Apostila

Gestão de Projetos
Luiz Carlos Takeshi Tanaka
Adaptada por Claudio Monico Innocencio

É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Gestão de Projetos,
parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo
que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma
apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
APRESENTAÇÃO

SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................................5
1 CONCEITOS PRELIMINARES.............................................................................................................7
1.1 Características do Projeto..............................................................................................................................................7
1.2 Conceitos Básicos.............................................................................................................................................................8
1.3 Níveis Gerenciais...............................................................................................................................................................8
1.4 A Organização....................................................................................................................................................................9
1.5 Projetos x Operações Correntes...............................................................................................................................10
1.6 Moderno Gerenciamento de Projetos...................................................................................................................11
1.7 Project Management Institute (PMI)......................................................................................................................12
1.8 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................12
1.9 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................12
2 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO............................................................................................. 15
2.1 A Organização no Gerenciamento Estratégico..................................................................................................15
2.2 Visão Estratégica............................................................................................................................................................16
2.3 Estratégias Setoriais e Corporativas.......................................................................................................................17
2.4 Processo do Gerenciamento Estratégico..............................................................................................................18
2.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................21
3 ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS........................................................................................... 23
3.2 Atividades Propostas....................................................................................................................................................25
4 O PROJETO................................................................................................................................................ 27
4.1 O Gerente do Projeto...................................................................................................................................................28
4.2 Estilos de Gerência .......................................................................................................................................................29
4.3 O Desenvolvimento da Equipe do Projeto..........................................................................................................30
4.4 Administração de Conflitos na Equipe do Projeto............................................................................................32
4.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................37
5 AS GESTÕES ESPECÍFICAS DO PROJETO............................................................................. 39
5.1 As Gestões e as Fases do Projeto.............................................................................................................................41
5.2 Gestão da Integração...................................................................................................................................................43
5.3 Gestão do Escopo..........................................................................................................................................................44
5.4 Estrutura de Decomposição do Trabalho (Edt)................................................................................................45
5.5 Gestão do Tempo...........................................................................................................................................................48
5.6 Gestão dos Recursos....................................................................................................................................................56
5.7 Gestão dos Custos.........................................................................................................................................................56
5.8 Gestão do Valor Agregado do Projeto...................................................................................................................57
5.9 Gestão da Qualidade....................................................................................................................................................59

5.10 Gestão do Pessoal.......................................................................................................................................................60
5.11 Gestão das Comunicações......................................................................................................................................61
5.12 Gestão dos Riscos.......................................................................................................................................................62
5.13 Gestão de Suprimentos............................................................................................................................................65
5.14 Gestão Ambiental.......................................................................................................................................................66
5.15 Resumo do Capítulo..................................................................................................................................................66
5.16 Atividades Propostas.................................................................................................................................................67
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 69
REFERÊNCIAS.............................................................................................................................................. 73

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5
INTRODUÇÃO
A evolução contempla situações maravilhosas; vejam, por exemplo, o que acontece na área de ges-
tão empresarial, principalmente quanto aos conceitos e suas práticas (MILES; SNOW, 1996).
A era industrial teve início em 1860 e término em 1970 e apresentava como característica o ge-
renciamento através de regras, procedimentos e supervisão constante. A era tecnológica teve início em
meados de 1975, com término em 1995, e apresentou como característica o gerenciamento voltado aos
mecanismos regulatórios do mercado, ou seja, o lucro como objetivo e preços competitivos. A era do
conhecimento iniciou-se em meados de 2000 e mantém-se até os dias atuais, possuindo gerenciamento
através da aquisição de conhecimento de forma progressiva e da delegação de poder (empowerment)
à equipe. O gerenciamento de projetos evoluiu através dos tempos e sua fase moderna começou a ser
definida em meados dos anos 1940. Veremos, nos capítulos a seguir, como são os conceitos e as práticas
atuais.
Objetivos da Disciplina
Tem, como um dos objetivos, proporcionar conhecimentos técnicos através da assimilação de con-
ceitos em projetos, ou seja, quanto à sua elaboração, implementação e controle, bem como se familiari-
zar com os atuais métodos em gerenciamento de projetos e suas aplicações.
Também tem como objetivo iniciar o desenvolvimento quanto às habilidades de pensar e planejar
com os conceitos adquiridos, identificando as necessidades e/ou oportunidades na organização e nos
mercados em que atuam as empresas, elaborando vários projetos, entre os quais, os que são capazes de
acelerar o lançamento ou a modificação de produtos e/ou serviços, aqueles que aumentam e/ou adap-
tam a produção, os que objetivam reduzir ou adequar os custos, também os que proporcionam melhora
dos controles internos etc. Após a elaboração, ter condições de implementá-los nas empresas, objetivan-
do obter vantagem competitiva e aumento da rentabilidade dos negócios.

7
CONCEITOS PRELIMINARES1
Como visto anteriormente, a Gestão de Pro-
jetos, com as características atuais, teve início em
meados da década de 1940, principalmente nos
mais importantes programas de defesa norte-
-americanos e em grandes obras de engenharia.
Nessa evolução, verificou-se que as equi-
pes dos projetos devem ser multidisciplinares e
ter várias especializações, pois as aplicações da
gestão de projetos ampliaram-se para os mais di-
versos campos, principalmente porque a técnica
desenvolvida permite um alto grau de potenciali-
dade em obter soluções de problemas complexos
nos mais diversos segmentos empresariais.
Os projetos podem ser definidos como um
esforço temporário empreendido por uma equi-
pe, os quais, através de uma metodologia espe-
cífica e organizada, criam e/ou melhoram produ-
tos, serviços, processos, sempre em busca de um
resultado exclusivo e positivo.
Normalmente, os projetos são criados em
decorrência de uma necessidade da empresa em
minimizar suas deficiências ou em aproveitar suas
potencialidades. Também são utilizados para mi-
nimizar as ameaças ou aproveitar uma oportuni-
dade de mercado.
A seguir, abordaremos os conceitos básicos
de um projeto, desde a sua ideia até a sua implan-
tação; veremos, também, como tudo isso se rela-
ciona às empresas e suas estratégias corporativas.
Saiba maisSaiba mais
O que é gerenciamento de projetos?
Atualmente, o gerenciamento de projetos é
definido como a aplicação de conhecimento,
de habilidades, de ferramentas e técnicas a
uma ampla gama de atividades para atender
aos requisitos de um determinado projeto.
Os gerentes de projetos fazem isso ao padro-
nizar tarefas rotineiras para obter resultados
repetitivos e reduzir o número de tarefas que
poderiam ser negligenciadas ou esquecidas.
Fonte: PMI - http://www.pmi.org.br/
As características gerais de um projeto são:
ƒƒ temporário;
ƒƒ único, singular;
ƒƒ deve ser progressivamente elaborado;
ƒƒ deve ter propósitos definidos;
ƒƒ ações não rotineiras, não repetitivas;
ƒƒ interdependente;
ƒƒ equipe multidisciplinar e temporária;
ƒƒ media conflitos;
1.1 Características do Projeto
ƒƒ cria um produto ou serviço singular;
ƒƒ agrega valor à empresa e aos negócios.
DicionárioDicionário
Multidisciplinar (multi+disciplinar): relativo ou per-
tencente à multidisciplinaridade: Exemplo: Uma
equipe multidisciplinar analisará o caso mais pro-
fundamente.
Fonte: Dicionário online de português

