2003.Capital Humano ("SERVIER")

C ultura Corporativa

Laboratorios Servier:
La importancia del saber ser
Jacques Servier, médico y farmacéutico muy personal. La reinversión constante
francés nacido en 1922, fue el fundador en investigación, un esfuerzo
del Grupo Servier hace 49 años. continuado en formación y el profundo
Desde entonces hasta ahora ha sabido respeto por los empleados forman
crear una compañía sólida, estable parte de ella.
y prestigiada en su sector,
construyéndola sobre la base
de una filosofía de gestión empresarial María Teresa Sáenz Blanco, Redactora-Jefe de Capital Humano.

E
vestigación, la independencia y la
l carácter atípico de la cultu-
FICHA TÉCNICA
propia gestión de recursos humanos.
ra de gestión de los laborato-
rios Servier, multinacional
Autor: SÁENZ BLANCO, Mª Teresa. francesa del sector farmacéutico, es
1. INVESTIGACIÓN
una realidad desde que se accede a
Título: Laboratorios Servier: La importancia
del saber ser.
E INDEPENDENCIA
sus instalaciones madrileñas. “Don-
Fuente: Capital Humano, nº 167, pág. 20 de está el amor a lo humano está
“Somos el laboratorio de toda la
Junio, 2003.
también el amor al oficio” es la fra-
industria farmacéutica que, propor-
Resumen: La investigación, la independen-
se que preside la entrada y que nos
cia y la pasión por el oficio son las señas cionalmente a su área de negocio,
avanza la filosofía, traducida en cli-
de identidad del laboratorio farmacéuti-
más invierte en investigación, ya que
ma, que allí se respira.
co Servier. A la primera dedican el do-
mientras que el sector dedica una
ble de presupuesto que la media de su sec-
Enrique Rodríguez Balsa, Direc- media del 12 por ciento de sus ven-
tor; la segunda facilita su estrategia de
tor de Recursos Humanos de la com-
rentabilidad a largo plazo, y la tercera tas a este concepto, nosotros desti-
hace posible una cultura propia, volcada pañía, reconoce que su rutina diaria namos el 25 por ciento. Y lo hacemos
en el producto, en el cliente y en el em-
todavía se ve gratamente sorpren- en áreas que no son sencillas, por-
pleado. La combinación de todo ello ha
dida, tres años después de su incor- que sobre todo investigamos en pa-
hecho de Servier una compañía única en
poración, por la forma en que se tologías severas (hipertensión, dia-
su sector, que conserva las señas de iden-
tidad que le han caracterizado desde su abordan los problemas: “La impor- betes, oncología, etc.). La esperanza
creación y que mantiene el crecimiento
tancia que tienen las personas para de vida cada vez es mayor, pero tam-
sostenido necesario para ser rentable.
una compañía se demuestra en las bién aumentan las enfermedades
Descriptores: Sector Farmacéutico / Cultu-
dificultades, que es cuando real- que pueden afectar a las personas
ra corporativa / Estrategia / Selección /
mente se ve si estamos ante un pen- de cierta edad. Nosotros nos centra-
Formación
samiento interesante pero hueco o mos en ellas porque es nuestra for-
ante una auténtica convicción. En ma de contribuir a la sociedad; son
este sentido puedo afirmar que la importantes, son graves y les dedi-
cultura de Servier es indisociable de camos una gran inversión”. Así re-
nuestros modelos de gestión; es más, sume el responsable de RR.HH. de
los inspira y, sobre todo, ayuda a que Servier la política que sigue la com-
sean aplicados y aceptados”. pañía en cuanto al retorno al nego-
cio de una parte de sus beneficios.
En efecto, a lo largo de los años
Jacques Servier, el fundador, ha ido Detrás de ello está la pasión por
formando deliberadamente la cul- el oficio, fruto del respeto a médi-
tura de la compañía, hasta conse- cos y pacientes y traducida en el mi-
guir que impregne hasta las líneas mo con el que se trata a las medici-
básicas del negocio, que son la in- nas. “Los medicamentos se plantan

