhantes, mas sobre objetos distintos, exigindo competências diferenciadas. Também aborda modelos de inserção desses escritórios em organizações e a proposta do CPIO para integrar a gestão de projetos e processos.

1. Escritório de Projetos e
Escritório de Processos:
Diferenças e Tendências
ELO Group
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tel: 21 2561-5619

2. Agenda
• Algumas confusões práticas
• As funções “básicas” do(s) escritório(s) de processos e/ou projetos
• Modelo geral de inserção dos escritórios
• A proposta do CPIO: além da integração entre Processos e Projetos
• Os diferentes modelos de inserção do Esc. de Processos
• Questões práticas para implantação
• O outsorcing do escritório de processos... uma tendência

3. Objetivos da discussão
• Promover uma discussão prática:
– das principais diferenças entre os escritórios
de projetos e os escritórios de processos
– dos diferentes modelos de escritório de
processos e da possibilidade e dos desafios
da incorporação destes pelo escritório de
projetos

4. Algumas confusões práticas
os processos...
os projetos...
os processos de projeto...
e os projetos de processos...

5. ...os projetos e os processos...
“Um projeto é um empreendimento temporário
com o objetivo de criar um produto ou serviço
único”.
PMBOK
“Uma cooperação de atividades distintas para a
realização de um objetivo global, orientado para o
cliente final que lhes é comum. Um processo é
repetido de maneira recorrente dentro da
empresa”.
SALERNO

6. ...os processos de projeto...
Iniciação
Iniciação
Planejamento
Planejamento
Execução
Execução
Organizações
orientadas à projetos Controle
Controle
CEO
Compras Finanças Produção Marketing Distribuição
Projeto
Encerramento
Encerramento
Projeto
Projeto
Projeto

7. ...os projetos de processos...
Projeto
Projeto
Melhoria
Processo
Ação recorrente
Ação recorrente
no dia a dia
no dia a dia

8. As funções “básicas” do(s) escritório(s) de processos e/ou projetos
Escritório de Projetos Escritório de Processos
• Treinamento e desenvolvimento de • Treinamento e desenvolvimento de pessoal
pessoal nas melhores práticas de gestão nas melhores práticas de gestão de
de projetos processos
• Guardião da metodologia de gestão de • Guardião da metodologia de gestão de
projetos (padrões, regras, medidas de processos (padrões, regras, medidas de
desempenho etc..) desempenho etc..)
• Consolidação dos registros, • Consolidação dos registros,
documentações, avaliação de melhores documentações, avaliação de melhores
práticas e difusão de aprendizados práticas e difusão de aprendizados
• Apoio ao gestor do projeto no • Apoio ao gestor do processo no
acompanhamento e avaliação do projeto acompanhamento e avaliação do processo
• Avaliar e gerir o portfólio de projetos e a • Avaliar e gerir o portfólio de processos e a
sua governança sua governança
• Realizar a interlocução entre os gerentes • Realizar a interlocução entre os gerentes
de projetos e a alta administração de processos e a alta administração
• Integração dos múltiplos projetos e • Integração dos múltiplos processos e
gestores de projetos, consolidando suas gestores de processos, consolidando suas
informações informações

9. As funções “básicas” do(s) escritório(s) de processos e/ou projetos
Escritório de Projetos Escritório de Processos
• Treinamento e desenvolvimento de • Treinamento e desenvolvimento de pessoal
pessoal nas melhores práticas de gestão nas melhores práticas de gestão de
de projetos processos
• Guardião da metodologia de gestão de • Guardião da metodologia de gestão de
Funções semelhantes, mas sobre
projetos (padrões, regras, medidas de processos (padrões, regras, medidas de
desempenho etc..)
objetos distintos... desempenho etc..)
• Consolidação dos registros, • Consolidação dos registros,
documentações, avaliação de melhores documentações, avaliação de melhores
práticas e difusão de aprendizados práticas e difusão de aprendizados
• Apoio ao gestor do projeto no • Apoio ao gestor do processo no
acompanhamento e avaliação do projeto acompanhamento e avaliação do processo
•
...exigindo competências muito
Avaliar e gerir o portfólio de projetos e a
• Avaliar e gerir o portfólio de processos e a
sua governança diferenciadas para cada um... sua governança
• Realizar a interlocução entre os gerentes • Realizar a interlocução entre os gerentes
de projetos e a alta administração de processos e a alta administração
• Integração dos múltiplos projetos e • Integração dos múltiplos processos e
gestores de projetos, consolidando suas gestores de processos, consolidando suas
informações informações