8
Alguns conceitos básicos serão apresen-
tados, para que haja a familiarização e para que
possam ser empregados corretamente nos proje-
tos.
ƒƒ Processos: caracterizam-se por um
conjunto inter-relacionado de recursos
e atividades que transformam entradas
em saídas;
ƒƒ Recursos: são os meios necessários ao
processo, como serviços, pessoas, fi-
nanceiros etc.;
ƒƒ Atividades: são qualquer ação ou tra-
balho específico exercido nos proces-
sos;
ƒƒ Entrada: tudo aquilo que é fornecido
ao processo, ou seja, os insumos;
ƒƒ Saída: é o resultado de atividades ou
processos, ou seja, os produtos;
ƒƒ Enfoque processual: entrada + recur-
sos + atividades = saídas;
ƒƒ Sistema: caracteriza-se por um conjun-
to organizado de entidades, processos
ou elementos interdependentes, que
formam um complexo unitário;
ƒƒ Organização: caracteriza-se por um
sistema que tem objetivos específicos
e uma estrutura organizacional;
ƒƒ Administrar/gerir/gerenciar: é a ta-
refa de planejar, decidir, implantar
as ações consequentes, com uso dos
meios necessários para alcançar objeti-
vos fixados;
ƒƒ Gestão/gestor: é a parcela de atribui-
ções do gerente, quer na área adminis-
trativa ou operacional;
ƒƒ Gerenciamento: é caracterizado como
uma disciplina, ou seja, uma área de co-
nhecimentos. Como exemplo, temos o
gerenciamento de projetos, gerencia-
mento estratégico, gerenciamento de
produção etc.;
ƒƒ Gerência: é caracterizado como uma
função, ou seja, aplicam-se os conhe-
cimentos específicos, as habilidades
e recursos a um dado gerenciamento;
como exemplos, temos a gerência de
projetos, a gerência de marketing etc.
1.2 Conceitos Básicos
1.3 Níveis Gerenciais
Apósaconstituiçãodaorganização,estane-
cessita funcionar e, para tal, seus responsáveis de-
vem alcançar as finalidades propostas através de
conhecimentos específicos, que os fazem tomar
decisões e implantar ações através de técnicas de
administração. Abordaremos o assunto através
de três níveis de gerências:
ƒƒ Gerência Estratégica: tem como ca-
racterísticas principais a formulação,
implantação e avaliação das ações
multidepartamentais, para atingir os
objetivos de longo prazo da empresa,
relativos a seus produtos, mercado de
atuação, clientes, concorrentes etc.;
ƒƒ Gerência Administrativa: deve pro-
porcionar, através da estrutura e do
funcionamento da organização, as con-
dições necessárias para obtenção dos
melhores resultados, cuidando dos re-
cursos ligados à estrutura, como finan-
ceiros, materiais, recursos humanos, e
Enfoque: en.fo.que sm (der regressiva de enfocar) 1
Ato ou efeito de enfocar. 2 Modo de considerar ou
de entender um assunto ou uma questão; ponto
de vista; perspectiva.
Fonte: Dicionário online de português.

Gestão de Projetos
9
1.4 A Organização
ao funcionamento, como autoridades
e responsabilidades, fluxos de trabalho,
fluxos de comunicações etc.;
ƒƒ Gerência Operacional: caracterizada
pelos processos de decidir e maximizar
a conversão dos recursos e pela capa-
cidade de organização em produtos e/
ou serviços; atua, principalmente, em
áreas operacionais, linhas de produção
e de prestação de serviços, controles e
garantia de qualidade etc.
Os gerentes descritos anteriormente devem
tomar as decisões nas resoluções dos problemas,
que se caracterizam por um processo com as se-
guintes fases:
ƒƒ Estruturação dos problemas: identi-
ficar e caracterizar o problema e listar
alternativas de soluções;
ƒƒ Tomada de decisão: é a escolha das
melhores alternativas listadas;
ƒƒ Implantação da solução: é a execução
das alternativas selecionadas e verifica-
ção dos resultados através dos contro-
les realizados.
Atualmente, o que se verifica na prática é
que a execução da alternativa selecionada é, nor-
malmente, um projeto, o qual é criado para solu-
ção específica de um determinado problema.
ƒƒ Organização departamental: forma
antiga que se baseia na divisão do tra-
balho, através de categorias, especia-
lizações ou funções, cujas autoridades
são distribuídas através dos níveis hie-
rárquicos. É chefiada por um gerente
funcional ou departamental, tradicio-
nalmente hierárquico, e dá pouca aten-
ção às pessoas. A execução de projetos
não é propícia, pois há dificuldade de
relacionamento entre os departamen-
tos, ou seja, nenhuma ou pouca coo-
peração no intuito de engajamento à
formação da equipe do projeto;
ƒƒ Organização por projeto: é a criação
de um departamento multifuncional e
temporário, exclusivamente dedicado à
execução dos projetos, com um gerente
e uma equipe temporária deslocada dos
vários departamentos com dedicação
total ou parcial; ao término do projeto, a
equipe em questão é dissolvida. Quando
comparada com a organização departa-
mental, a organização por projetos leva
nítida vantagem pela rapidez nas solu-
ções de problemas;
ƒƒ Organização matricial: no intuito de
obter as vantagens de cada organiza-
ção descritas anteriormente, houve
a combinação delas, dando origem à
estrutura matricial, a qual é praticada
atualmente. Os componentes da equi-
pe atuam nas medidas das necessida-
des do projeto, sob a coordenação do
gerente deste, porém sem perder o
vínculo com o seu departamento de
origem, ou seja, executa suas funções
primárias e, ainda, dedica um tempo
diário ao projeto.