• 20 N.º 167 • Junio de 2003

como un árbol y se cuidan como a
Laboratorios Servier España
niños”, reza el video corporativo. “Es-
Dirección de Recursos Humanos
to –afirma Rodríguez Balsa- tiene
importantes repercusiones en nues-
tra imagen en el mercado; tenemos Enrique R.Balsa
Director
algún producto que llevan comer-
cializándose durante 28 años y sigue Emma Madrid
no sólo manteniendo su cifra de ne- Asistente
gocio sino creciendo, debido a esa pa-
sión por cuidar el producto. Son
Administración Servicios de Recursos
Desarrollo de R.
nuestras criaturas, y si tienen un Acogida e Integración
Personal Humanos
Humanos
efecto clínico reconocido por los mé- Janine Fournier
M.ª Jesús Rivas S. Navarro
E. Madrid
dicos debemos seguir con ellas”.
Esta manera de concebir el nego-
cio tiene mucho que ver con la es-
tructura de propiedad del laboratorio. ! Plan Recluta- ! GEN Recepción
!
! Acogida y Re-
Servier es una compañía indepen- miento ! Remuneración- Flota vehículos
!
cepción ! Plan Formación Nómina Proveedores
!
diente, con un único propietario, y ha- ! Stagiaires ! Plan C Interna, ! S. Social-IRPF Material Oficina
!
ce gala de ello. “Los procesos de fusión ! Seguimiento In- Acogida e Inte- ! Expedientes per- Seguros Vida
!
de los grandes laboratorios tienen co- tegración gración sonal Vacaciones
!
mo uno de sus fines la rentabilidad ! Relaciones con ! Inventario de R. ! Legislación
París
a corto plazo –apunta el Director de Humanos ! Balance Social
! Actos sociales ! Organización
RR.HH.–. En cambio, con nuestra ele- ! quot;Historia de Ser- ! Seguimiento
vada inversión en investigación no- vierquot; Presupuestario
sotros apostamos por el largo plazo. ! LPRL
Los accionistas jamás aguantarían es-
ta estrategia, que sólo podemos aco- Fuente: Laboratorios Servier, 2003.
meter siendo independientes”. La combinación de todo ello ha he- portantes recursos económicos así
cho de Servier una compañía única como de esfuerzos personales de difí-
en su sector, que conserva las señas cil cuantificación.
2. GESTIÓN DE RR.HH de identidad que le han caracteri-
3.1. La selección.
zado desde su creación y que man-
Tal y como expresa en su misión,
tiene el crecimiento sostenido nece- La selección es una tarea clave
Servier centra su actividad en la in-
sario para ser rentable. dentro del Departamento de RR.HH.
vestigación y desarrollo de medica-
porque “sólo con una labor cuidada
mentos útiles para la sociedad, adop-
realizaremos la tarea posiblemente
tando para ello una fórmula de
3. GESTIÓN DE RECURSOS más difícil que hay en una empresa,
negocio a largo plazo en la que con-
HUMANOS que es la de encontrar, entre todos
fluyen aspectos científicos, huma-
los candidatos, las pepitas de oro que
nos, industriales y financieros. En “El principal capital de nuestra
necesitamos”.
esta su andadura está guiada por compañía es humano, no financie-
tres pilares sobre los que se asien- ro”, afirma Jacques Servier, y ello es La gestión por competencias se apli-
tan los valores de la compañía: así porque sólo la persona es capaz ca pero siempre adaptada a las pecu-
de marcar la diferencia. El conven-
– Satisfacer las necesidades de sus liaridades de la compañía. Lo funda-
cimiento con el que se expresa esta
prescriptores –comunidad médi- mental son los valores personales, las
idea es palpable en la forma en que
ca– y de sus pacientes –consumi- actitudes; las competencias técnicas,
se aborda la gestión de los Recursos
dores finales de sus productos–. siendo importantes, son más fáciles
Humanos. “Aquí, además de diseñar, de adquirir. “Es importante para no-
– Participar en el desarrollo com- aplicar y evaluar políticas de gestión sotros dar con ese perfil humano, por-
paginando su carácter investiga- de RR.HH., las vivimos –dice Rodrí- que nuestra forma de entender el
dor con el industrial. guez Balsa–, y de la misma mane- negocio así lo exige”, reconoce el res-
ra en que invertimos en las medici-
– Promover un entorno y una cultu- ponsable del Departamento. Entre es-
nas que investigamos lo hacemos en
ra corporativa que maximicen el tas competencias personales podemos
las personas”. Así, desde la selección,
potencial y el desarrollo profesio- citar las siguientes:
pasando por la integración y hasta
nal de todos los empleados de la
la formación y la política de promo- – Una actitud permanentemente
compañía. Esto es considerado no
ción, la gestión de personal en Ser- positiva y proactiva ante las si-
sólo como una garantía de éxito, si-
vier cuenta con el respaldo de im- tuaciones. “Preferimos ver la bo-
no como un objetivo en sí mismo.