10. Modelo geral de inserção dos escritórios
CEO
VP de VP de VP de
Escritório de CFO COO
Compras Marketing Distribuição
Projetos e/ou
Processos
Áreas Funcionais
Compras Finanças Produção Marketing Distribuição
GPc
Gerente de Processo
GPc
GPj
Gerente de Projeto
GPj

11. Modelo geral de inserção dos escritórios
As responsabilidades dos CEO
As responsabilidades dosescritórios podem variar
escritórios podem variar
desde um “simples suporte” até uma atuação
desde um “simples suporte” até uma atuação
executiva,VPcomresponsabilização VP de
executiva,com responsabilizaçãopelos resultados
de pelos resultados
VP de
Escritório de CFO COO
Compras Marketing Distribuição
Projetos e/ou
Processos
Áreas Funcionais
Compras Finanças Produção Marketing Distribuição
GPc
Gerente de Processo
GPc
GPj
Gerente de Projeto
GPj

12. Institucionalizando a gestão dos processos e dos projetos
• Proposta de resposta à necessidade de institucionalizar a
gestão dos processos e/ou dos projetos tornando-as, de
forma efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da
cultura da organização.
• Há necessidade de internalização na estrutura do negócio,
de forma a buscar resultados organizacionais concretos,
como ganhos de eficiência, qualidade, custos e prazos,
através da adoção de práticas uniformes, controles,
consolidação e análise de informações, indicadores e
capacitação.
• Seu maior desafio é a permanência –Busca manter que a
lógica da gestão de processos e projetos vão continuar
internalizadas e atualizadas na organização.
(Grupo de Produção Integrada, 2004)

13. Definindo a atuação do Escritório de Processos
• Unidade normativa e coordenadora,
– Prescreve métodos e ferramentas que orientem o gerenciamento dos
processos-chave da organização
– atua como elo de comunicação e negociação entre os diferentes
departamentos envolvidos nos processos gerenciados.
• A visão sistêmica do Escritório sobre o processo permite uma
análise mais eficaz e integrada
– Recebe sugestões de melhoria que beneficiem o processo como um
todo.
– Instância organizacional responsável por inserir e gerir a prática de
gestão ‘de’ ou ‘por’ processos no escopo de atuação e na cultura da
organização.
• Promove o consecução dos objetivos da Engenharia e Gestão de
Processos,
– Integração através da uniformização do entendimento da forma de
trabalho,
– análise e melhoria do fluxo de informações e
– explicitação do conhecimento sobre os processos, armazenando know
how organizacional.
(Grupo de Produção Integrada, 2004)

14. A proposta do CPIO: além da integração entre
Processos e Projetos

15. Atuação do Escritório de Processos
• Gerenciando o Ciclo do Processo
– Identifica o processo;
– Modela, estuda, analisa e identifica problemas;
– Identifica formas de melhorar o processo;
– Projeta um processo melhorado;
– Implanta o novo processo;
– Implementa o novo processo;
– Registra e avalia os resultados;
– Acompanha os resultados;
– Registra os caminhos percorridos e gera aprendizado.
• Atuando de forma normativa e coordenadora
– Não executa os processos;
– Prescreve os métodos e ferramentas que orientam a atuação
durante o Ciclo do Processo;
– Representa o elo de comunicação entre os diferentes
departamentos envolvidos nos processos gerenciados.
(Grupo de Produção Integrada, 2004)

16. O Escritório de Processos em uma organização
(completamente) funcional
Presidência
Escritório de
Processos
Áreas Funcionais
TI RH Compras Finanças Produção Marketing Distribuição
Processo 1 GF1 GF2 GF3 GF4
Processo 2 GF5 GF6 GF7
Processo N GF8 GF9 GF10
GF = Gestores Funcionais
(Grupo de Produção Integrada, 2004)