10
ƒƒ Operações correntes: são caracteriza-
das como vários processos administra-
tivos e/ou produtivos e executadas por
equipes permanentes dedicadas a cada
um dos processos, de forma repetitiva,
com o objetivo de produzir os mesmos
bens e/ou serviços, ou seja, é uma tarefa
meramente repetitiva. Com o passar do
tempo, há a incorporação dos melhora-
mentos nos processos administrativos e
produtivos, nos produtos e serviços. Os
produtos são obtidos durante os pro-
cessos operacionais;
ƒƒ Projeto: empreendimento executado
por uma equipe temporária e que visa a
criar um produto e/ou serviço singular,
atrelado aos prazos e custos, ou seja, é
uma tarefa com característica inovado-
ra. Na maioria dos projetos, a incorpora-
ção dos melhoramentos ocorre ao seu
término. Os produtos finais, objetos do
projeto, são obtidos somente ao térmi-
no deste;
ƒƒ Finalidades: os projetos têm como fi-
nalidade principal a criação de algo ain-
da não existente, quer seja um produto
ou serviço, enquanto uma operação
produz repetitivamente um produto
ou presta continuamente um serviço. A
operação é consequência de um proje-
to, portanto, os projetos dão origem a
uma nova operação, novo produto ou
concorrem para significativos melhora-
mentos naqueles já existentes;
ƒƒ Equipes: caracteristicamente, as equi-
pes das operações são funcionais e per-
manentes; os executores possuem um
cargo ou uma função em determinado
setor. As equipes dos projetos têm ca-
racterística multidisciplinar e transitó-
ria, ou seja, limitada à sua duração, e os
executores possuem um cargo ou fun-
ção transitória;
ƒƒ Administração e execução: na ope-
ração, há a gestão de processos, tendo
como premissa básica a obtenção, na
exatidão dos resultados; normalmente
as pessoas são conservadoras, valoriza-
-se muito a similaridade e se procura
manter a otimização dos processos por
ajustes nos procedimentos (melhoria
lenta e contínua). Há a procura por efi-
ciência (utilização econômica dos re-
cursos) e a execução é mais fácil, pois
focaliza e valoriza os processos, que
se especializam àquele trabalho. De-
vido à sua característica, formam uma
barreira às inovações e às mudanças,
devido à limitação das áreas do conhe-
cimento ou a cada função. No projeto,
diferentemente da operação, há a ges-
tão de pessoas, procurando-se obter o
máximo de suas habilidades e conheci-
mentos; caracteristicamente, faz parte
dele pessoas criativas, valorizando-se a
diversidade de pensamentos e raciocí-
nio, a boa capacidade de resolução e a
adaptação rápidas a novos problemas.
Há a procura por eficácia (capacidade
de alcançar um objetivo) e a execução é
mais difícil, mas, por outro lado, os pro-
jetos integram pessoas, recursos e ativi-
dades, ou seja, foco no conjunto.
1.5 Projetos x Operações Correntes

Gestão de Projetos
11
Os problemas organizacionais, em um âm-
bito amplo, necessitam de soluções rápidas e es-
pecíficas e, para tal, há a necessidade de criar um
ou mais projetos a cada problema. O gerencia-
mento de projetos, ou administração de projetos,
administra-os com conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas específicas, a fim de atin-
gir e exceder às necessidades e expectativas das
partes interessadas.
A evolução do gerenciamento de projetos
ocorre desde a Antiguidade, ou seja, desde o su-
primento das necessidades básicas, como projeto
para obter alimentação (caçadas, agricultura), até
grandes construções, como as pirâmides egípcias,
foram executados através de projetos bem elabo-
rados. O sucesso obtido durante os séculos deve-
-se, basicamente, à sua administração ou geren-
ciamento. Sua evolução comporta três períodos:
ƒƒ Gerenciamento empírico: baseado
mais na arte e no sentimento do que
na técnica, ou seja, tem como suporte
a qualidade inata do gerente e de sua
equipe. Têm-se, como exemplos, os
grandes arquitetos e construtores da
Antiguidade, grandes chefes militares e
exploradores;
ƒƒ Gerenciamento clássico ou tradicio-
nal: início na década de 1940/1950 e
tem como característica serem projetos
mais estruturados, planejados, execu-
tados e controlados com a administra-
ção de recursos humanos e materiais,
custos e prazos, utilizando processos
existentes ou criados para ele, visando
a obter um produto especificado. Ge-
ralmente, são projetos essencialmente
técnicos, de grande complexidade e
vultosos. Têm-se, como exemplos, os
grandes projetos de engenharia aplica-
dos à defesa militar, aeronáutica e espa-
cial;
ƒƒ Moderno Gerenciamento de Projetos
(MGP): início na década de 1990 e tem
como característica a utilização em or-
ganizações empresariais, deixando de
ser essencialmente técnico. Revelou-se
uma grande ferramenta capaz de res-
ponder com extrema rapidez às mu-
danças do ambiente, ou seja, no merca-
do de atuação, através de projetos que
levam a inovações e possam suportar
as pressões e competições do mun-
do globalizado e de sua velocidade de
evolução tecnológica e, principalmen-
te, devido ao rápido Ciclo de Vida dos
Produtos (CVP).
O MGP, largamente utilizado atualmente
em diversos segmentos de atividades industriais
e de serviços, mostrou-se muito melhor que seu
antecessor, pois, se o gerenciamento clássico ou
tradicional procurava obter um desempenho que
é a necessidade dos clientes, com custos e prazos
definidos, o moderno gerenciamento, além dos
requisitos anteriores, preocupa-se em satisfazer
e exceder às necessidades e expectativas de to-
das as partes interessadas, começando pelas dos
clientes.
Devido à globalização, existem projetos
que congregam equipes multidisciplinares cola-
borativas em locais muito distantes e que fazem
parte do mesmo projeto, inclusive funcionando
24 horas por dia.
1.6 Moderno Gerenciamento de Projetos
Empírico: adj. Que baseia somente na experiência,
e não no estudo.