21 •
www.capitalhumano.es
N.º 167 • Junio de 2003

presente el responsable de RR.HH. La eficacia del proceso de selec-
tella medio llena a hacerlo medio
ción queda patente en los índices de
Internacional del Sector o Departa-
vacía”.
rotación. Mientras que en el sector,
mento al que pertenezca el depar-
– Voluntad por vaciar los conflictos la media de rotación aceptable para
tamento, con el objetivo de contras-
para dejarlos sin contenido, pero el perfil de visitador médico es del
tar puntos de vista sobre los valores
no para evitarlos. “Resolver un 17 por ciento, en Servier es del 7 por
personales y también sobre las com-
problema requiere capacidad y ga- ciento; de ellos, las bajas de perso-
petencias técnicas.
nas de lograr el consenso”. nas que interesan son de un 4,5 por
Superadas estas dos fases se pro- ciento, porcentaje que se ha reduci-
– Una ambiciosa capacidad de apren- cede a la petición de referencias. La do respecto del año anterior, en que
dizaje, porque la formación es con- singularidad de este procedimiento fue del 5 por ciento. Esto supone que
tante en Servier. “La competencia queda patente en su realización: Se de una red de 200 personas, se han
técnica se puede adquirir; lo difícil solicita un total de seis referencias, ido 9 cuyo perfil realmente intere-
es encontrar las actitudes que bus- tres del entorno personal del candi- saba.
camos. Por ello no es raro que in- dato y tres de su entorno profesio-
corporemos personas que tengan En cuanto a las cifras de contra-
nal, y con todas ellas se ponen en
éstas pero no aquéllas”. tación de nuevo personal, para el
contacto consultores multilingües de
2003 se prevé ampliar la plantilla
una empresa externa a Servier, ra-
– Ser apasionado. “Sólo con pasión se en 25 personas, lo que supone un cre-
dicada en Francia, quienes, sin co-
puede entender la vida en Servier”. cimiento del 7 por ciento. A medio
nocer al candidato, se forman una
plazo, la creación de una nueva red
idea de cómo es a través de estos con-
Madame Aubin, primera Directo-
de ventas, el incremento de la pro-
tactos. Se procede siempre igual, ya
ra de RR.HH. de la multinacional,
ducción de la planta de Toledo y la
se trate de personal de fábrica, visi-
decía de estas actitudes que “lo im-
dotación de una mayor estructura al
tadores médicos o mandos y así se
portante es el saber ser, no el saber
Área de RR.HH. supondrá un au-
logra una perspectiva muy comple-
hacer”. Esto último se aprende, pe-
mento considerable de los efectivos
ta del perfil personal y profesional
ro lo primero se vive. Por ello se en-
de personal.
de cada futuro colaborador. “Lo que
tiende un proceso de selección como
tenemos claro es que no existe la ob-
el que practica esta compañía. Su 2.2. La integración.
jetividad plena referida a una per-
objetivo es permitir la identificación
sona -admite Rodríguez-Balsa-. ¿Qué
de estas actitudes con un mínimo En Servier el concepto de integra-
es lo objetivo? ¿Lo que el candidato ción es tan peculiar como la propia
margen de error, gracias a la meto-
piensa de sí mismo? ¿Lo que pien- organización. Para puestos de cier-
dología empleada y al número de
san quienes le conocen en su ámbi- ta responsabilidad este período se
personas implicadas en su secuen-
to social? ¿Lo que opinan sus com- puede prolongar hasta tres meses,
cia. Se trata de un proceso largo y
pañeros de trabajo? En Servier durante los cuáles son habituales los
complejo, quizá el más prolijo de to-
tenemos fe en el contraste de sub- cursos de inglés y francés, las estan-
dos los que se desarrollan desde el
jetividades”. cias en París y la rotación por dis-
departamento, que responde a una
tintos departamentos de distintos paí-
máxima muy conocida: “Selecciona
Como vemos, el proceso de selec-
ses. Nuevamente aparece el concepto
duro y gestionarás más fácil”.
ción se dilata en el tiempo, con el cos- de subjetividad múltiple, con el que
te económico que ello supone, pero se
Siempre hay una primera entre- en este caso se pretende dotar al re-
confía plenamente en él. “Uno de
vista entre el candidato, RR.HH. y cién llegado de una visión lo más am-
nuestros pilares –reconoce el Direc-
el responsable del equipo en el que plia posible de la organización, su cul-
tor de RR.HH.– es no ceder nunca en
se produce la necesidad de incorpo- tura, sus usos y costumbres, sus
la calidad de un candidato. Aunque
ración de personal. En este momen- valores…En definitiva, se trata de re-
la plaza esté quemando o ardiendo,
to inicial el Departamento de Rodrí- conocer el valor de las relaciones in-
no tomamos una decisión hasta que
guez Balsa tiene derecho de veto en terpersonales, potenciándolas a
estamos seguros de acertar con la per-
los casos en que exista el más míni- través del intercambio.
sona. Por ejemplo, hemos llegado a te-
mo indicio de que la persona no tie-
ner vacante durante varios meses un Para puestos de fábrica es difícil
ne las cualidades personales men-
puesto de visitador médico porque no dedicar tanto tiempo e inversión a
cionadas anteriormente.
encontrábamos al candidato idóneo. una integración semejante, puesto
Seguidamente, hay una nueva en- Sólo cuando hemos recopilado toda que la necesidad de incorporarse al
trevista personal, esta vez con el res- esa información externa e interna to- puesto es inmediata, dadas las ca-
ponsable del departamento y en la mamos la decisión. Así, el proceso mi- racterísticas técnicas del mismo. No
mayoría de los casos el Director Ge- nimiza bastante el riesgo del error obstante, también se está profun-
neral finalizará este primer paso de porque, incluso en el transcurso del dizando en acciones que facilitan el
la selección. Si se trata de la incor- proceso, el mismo candidato demues- conocimiento de la compañía en es-
poración de un mando, también está tra su interés por nuestra empresa”. te ámbito.