17. O Escritório de Processos em uma organização matricial
Presidência
Escritório de
Processos
RH TI Compras Finanças Produção Marketing Distribuição
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Processo N
(Grupo de Produção Integrada, 2004)

18. CEO
Modelo 1
VP de VP de VP de
CFO COO
Compras Marketing Distribuição
CPIO
Áreas Funcionais
Escritório de
TI RH Compras Finanças Produção Marketing Distribuição
Processos
Gestor de
Processo
Gestor de
Processo
Gestor de
Processo
Gestor de
Processo
(Grupo de Produção Integrada, 2004)

19. Modelo 2 CEO
VP de VP de VP de
CPIO CFO COO
Compras Marketing Distribuição
Áreas Funcionais
Escritório de
TI RH Compras Finanças Produção Marketing Distribuição
Processos
Gestor de
Processo
Gestor de
Processo
Gestor de
Processo
Gestor de
Processo
(Grupo de Produção Integrada, 2004)

20. O Escritório de Processos em uma organização funcional
Presidência
Escritório de
Processos
Áreas Funcionais
TI RH Compras Finanças Produção Marketing Distribuição
GP
Processo 1
GP
Processo 2
GP
Processo 3
GP
Processo N
(Grupo de Produção Integrada, 2004)
GP = Gestores de Processos

21. O funcionamento do Escritório de Processos
Processos Gerenciais
Defi ni ção do escopo de Definição dos níveis de Definição do Plano de
atuação do escritório serviço do escri tóri o Ação do escritório
Gest ão do escritório Gest ão de relacionamento
Definição do Orçamento
(definição de cargas de com a alta direção da
do escritório
trabalho, prioridades, etc) empresa
Processos Finalisticos
Definição de métodos, Capacitação da
Suporte aos gestores na
padrões para model agem, organi zação nos temas
gestão dos processos
melhoria e gestão d... afetos à gestão d...
(cálculo dos indicadores de (projeto de melhoria, técnicas
processos, anális e dos resultados, de análise e melhoria de
ide ntificação de pontos de melhoria) processos, Six Sigma,
Modelagem, etc.)
Promoção da difusão das Prospecção e apoio a Gestão de compliance e
melhores prát icas (entre adoção de modelos de atendimento a certificados
áreas) referência (ITIL,SCOR,etc.) de quali dade, SOX, etc.
Gestão dos projetos de Avali ação da maturi dade
Gest ão da Mudança
mel horia dos processos dos processos
Divulgação dos processos
Gestão da Interface entre Gest ão da qualidade e
para a organização
Processos layout dos model os
(intranet, etc.)
Processos de suporte
Gestão de recursos Criação dos artefatos para Seleção e prospecção de
(alocação de pessoas, a aplicação na gestão ferramentas de
etc.) (t emplates, formulários... model agem de processos
Organização de workshops Organi zação e Controle de Gestão de versões e
e eventos reuni ões diretórios do projeto
Registro de l ições
aprendi das

22. Questões práticas para implantação
• É importante que seja bem definido (e comunicado) o
papel do escritório !
• A seleção de profissionais com perfil alinhado ao papel
desejado é crucial para o sucesso !
• O escritório deve ficar em uma posição de linha,
permitindo um bom trânsito com todas as áreas da
organização !
• Apesar de atribuições gerais semelhantes, os
conhecimentos necessários para os escritórios de
processos e projetos são distintos! Os objetos são
diferentes!
• Os escritórios de processos e projetos podem compor a
mesma unidade organizacional, mas cuidado, cada
objeto exige conhecimentos específicos. Garanta a
capacitação necessária !