12
É uma entidade de âmbito mundial, fun-
dada em 1969, nos Estados Unidos, e tem como
premissas básicas a responsabilidade pelo de-
senvolvimento das competências dos gerentes
de projetos e do processo de certificação deles,
bem como estabelecer padrões e práticas, sendo
o primeiro programa de certificação a obter o ISO
9001; desde 1984, promove a certificação PMP.
Atualmente, é reconhecida como líder mundial
no âmbito do gerenciamento de projetos.
O PMI publica o Project Management Body
of Knowledge (PMBOK), ou seja, o conjunto de
conhecimentos do gerenciamento de projetos, o
qual é caracterizado como a “bíblia” do gerencia-
mento de projetos e tem como objetivo identifi-
car o subconjunto de conhecimentos em geren-
ciamento de projetos, que é reconhecido como
boa prática. O PMBOK, em sua terceira edição,
propõe quarenta e quatro processos reconheci-
dos como boa prática em gerenciamento de pro-
jetos, os quais são divididos por área de conheci-
mento ou por grupo de processo.
1.7 Project Management Institute (PMI)
1.8 Resumo do Capítulo
1.9 Atividades Propostas
No primeiro capítulo é importante que você observe que um projeto apresenta características pe-
culiares, mas que podem ser utilizadas em qualquer ramo de trabalho buscando sempre a eficiência de
seus processos, trazendo, assim, como resultado, um ganho considerável para os envolvidos e principal-
mente para a organização onde esse projeto foi desenvolvido.
Caro(a) aluno(a), é importante destacar que, devido à globalização, existem projetos que congre-
gam equipes multidisciplinares colaborativas em locais muito distantes e que fazem parte do mesmo
projeto, inclusive funcionando 24 horas por dia.
1. Uma equipe de projetos está insatisfeita com as solicitações do gerente de projetos, pois não
tem tempo de fazer suas novas atribuições devido às funções técnicas que exercem na em-
presa. Um consultor da empresa foi questionado pelos integrantes da equipe sobre o que ele
achava dessa situação. Ele achou estranho, já que o gerente de projetos deve repassar as ati-
vidades para que todos os integrantes da equipe possam realizá-las dentro do prazo determi-
nado. Após algumas verificações, o consultor viu que estava tudo certo, o que fez com que ele
questionasse:“Nesta empresa, quem tem o poder para dar as diretrizes sobre o que fazer?”; um
dos membros da equipe respondeu:“O nosso gerente!”.Tendo conhecimento da situação, qual
é a estrutura organizacional desta empresa?
a) Matricial.
b) Departamental.
c) Coordenação.
d) Projetizada.

Gestão de Projetos
13
2. Vilmar Szeremeta foi contratado como gerente de projeto de uma conceituada multinacional
ucraniana, mesmo com pouca experiência para a referida função. A empresa possui estrutura
matricial; assim, o que o novo contratado deve esperar quanto à comunicação?
3. Quais são as principais características de um projeto?
4. Quais as principais diferenças entre os projetos e as operações contínuas?
a) Simples.
b) Aberta e exata.
c) De fácil gerência.
d) Complexa.

15
A razão de ser de qualquer organização é a
finalidade a que se propôs cumprir, ou seja, fazer
bem feito o seu negócio, mas, para que isso ocor-
ra, é necessário o perfeito equilíbrio entre as con-
dições internas da empresa e o ambiente externo
em que convive, porém o que observa, na práti-
ca, são as mudanças nesse ambiente, causando a
ruptura dessa harmonia.
As devidas providências internas devem
se antecipar e prever as mudanças, porém, caso
isso não ocorra, devem servir para, pelo menos,
minimizar os impactos adversos, ou seja, monito-
rar para aproveitar melhor as oportunidades do
mercado e controlar as ameaças provindas dele,
tornando-se objeto de estudo do gerenciamento
estratégico.
As adaptações necessárias são tão impor-
tantes que, caso não ocorram, podem levar ao
ponto de não conseguir alcançar os objetivos
fixados, bem como, muitas vezes, levar à insol-
vência da empresa; para que tais situações não
ocorram, aplicam-se as soluções dos âmbitos es-
tratégico, administrativos e operacionais através
do gerenciamento de projetos.
GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO2
O PMI
O Project Management Institute (PMI) é a principal associação mundial de gerenciamento de projetos.
Durante quase 40 anos, o PMI vem dando a seus associados a oportunidade de compartilhar teorias,
melhores práticas e experiências em gerenciamento de projetos. Os associados podem acessar as infor-
mações mais recentes do setor nas publicações e periódicos do PMI. O PMI promove seminários inter-
nacionais e oficinas de estudos sobre tópicos de ponta, aumentando assim a exposição profissional de
seus associados através do networking e da participação voluntária em projetos.
ƒƒ Macroambiente: ambiente situado
fora dos limites e fronteira da organiza-
ção;
ƒƒ Ambiente geral: ambiente formado
por componentes do macroambiente
que influenciam na organização: eco-
nômico, demográfico, tecnológico, po-
lítico-legal etc.;
ƒƒ Ambiente organizacional: ambiente
constituído por entidades que influen-
ciam na organização e vice-versa, cujos
componentes são as partes interessa-
das (pessoas) e os concorrentes;
ƒƒ Competidores: organizações diferen-
tes, que possuem interesses semelhan-
tes e que disputam o mesmo mercado;
ƒƒ Competição e seus fatores de intensifi-
cação:
2.1 A Organização no Gerenciamento Estratégico