• 22 N.º 167 • Junio de 2003

Este proceso de integración indi-
Criterios de actuación del Departamento
vidualizado va más allá de la mera
de Gestión de Recursos Humanos
adquisición de contenidos para el de-
sempeño del puesto; es, sobre todo,
un procedimiento para lograr que los
nuevos empleados se desenvuelvan “Dar protagonismo a las personas y a su desarrollo en el seno de la empresa es,
desde siempre, uno de los fundamentos de nuestro éxito.
con total confianza en la organiza-
ción. “A los candidatos siempre les
Somos un grupo de personas, no de capitales.
digo que en Servier van a tener un
proceso de selección largo, una in- En un entorno exterior, en el que la satisfacción de los accionistas es dogma, conti-
nuamos creyendo que nuestra diferencia en este aspecto es más básica que nunca pa-
tegración dilatada y una formación
ra asegurar la permanencia y la independencia de nuestra organización.
inicial que quizá sea la más amplia
Somos conscientes de que el crecimiento puede atentar contra este principio a través
de la industria, pero las tres cir- del desarrollo de estructuras burocráticas y anónimas, de una menor atención presta-
cunstancias son una oportunidad pa- da a la calidad y al desarrollo de nuestros colaboradores y, finalmente, de la pérdida de
ra conocernos mutuamente Y para nuestra identidad.
Para que ello no se produzca, la Dirección de Recursos Humanos, con el apoyo de la
un laboratorio de nuestro tamaño
Alta Dirección, ha de liderar el desarrollo asegurando la consecución de este doble ob-
esto es algo muy importante, porque jetivo:
supone un gran esfuerzo que nece-
– Anticipar y acompañar nuestro crecimiento.
sita el respaldo de una convicción re-
– Preservar nuestros valores fundamentales.
al de que el desarrollo de una per-
⌦ Anticipar y acompañar el crecimiento.
sona no es sólo un medio, sino un fin
en sí mismo. Al final es invertir pa- Por su conocimiento profundo de las materias y de su evolución previsible, es tarea
de la Dirección de Recursos Humanos anticipar las necesidades de nuestros perfiles
ra conseguir eficacia”, concluye
profesionales en términos de asignación óptima y de conocimientos, así como mante-
Rodríguez Balsa.
ner nuestra capacidad de adaptación.
No hemos de sucumbir a ningún tipo de compromiso en cuanto a la calidad de
2.3. Formación.
nuestros procesos de reclutamiento y selección, sea cual sea el nivel profesional del que
se trate. Por encima de los conocimientos técnicos, privilegiamos el saber estar, ele-
La formación inicial que acaba- mento fundamental para la organización. La inteligencia, la capacidad de inversión, la
mos de ver tiene su continuidad en lealtad y el espíritu de equipo son algunas de las actitudes que es necesario identificar
los planes de formación posterio- en el reclutamiento y desarrollar después a lo largo de la carrera profesional de los co-
laboradores.
res, que continúan con la labor ini-
La eficiencia de los recursos humanos no se consigue por sí misma. No se adquiere
ciada por aquélla. Dichos planes
ni resulta de la simple multiplicación de efectivos; por el contrario, deriva de una asig-
contienen, por categorías, todos los nación óptima y de la colaboración de personas con talento y motivadas. Por ello, de-