23. O outsorcing do escritório de processos... uma tendência
Cliente Process Factory
• O que a organização deseja?
– Documentação de processos e
procedimentos sempre atualizada
– Controles e Matrizes de Risco • O que a Process Factory pode fazer
atualizadas para sua organização?
– Processos, modelos e – Atualização da Base de Modelos de
documentação compliance Processos
– Planos de Ação para melhoria – Atualização dos Controles Internos
e Matrizes de Risco
• Benefícios para a organização – Adequação aos modelos de
– Foco no core business !! referência
– Redução de custos para – Análise de Resultados
manutenção do staff para gestão – Acompanhamento dos planos de
de processos ação
– Acesso a competência
especializada e sempre atualizada
– Acesso aos principais modelos de
referência e melhores práticas

24. O outsorcing do escritório de processos... uma tendência
Cliente Process Factory
• O que a organização deseja?
– Documentação de processos e
procedimentos sempre atualizada
uma tendência !!Process Factory pode fazer
uma tendência a!!
– Controles e Matrizes de Risco • O que
atualizadas para sua organização?
– Processos, modelos e – Atualização da Base de Modelos de
Outsourcing das atividades do
Outsourcing das atividades do
documentação compliance Processos
– Planos de Ação para melhoria – Atualização dos Controles Internos
escritório de processos
escritório de processos e Matrizes de Risco
• Benefícios para a organização – Adequação aos modelos de
– Foco no core business !! referência
– Redução de custos para – Análise de Resultados
manutenção do staff para gestão – Acompanhamento dos planos de
de processos ação
– Acesso a competência
especializada e sempre atualizada
– Acesso aos principais modelos de
referência e melhores práticas

25. O que a ELO pode fazer por você...
• Modelo de referência do escritório de processos
– Processos mapeados do escritório de processos que servem como referência
para a implantação de um escritório de processos na sua organização.
• Projeto e implantação do escritório de processos
– Definição de atribuições para o Escritório
– Organização interna do Escritório
– Implantação de artefatos (templates, ferramentas etc.) para suporte as ações do
escritório de processos
– Relacionamento com demais áreas da organização
– Definição de mecanismos de governança
• Capacitação da equipe do escritório de processos
• Outsourcing da gestão de processos
– Lógica de relacionamento
– Fábrica de processos
– Service level agreements

26. Suportada pelo ELO BPM Framework
Estratégia
de BPM
Governança e suporte à
gestão dos processos
Projeto dos Controle dos
processos processos
Implantação Execução e
dos processos coordenação

27. ELO BPM Framework
Desdobrar estratégia de negócios Acompanhar medidas de desempenho
Definir a cadeia de valor Auditar o compliance dos processos
Definir a identidade de processos Monitorar os riscos e perdas
Definir os direcionadores de Registrar lições aprendidas
desempenho Divulgar processos e resultados
Mapear objetivos organizacionais
Definir política de risco
Mapear e documentar os processos
Estratégia Definir governança de
de BPM
processos (atores e
Governança e suporte à
Diagnosticar os processos
gestão dos processos
Priorizar processos responsabilidades)
Avaliar modelos de referência Avaliar maturidade no BPM
Elaborar as matrizes de risco Projeto dos Controle dos Definir métodos e padrões
processos processos
Redesenhar processos Coordenar as ações de
Simular e selecionar processos ideais alinhamento (TI, RH etc.)
Planejar e gerir projetos de
BPM
Manter documentação do
Implantação Execução e
dos processos coordenação BPM
Garantir a gestão da mudança
Adequar estrutura organizacional Promover a coordenação do processo
Adequar sistema de indicadores e incentivos Garantir a integração entre as áreas
Adequar os sistemas de TI Acompanhar a execução de ponta a
Adequar competências ponta
Capacitar os profissionais nos novos processos

28. Principais produtos e serviços
BPM Risk
ELOstrategy matrix
Elo strategy matrix
Process Performance
ELOprocess identity
Elo process identity Management
Roadmap para implantação BPM compliance
de política de risco Implantação de escritório
de processos
ELO process Estratégia
de BPM
BPM Maturity Model
Governança e suporte à
gestão dos processos
framework
Projeto dos Controle dos
ITIL / ISO 20.000 - Gestão de processos processos Process factory e BPM
Serviços de TI Process factory
outsourcing
Modelagem e redesenho Riscos em
de processos Implantação Execução e BPM outsourcing
dos processos coordenação
outsourcing
Mapeamento de riscos e
projeto de controles
ELO project planning
Framework de
integração
Automação de Implantação de elementos
processos de coordenação lateral

29. ELO Group
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