16
•• economia global: quebra de fron-
teira comercial;
•• comunicações: globalização e co-
mércio eletrônico;
•• evolução tecnológica: diminuição
do ciclo de vida do produto e atua-
lização contínua;
•• consumidores: pressão por aumen-
to da qualidade e bom atendimen-
to, grande poder de escolha;
ƒƒ Vantagem competitiva: entende-se
como o resultado da superioridade de
fatores que levam à criação de valor;
ƒƒ Valor: considerado atributo de bens e
serviços desejados e pagos pelos clientes;
ƒƒ Competências essenciais: traduz-se
como o conjunto de habilidades, recur-
sos e tecnologias capaz de criar valor;
ƒƒ Reconhecimento das competências:
•• valor percebido pelo cliente: ofere-
cer benefícios e ser reconhecido;
•• diferenciação entre concorrentes:
habilidades superiores.
•• capacidade de expansão: aplicação
em outros produtos e serviços.
ƒƒ Estratégia: é a arte militar de planejar
e executar movimentos e operações de
tropas, navios e/ou aviões, visando a al-
cançar ou manter posições relativas e
potenciais bélicos favoráveis a futuras
ações táticas sobre determinados obje-
tivos;
ƒƒ Tática: trata-se das ações mais imedia-
tas, ao dispor os meios e conduzir os
2.2 Visão Estratégica
processos para alcançar os objetivos
estratégicos;
ƒƒ Gerenciamento estratégico: técnica
na qual se prepara e aplica os meios e se
especifica os cursos de ação, considera-
das as forças e fraquezas de uma orga-
nização e as oportunidades e ameaças
do ambiente para alcançar e manter os
objetivos fixados.
Figura 1 – Sequenciamento para obter vantagem competitiva.
2.2 VISÃO ESTRATÉGICA
Estratégia: é a arte militar de planejar e executar movimentos e operações de
tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e
potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados
objetivos;
Tática: trata-se das ações mais imediatas, ao dispor os meios e conduzir os
processos para alcançar os objetivos estratégicos;
Gerenciamento estratégico: técnica na qual se prepara e aplica os meios e se
especifica os cursos de ação, consideradas as forças e fraquezas de uma
organização e as oportunidades e ameaças do ambiente para alcançar e
manter os objetivos fixados.
Estratégias Gerenciamento estratégico
Ações administrativas e operacionais
Macro-objetivos
corporativos
Competências essenciais
Criar valor
Obter vantagem
competitiva sustentável
Figura 2 – Estratégias e projetos.
2.2 VISÃO ESTRATÉGICA
Estratégia: é a arte militar de planejar e executar movimentos e operações de
tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e
potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados
objetivos;
Tática: trata-se das ações mais imediatas, ao dispor os meios e conduzir os
processos para alcançar os objetivos estratégicos;
Gerenciamento estratégico: técnica na qual se prepara e aplica os meios e se
especifica os cursos de ação, consideradas as forças e fraquezas de uma
organização e as oportunidades e ameaças do ambiente para alcançar e
manter os objetivos fixados.
Figura 2 – Estratégias e projetos.
Estratégias Gerenciamento estratégico
Ações administrativas e operacionais
Macro-objetivos
corporativos
Competências essenciais
Criar valor
Obter vantagem
competitiva sustentável
PROJETOS

Gestão de Projetos
17
ƒƒ Estratégiassetoriais:sãoconsideradas
estratégias de negócio ou empresariais,
cujas ações executadas na organização
determinam as ações e distribuem os
recursos em cada produto e/ou serviço.
Existem quatro estratégias genéricas
aplicáveis a qualquer produto e/ou ser-
viço, organização e mercado, como ve-
remos a seguir:
•• Liderança de custos: a vantagem
é oferecer produtos e/ou serviços
com atributos aceitáveis a baixo
custo unitário aos clientes sensíveis
a preço;
•• Diferenciação: oferecer produ-
tos e/ou serviços de características
únicas ou com atributos singulares
ou marcantes aos clientes relativa-
mente insensíveis a preço;
•• Enfoque em custos: utiliza-se de
condições que proporcionam baixo
custo; dirigido a um nicho específico,
pode-se dispensar alguns atributos;
•• Enfoque em diferenciação: des-
tinado a uma parcela específica de
mercado que necessita de um pro-
duto e/ou serviço diferenciado;
ƒƒ Estratégias corporativas: são consi-
deradas estratégias de negócio para a
atuação em diversos mercados, ou seja,
estratégias voltadas para fora da orga-
nização e que determinam as ações e
distribuem os recursos, selecionando os
produtos e/ou serviços (mix). Aplicam-
-se a organizações que possuem vários
produtos e/ou serviços e unidades de
negócios, como veremos a seguir:
•• Estratégias integrativas (proces-
so de incorporação): pode ser in-
tegração avante, como aquisição
ou controle para frente, distribuido-
res, atacadistas etc.; integração para
trás, como aquisição ou controle
para trás, fornecedores; ou integra-
ção horizontal, como aquisição ou
2.3 Estratégias Setoriais e Corporativas
Devido à globalização, as mudanças têm
duas características fundamentais; a primeira é
que dificilmente elas são localizadas, ou seja, elas
são globais; a segunda é que são muito rápidas,
muitas vezes impossibilitando a prevenção e a
demora às adaptações pelas empresas. Para uma
melhor adaptação às novas situações, são neces-
sárias novas soluções, ou seja, inovar, criar, nor-
malmente traz resultados diferentes e uma chan-
ce maior de acerto.
Figura 3 – Mudanças e suas consequências.
Devido à globalização, as mudanças têm duas características fundamentais; a primeira é
que dificilmente elas são localizadas, ou seja, elas são globais; a segunda é que são muito rápidas,
muitas vezes impossibilitando a prevenção e a demora às adaptações pelas empresas. Para uma
melhor adaptação às novas situações, são necessárias novas soluções, ou seja, inovar, criar,
normalmente traz resultados diferentes e uma chance maior de acerto.
Figura 3 – Mudanças e suas consequências.
2.3 ESTRATÉGIAS SETORIAIS E CORPORATIVAS
Estratégias setoriais: são consideradas estratégias de negócio ou
empresariais, cujas ações executadas na organização determinam as ações e
distribuem os recursos em cada produto e/ou serviço. Existem quatro
estratégias genéricas aplicáveis a qualquer produto e/ou serviço, organização
e mercado, como veremos a seguir:
Liderança de custos: a vantagem é oferecer produtos e/ou serviços com
atributos aceitáveis a baixo custo unitário aos clientes sensíveis a preço;
Diferenciação: oferecer produtos e/ou serviços de características únicas
ou com atributos singulares ou marcantes aos clientes relativamente
insensíveis a preço;
Enfoque em custos: utiliza-se de condições que proporcionam baixo
custo; dirigido a um nicho específico, pode-se dispensar alguns atributos;
Experiência passada irrelevante/perigosa
Surgimento de estratégias revolucionárias Suplementar a hierarquia da
experiência com a hierarquia da imaginação (HAMEL, 1996).
Mudanças Globais Rápidas