datos de los colaboradores, los cur- bemos alentar permanentemente su motivación y su espíritu positivo, ofreciéndoles re-
sos que se proponen para ellos, las conocimiento y perspectivas de movilidad en una estructura flexible a la vez que armónica.
fechas y el presupuesto. Se hace es- ⌦ Preservar los valores fundamentales.
pecial incidencia en la cualificación
La Dirección de RR.HH. debe mantener a cualquier precio el rol cultural de la inte-
de los visitadores médicos, ya que gración, realizando un seguimiento exhaustivo de los empleados. Durante esta fase, los
son la piedra angular del laborato- nuevos colaboradores serán objeto de evaluación por parte de sus tutores, reconocidos
rio. “Hemos de asegurarnos que son por su capacidad en la transmisión de valores, la historia de la empresa y los conoci-
mientos técnicos necesarios. El Director del departamento debe asegurar que la dura-
los mejor formados de toda la in-
ción de este proceso sea la adecuada para permitir que los tutores se formen una opi-
dustria farmacéutica, propor-
nión amplia y completa. Igualmente, se asegurará, en tiempo real, del seguimiento
cionándoles el más exhaustivo co- efectivo de esta fase, a través del contacto constante con los tutores y los responsables
nocimiento de los productos, de las de la persona reclutada. Facilitará encuentros frecuentes con ellos para orientarles en
patologías para las que están indi- su tarea, con el objetivo de que, al final del período de prueba, puedan emitir una opi-
nión formada sobre la capacidad profesional y la personalidad del nuevo empleado.
cados, del mercado al que van di-
Los tutores también son figuras importantes a la hora de favorecer el desarrollo
rigidos y de las técnicas de visita de éstos, acompañándoles en su integración con el fin de acelerar su autonomía en
médica que pueden utilizar”, afir- el puesto.
ma el responsable de RR.HH. La Dirección de RR.HH. facilitará la movilidad interna con el doble objetivo de con-
tribuir a incrementar el talento y de responder a las necesidades de la organización, en
El coaching es otro elemento cla- términos de empleados competentes, motivados y con capacidad de adaptación. La mo-
vilidad vertical permite emerger a los líderes; y la movilidad transversal es fuente de
ve en la política de Formación y De-
eficacia a través de la búsqueda de la mejor adecuación entre talentos y tareas.
sarrollo de Servier. “Recuerdo que na- En definitiva, los Departamentos de RR.HH. son los principales garantes del clima
da más entrar –nos cuenta Rodríguez laboral de las áreas de las que son responsables. Por ello, deben ejercer un papel prác-
Balsa- tuve el encargo de desarrollar tico, aprovechando su proximidad a los empleados y también a los mandos intermedios
un programa de coaching para nues- y a la alta dirección, limitando o delegando su implicación en los aspectos administra-
tivos de la gestión de personal. Éstos contarán con una herramienta integrada (SIRH)
tros Directores Regionales. Debo con-
que permitirá reforzar a los Directores de RR.HH. en su misión como gestores de la
fesar que mi experiencia previa en integración, seguimiento, desarrollo y remuneración de los empleados de la compañía.#
consultoría me había expuesto a va-

• 24 N.º 167 • Junio de 2003

rios programas de este estilo en otras
empresas y la realidad era que bajo
el concepto de coaching subyacía una
falta de convicción real en esta he-
rramienta de desarrollo y gestión”.
Hoy el día, el coaching sigue siendo
parte primordial del estilo de direc-
ción de los colaboradores de Servier.
Nada puede sustituir la responsabi-
lidad personal de cada profesional en
su propio desarrollo y en la evolución
de su ambición.
Otro programa que sigue un de-
sarrollo muy peculiar es el de idio-
mas. Tanto en el caso del inglés co-
mo en el de Francés –idiomas oficiales
de Servier– su estructura es tre-
mendamente dinámica y combina cla-
ses tradicionales durante un tiempo
limitado –hasta alcanzar un deter-
minado nivel de dominio, con activi-
dades insertadas en el día a día de la
actividad de la empresa (llamadas te-
lefónicas, comidas programadas, de-
bates, simulaciones profesionales). El
nivel de asistencia y de evolución re-
basa con mucho el tradicional en pro-
gramas de este estilo.
Los programas anuales de For-
mación para Asistentes y Secreta-
rias, el Foro Servier y otras muchas
iniciativas completan el elenco de ac-
tividades continuadas de Formación
y Desarrollo.
El protagonismo de la formación
es una convicción en Servier, pal-
pable en varios hechos contrasta-
bles: Primero, es una de las pocas
organizaciones donde el Director
de Formación es miembro del Co-
mité de Dirección; y segundo, la in-
versión en formación se revisa al
alza cuando hay más dificultades.
“Este año, en el que la marcha del
mercado no es la mejor, hemos re-
cortado los gastos de viajes y pro-
mociones, pero no así de formación.
De hecho, se ha ampliado la desti-
nada a la red de ventas porque pa-
ra nosotros es prioritario. Lo pri-
mero que se suele suprimir en las
empresas en épocas difíciles es es-
te concepto; sin embargo, aquí no
es así, y creo que ello es un ejem-
plo de coherencia con nuestros va-
lores y principios”.

N.º 167 • Junio de 2003


Servier Team®: “Una inyección al día” 4. CONCLUSIÓN
Con más de 15.000 patentes y 65
medicamentos investigándose en la
El humor también tiene su lugar en Servier. El que sigue es un ejemplo, ideado por la Dirección de
actualidad, Servier ha pasado de
Recursos Humanos, para profundizar en la motivación de su personal a través de la complicidad,
utilizando el argumentario de una técnica de venta conocida por todos los colaboradores.
ocupar, en 1988, el puesto 45 en el
ránking mundial de empresas far-
GANCHO Sr. colaborador. usted mismo y muchos casos cercanos a Ud. han experiemntado
posiblemente a menudo el conocido síndrome de rutina profesional (SRP). En
macéuticas a ser la número 18. Es
efecto, muchos estudios describen cómo 7 de cada 10 personas declaran que su
un crecimiento pausado pero soste-
trabajo es sólo un medio de ganar dinero y que no corresponde en absoluto a lo
nido, especialmente exitoso si se tie-
que les gusta hacer. Esta proporción se dispara al 90 por ciento sin son observados
los lunes.
ne en cuenta que toda la industria
¿Qué piensa del alcance de estos datos, Sr. Colaborador?
del sector ha crecido en torno a un
10 por ciento, mientras que él lo ha
CUERPO Servier Team® es un eficaz tratameinto del SRP, ya que numerosos estudios (Gaus-
sens y Curtí, Faraldo et al, Zaldívar y Sánchez) han demostrado que su principio
hecho en un 14 por ciento, sin un
activo (la integridina, la cohenrencima, la estabilina, la pasión…) actúa directa-
gran impacto de lanzamiento de nue-
mente sobre los receptores de los centros neurálgicos de la motivación profesional.
vos productos en los últimos años,
Un dato relevante es que nuestra tasa de retención profesional supera el 11 por
ciento a la cifra más significativa de la competencia (Rodríguez Balsa).
debido –básicamente- a la inversión
¿Le parece interesante?
en la expansión internacional del la-
Receptores boratorio. Esta progresión es del to-
En efecto, Servier Team® actúa eficazmente sobre los receptores de la motivación
Motivación primaria que es la que afecta a la seguridad y a la retribución. Una dosis de Ser-
do consecuente con la filosofía de
Primaria vier Team® activa la convicción de estar en una empresa con un proyecto am-
Servier en la que las prisas no tie-
bicioso, estable, coherente y no sometido a variaciones bursátiles o alianzas de
nen lugar.#
conveniencia. Estudios clínicos complementarios (Rivas) arrojan también la evi-
dencia de que Servier Team® asegura un sueldo que retribuye el esfuerzo y lo
individualiza, sin utilizar la chequera como un espejismo.
¿Qué piensa de este efecto estabilizador que evita alucinaciones
asalariales de corto plazo?