18
controle de competidores, econo-
mia de escala, integração de recur-
sos e competências;
•• Estratégias intensivas: têm como
finalidade melhorar o poder com-
petitivo, mantendo os mesmos
produtos; como exemplo, temos
a penetração de mercado, através
do aumento de market share (par-
ticipação de mercado do produ-
to), com aumento de produção,
campanhas de marketing etc. Há,
também, o desenvolvimento de
mercado, realizado através da ex-
pansão da atual área de mercado,
utilizando os mesmos produtos e/
ou serviços em outras regiões atra-
vés de parceria, franquia etc. Por úl-
timo, temos o desenvolvimento de
produto, cujo objetivo é o aumento
de vendas através da melhora, mo-
dificação e/ou atualização dos pro-
dutos e/ou serviços já existentes;
•• Estratégias através das diversifi-
cações: através da introdução de
novos produtos e/ou serviços, além
dos existentes, temos a diversifica-
ção concêntrica; os novos produtos
e/ou serviços têm relação com os
existentes. Existe, também, a diver-
sificação horizontal, na qual os no-
vos produtos e/ou serviços não têm
relação com os já existentes;
•• Estratégias defensivas: através
das quais as empresas posicionam-
-se ante a situações críticas e de
risco. Temos a joint venture, que
se caracteriza como uma parceria
ou associação com a finalidade de
aproveitar uma mesma oportuni-
dade; a reestruturação ou redução
de ativos ou diminuição de investi-
mentos, na qual as empresas pro-
curam investir em competências
básicas e essenciais tentando rever-
ter a posição desfavorável e a con-
cordata, falência ou liquidação, que
é uma posição de extrema defesa
que visa à realização do ativo da
empresa em dissolução.
Tem como objetivo formular, implementar e
avaliar as ações multidepartamentais para atingir
os objetivos de longo prazo, relativos a seus pro-
dutos, mercado, clientes, concorrentes, sociedade
etc.
Na sua formulação, é muito importante veri-
ficar o ambiente externo e identificar as ameaças
e as oportunidades, ou seja, circunstâncias desfa-
voráveis e favoráveis.
No ambiente organizacional, devem-se ana-
lisar as partes interessadas, os competidores e as
cinco forças competitivas:
ƒƒ Rivalidade entre competidores: em-
presas que disputam o mesmo merca-
do, competição por preços, inovação e
diferenciação de produtos;
ƒƒ Novos competidores potenciais: são
os entrantes; é importante estudar o ris-
co e a ameaça de diminuição do market
share (participação de mercado);
ƒƒ Produtos substitutos: existe a ameaça
de deslocamento de produtos existen-
tes (atuais) por outros;
ƒƒ Poder de barganha de fornecedores:
caracteriza-se pelo poder dos fornecedo-
res face à diversificação de compradores;
ƒƒ Poder de barganha de clientes: carac-
teriza-se pelo poder dos clientes frente
a produtos padronizados e sem grandes
diferenças.
Realizar, também, a avaliação interna da or-
ganização em seus vários departamentos, ou seja,
2.4 Processo do Gerenciamento Estratégico

Gestão de Projetos
19
identificar as forças, que são a capacidade com a
qual a empresa obtém resultados satisfatórios, e
as fraquezas, as quais levam a resultados insatis-
fatórios.
Toda e qualquer organização necessita esta-
belecer os objetivos de longo prazo, os chamados
objetivos permanentes, que devem preceder a
formulação da estratégia. Normalmente, cobrem
períodos de 2 a 5 anos, devem ser coerentes com
a missão e expressos em termos quantitativos,
prazos definidos, exequíveis e desafiadores. De-
vem garantir uma vantagem competitiva frente
aos concorrentes e obter ganhos acima da média
às partes interessadas.
Após os objetivos de longo prazo, é neces-
sário formular os objetivos e planos de curto pra-
zo, os quais são segmentados a partir do primeiro
e devem ser bem definidos e quantificados. Para
serem implantados, é necessário fazer projetos
específicos (planos de curto prazo), sendo priori-
zados conforme as necessidades.
Barganha: Bar.ga.nha sf (de barganhar) 1 Permuta-
ção de coisa de pouco valor. 2 Troca. 3 Pechincha.
4 Transação fraudulenta; trapaça. Var: berganha,
braganha, breganha.
Operacional: adj. Que permite efetuar, da melhor
maneira, determinadas operações. Relativo às
operações militares ou ao aspecto especificamen-
te militar da estratégia. Pesquisa operacional, mé-
todo de análise científica orientado para a busca
da melhor maneira de tomar decisões, para atingir
os melhores resultados.
Figura 5 – Objetivos de longo prazo.
Figura 6 – Planos operacionais e planos de curto prazo.
Uma vez implantada, há a necessidade de avaliar e revisar o desempenho da
avaliação frente à estratégia implantada; essa avaliação deve verificar se a estratégia adotada
está em conformidade com os objetivos estabelecidos e, também, como está a avaliação dos
resultados dos projetos em relação aos objetivos visados e avaliar a execução dos projetos,
ou seja, verificar se o foco dos projetos está ajustado para os respectivos objetivos.
Realizar, também, as medidas corretivas em relação aos resultados, como
previsto nos planos, e a inclusão das experiências adquiridas no acervo dos conhecimentos
da organização.
Por último, existe a retroalimentação (feedback), ou seja, todas as informações
Plano estratégico (objetivos de
longo prazo + estratégias)
Conjunto de objetivos de
curto prazo
Projetos específicos
Operações específicas
Planos
de curto
prazo
Implantação
Planos
operacionais
Figura 4 – Formulação da estratégia.
VERBETE
Barganha:
Figura 4 – Formulação da estratégia.
Toda e qualquer organização necessita estabelecer os objetivos de longo prazo,
os chamados objetivos permanentes, que devem preceder a formulação da estratégia.
Normalmente, cobrem períodos de 2 a 5 anos, devem ser coerentes com a missão e
expressos em termos quantitativos, prazos definidos, exequíveis e desafiadores. Devem
garantir uma vantagem competitiva frente aos concorrentes e obter ganhos acima da média
às partes interessadas.
Ambiente geral + Ambiente
organizacional
Identificar os atores e fatores
influentes
Tendências das
influências
Identificar oportunidades e
ameaças
Identificar forças e fraquezas
da empresa
Aplicação no
gerenciamento
estratégico

20
No plano operacional, que é o conjunto
de objetivos de curto prazo mais os projetos e/
ou operações específicas, a avaliação é conduzida
Uma vez implantada, há a necessidade de
avaliar e revisar o desempenho da avaliação frente
à estratégia implantada; essa avaliação deve verifi-
car se a estratégia adotada está em conformidade
com os objetivos estabelecidos e, também, como
está a avaliação dos resultados dos projetos em
relação aos objetivos visados e avaliar a execução
dos projetos, ou seja, verificar se o foco dos pro-
jetos está ajustado para os respectivos objetivos.
Realizar, também, as medidas corretivas em
relação aos resultados, como previsto nos planos,
pela gerência administrativa e gerência operacio-
nal, para que a organização atinja os objetivos pre-
viamente traçados.
e a inclusão das experiências adquiridas no acervo
dos conhecimentos da organização.
Por último, existe a retroalimentação (feed-
back), ou seja, todas as informações obtidas du-
rante as atividades devem ter ações rápidas, pro-
movendo medidas corretivas quando necessárias,
e os processos falhos ou não devem ser registra-
dos para consultas, melhoramentos e emprego
em futuras considerações no processo do geren-
ciamento estratégico.
Figura 7 – Esquema geral da gerência estratégica.
Figura 7 – Esquema geral da gerência estratégica.
Organização:
missão, forças,
fraquezas
Oportunidades
e ameaças
Objetivos
de longo prazo
Estratégias
Objetivos de
curto prazo
Ambiente operacional
Ambiente geral
Plano Estratégico
Planos operacionais
Projetos Operações
Avaliação de resultados
RETROALIMENTAÇÃO
Esquema Geral da Gerência Estratégica
Uma vez implantada, há a necessidade de avaliar e revisar o desempenho da
avaliação frente à estratégia implantada; essa avaliação deve verificar se a estratégia adotada
está em conformidade com os objetivos estabelecidos e, também, como está a avaliação dos
resultados dos projetos em relação aos objetivos visados e avaliar a execução dos projetos,
ou seja, verificar se o foco dos projetos está ajustado para os respectivos objetivos.
Realizar, também, as medidas corretivas em relação aos resultados, como
previsto nos planos, e a inclusão das experiências adquiridas no acervo dos conhecimentos
da organização.
Por último, existe a retroalimentação (feedback), ou seja, todas as informações
obtidas durante as atividades devem ter ações rápidas, promovendo medidas corretivas
quando necessárias, e os processos falhos ou não devem ser registrados para consultas,
melhoramentos e emprego em futuras considerações no processo do gerenciamento
estratégico.
Plano estratégico (objetivos de
longo prazo + estratégias)
Conjunto de objetivos de
curto prazo
Projetos específicos
Operações específicas
Planos
de curto
prazo
Implantação
Planos
operacionais

Gestão de Projetos
21
No segundo capítulo é importante que você observe que a estratégia de uma empresa deve estar
alinhada com a política e, consequentemente, com a missão da organização.
Caro(a) aluno(a), é importante destacar que o Gerenciamento Estratégico tem como objetivo
formular, implementar e avaliar as ações multidepartamentais para atingir os objetivos de longo prazo,
relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes, sociedade etc. Na sua formulação é muito
importante verificar o ambiente externo, e identificar as ameaças e as oportunidades, ou seja, circunstân-
cias desfavoráveis e favoráveis.
1. Qual o cenário, do mundo em que vivemos, responsável pelas mudanças de atitude na forma
de trabalho das principais empresas multinacionais?
2. O objetivo principal do gerenciamento dos interessados no projeto é:
3. Qual a importância do gerenciamento estratégico para uma organização?
4. Quais são as diferenças entre as estratégias setoriais e as corporativas?
a) Identificar todos os usuários potenciais do projeto, para assegurar a análise completa dos
envolvidos.
b) Evitar críticas ao projeto, desenvolvendo uma lista de respostas para conhecer as opiniões
dos envolvidos.
c) Ser proativo na redução das atividades que podem afetar o projeto adversamente.
d) Criar um ambiente de“boa vontade”para o caso de aumento do prazo e do custo.

23
Identificar os problemas da empresa passí-
veis de serem resolvidos através de projetos, os
quais, com sua metodologia e ferramentas espe-
cíficas, são capazes de resolver os problemas de
menor até o de maior complexidade, faz parte da
administração por projetos. Atualmente, é aplica-
da extensivamente em vários tipos de organiza-
ções e para diferentes tipos de negócios. Tem-se observado um crescente aumento
do moderno gerenciamento de projetos em rela-
ção ao gerenciamento tradicional, principalmen-
te em relação aos objetivos dos projetos, como
demonstrado na Tabela 1.
ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS3
Metodologia: s.f. Parte de uma ciência que estuda
os métodos aos quais ela se liga ou de que se utili-
za: metodologia linguística...
Tabela 1 – Evolução dos objetivos dos projetos.
OBJETIVOS DOS PROJETOS TRADICIONAL MODERNO
TÉCNICOS 75% 10%
NEGÓCIOS / ADMINISTRATIVOS 25% 90%
Empregamos a administração por projetos
em várias situações, porém especialmente em:
ƒƒ quanto maior for a complexidade do
problema;
ƒƒ quando há incerteza sobre a condução
dos trabalhos e a obtenção da solução;
ƒƒ quando há a necessidade de envolver
vários departamentos, disciplinas, es-
pecializações, filiais, outras organiza-
ções etc.;
ƒƒ quando há grandes restrições de prazos
e custos.