Las Diez Reglas de Oro
Receptores Paro aún hay más. Servier Team® tiene un efecto demostrado sobre la hormona de
Motivación crecimiento profesional continuado (o HCPC), que se relaciona con el centro moti-
de Laboratorios Servier
Secundaria vacional del desarrollo profesional y personal. Un tratamiento continuado de Ser-
vier Team® asegura al paciente más de 60 horas anuales de formación básica, a las
que se une la asociación efectiva de agentes portadores de Coaching TM (llamados
también DR,s), cuya misión es personalizar el efecto terapéutico de la HCPC. No ⌦ Espíritu de equipo: Dar lo mejor de
se conoce ningún otro fármaco en el mercado que supere tan llamativamente el lí- cada uno para la consecución de los
mite de 20 horas anuales de formación ni en el que la asociación de Coaching TM objetivos del equipo.
se realice de modo tan continuado (Lancet).
⌦ Integridad y honestidad: Para ser
¿Había pensado alguna vez en estos efectos, Sr. Colaborador? sincero
Para ser ético
Receptores Sin embargo, Servier Team® va aún más allá. su principio activo ha sido asociado
Para respetar las políticas y los pro-
Motivación desde hace mucho tiempo (Servier, 1954; Aubin, 1955) a un efecto de gran intensi-
cedimientos
Terciaria dad en el receptor HQ3 del centro motivacional terciario, que regula el sentirse
valorado como personal. Numerosos testimonios de pacientes afirman no ser un có- ⌦ Creatividad e ingenio: Tener inicia-
digo más ni un número de serie en los tratamientos recibidos. Servier Team® con- tiva y amplitud de miras.
sigue resultados con las personas y con todas las personas, no a pesar de ellas. Buscar e implementar continua-
Esta demostrado que Servier Team® actúa eficazmente sobre los 3 centros neurál-
mente mejores formas de hacer las
gicos de la motivación (seguridad y retribución, desarrollo profesional y personal y
cosas.
ser valorado como persona). Los abandonos en el tratamiento han generado fre-
⌦ Compromiso: Poner pasión y entu-
cuentemente efectos adversos en cualquiera de estos centros, aunque han venido
siasmo en el día a día.
precedidos habitualmente de un tratamiento alternativo primario (es decir, que
⌦ Sensibilidad hacia las personas: Ser
afectaba al centro retributivo). Los pacientes que han abandonado el tratamiento
sensible.
con Servier Team® pueden tener dificultades de volver a él tras someterse a un tra-
tamiento alternativo con Forradina o Pastagansina (conocidos principios activos Confiar.
que generan enriquecimiento monetario rápido). Respetar.
Escuchar.
CIERRE Sr. Colaborador, Servier Team® es un tratamiento de elección, ya que constituye
“Invertir” en y desarrollar a las per-
el conjunto más completo de activadores de receptores motivacionales esenciales,
sonas.
pero requiere su pequeño esfuerzo de leer las especificaciones del tratamiento y de
⌦ Relación ganar-ganar: Fijar objeti-
g
consultar con su Dr. Servier Team® no le ofrece subidones espectaculares en as-
pectos parciales; le ofrece la posibilidad diaria de combatir su SRP con dosis de vos y reconocer logros entre las per-
impacto para hacer que su trabajo sea algo más que una carga: un servicio a la so- sonas y la compañía.
ciedad por profesionales comprometidos con su trabajo y respaldados por una or- ⌦ Practicar lo que se dice: Ser conse-
ganización.
cuente en palabras y actos.
⌦ Actitud activa y positiva ante la so-
Compromiso ¿Contemplará seriamente utilizar Servier Team® en todos sus episodios de SRP o
lución de problemas: Buscar el con-
de tratamiento de choque alternativo?
Sr. colaborador, su futuro profesional tiene un gran nombre si usted lo quiere unir senso para encontrar soluciones.
al suyo: ⌦ Perspectiva del largo plazo: Consi-
Servier Team® derar siempre el impacto, a largo pla-
“Su tratamiento de referencia contra la rutina profesional” zo, de las acciones y las decisiones.

Fuente: Laboratorios Servier, 2003. Fuente: Laboratorios Servier, 2003.

• 26 N.º 167 • Junio de 2003

2003.Capital Humano ("SERVIER")

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