O gerenciamento de projetos obteve reconheci-
mento nas últimas décadas devido às mudanças
significativas no local de trabalho que incluem:
• Complexidade dos projetos e serviços atuais
• Intensa concorrência global
• Necessidade de aumento da produtividade,
pois um número menor de pessoas é chamado
para fazer mais trabalho
• Facilidade de acesso às informações através de
vastas redes de comunicação
• Clientes mais sofisticados que exigem bens e
serviços com melhor qualidade
• Crescimento tecnológico exponencial
• Organizações multinacionais procurando es-
tabelecer práticas uniformes para o gerencia-
mento de projetos

24
Normalmente, os prazos de implantação da
administração de projetos podem variar de 1 a 2
anos, dependendo da complexidade dos projetos
e do porte da empresa, chegando, em grandes em-
presas, até 5 anos ou mais.
Para o sucesso dos projetos, as empresas de-
vem definir os Fatores Críticos de Sucesso (FCS), os
quaissãooselementosessenciaisquesãodecisivos
para o sucesso ou fracasso da organização; apesar
de variarem entre as empresas, podemos citar as
seguintes características:
ƒƒ defini-los é muito importante para atin-
gir os objetivos;
ƒƒ facilmente identificáveis, mensuráveis e
priorizados;
ƒƒ devem ser em pequeno número;
ƒƒ devem ser amplamente difundidos por
toda a organização.
Exemplos de fatores críticos de sucesso:
ƒƒ identificar líderes para os projetos;
ƒƒ pessoas com competências para traba-
lhar em equipes multidisciplinares;
ƒƒ rapidez na entrega de novos produtos/
serviços;
ƒƒ bom relacionamento com os clientes in-
ternos e externos;
ƒƒ rapidez em identificar os problemas e
obter soluções;
ƒƒ identificar as mudanças/tendências do
mercado;
ƒƒ capacidade de planejamento;
ƒƒ boacapacidadedecomunicaçãointerna;
ƒƒ capacidade de adaptar e/ou desenvolver
novas tecnologias;
ƒƒ possuir ferramentas, processos e meto-
dologias específicas de gestão empresa-
rial.
A administração do projeto deve ter como
características: a descentralização das decisões,
o gerenciamento simultâneo e a potencialização
(empowerment), delegando autoridade e poder de
decisão, porém é muito importante que haja uma
direção (objetivos), para que a situação não vire
uma anarquia.
O gerente de projeto, atualmente, comporta-
-se de maneira diferente de antes, pois a autorida-
de absoluta é substituída por atos como ajudar a
equipe do projeto a atingir as suas metas e objeti-
vos, através de incentivos e motivação, bem como
manteroalinhamentodetodaaequipeemdireção
única.
Caro(a) aluno(a) no terceiro capítulo é importante destacar que empregamos a administração por
projetos em várias situações, porém, especialmente em:
ƒƒ Quanto maior for à complexidade do problema;
ƒƒ Quando há incerteza sobre a condução dos trabalhos e a obtenção da solução;
ƒƒ Quando há a necessidade de envolver vários departamentos, disciplinas, especializações, filiais,
outras organizações etc.
ƒƒ Quando há grandes restrições de prazos e custos.
Vale ressaltar também, querido(a) aluno(a), que as empresas devem definir os Fatores Críticos de
Sucesso (FCS), os quais são os elementos essenciais que são decisivos para o sucesso ou fracasso da orga-
nização, apesar de variar entre as empresas.

Gestão de Projetos
25
1. Quais são os principais fatores críticos para o sucesso de um projeto?
2. Quais são as principais situações em que devemos empregar o Moderno Gerenciamento de
Projetos (MGP) para resolver os problemas de uma organização?

27
O projeto está sempre vinculado a uma
organização e, como dito anteriormente, é de
caráter transitório e tem como missão satisfazer
ou exceder a expectativa das partes interessadas,
aproveitando a oportunidade/necessidade que
o originou, gerando um novo produto ou servi-
ço. Tem como objetivo executar um conjunto de
ações direcionadas ao produto do projeto, con-
tendo a ação definida, o objeto e os requisitos.
Sempre produz algo, que é um produto, o qual
pode ser um novo bem ou serviço criado e en-
tregue ao cliente, e tem como estrutura os pro-
cessos a serem realizados, trabalhos técnicos, ge-
renciais e administrativos, voltados ao produto e
à gerência.
O seu funcionamento é através de atribui-
ções, autoridades e responsabilidades dos partici-
pantes, descritas qualitativa e quantitativamente
e com prazos definidos. Os recursos a serem re-
quisitados são os recursos humanos, financeiros
e materiais disponibilizados ao projeto. O projeto
possui um ciclo de vida, que são as suas fases, ou
seja, início, meio e fim, descritas a seguir:
ƒƒ Iniciação: identificar uma necessidade
ou oportunidade, ou seja, o problema e
sua solução. Estimativa inicial dos cus-
tos e prazos;
ƒƒ Planejamento: tem como objetivo pla-
nejar o escopo do projeto. Preliminar:
compreende o problema/necessidade,
define o produto e sua forma de obtê-
-lo. Detalhado: define todas as ativi-
dades que envolvem a utilização dos
recursos, visa à execução e controle.
Definição da equipe;
ƒƒ Execução: caracteriza-se por executar
as ações planejadas, visando a alcançar
o objetivo proposto. Trabalho em equi-
pe sob a coordenação do gerente do
projeto;
ƒƒ Controle: faz o controle passo a passo
da execução; podem ser necessários
ajustes, sem fugir do escopo original;
ƒƒ Encerramento: o projeto é encerrado
após atingir o objetivo; faz-se uma ava-
liação geral. Concluem-se os contratos,
devolução de materiais e dissolução da
equipe;
ƒƒ Sistema de informações gerenciais:
instrumento em tempo real coordenan-
do as necessidades dos projetos e ope-
rações. Suporte.
O PROJETO4
Figura 8 – Fases do projeto.

28
O gerente de projetos necessita de conhe-
cimentos, habilidades e recursos específicos, para
aplicá-los ao projeto a fim de atingir/exceder às
expectativas das partes interessadas. Atributos
desejáveis aos gerentes:
ƒƒ atributos pessoais, que são conheci-
mentos e habilidades específicas;
ƒƒ meios, que são ferramentas e técnicas
específicas;
ƒƒ atitudes profissionais.
Os atributos desejáveis são:
ƒƒ Conhecimentos organizacionais: sis-
tema administrativo e financeiro, admi-
nistração de recursos humanos, proces-
sos e operação, produtos, mercados e
clientes;
ƒƒ Conhecimentos técnicos: áreas cor-
relatas à especialização, competência
técnica na área de especialização e mé-
todos de pesquisa;
ƒƒ Habilidades de comando: capacidade
de liderança, planejamento, organiza-
ção, controle, autoanálise, alocação de
recursos e tomada de decisão;
ƒƒ Demais habilidades: capacidade de
trabalhar em equipe, criatividade, rela-
cionamento pessoal, clareza e concisão;
ƒƒ Atitude de posicionar-se frente aos
aspectos internos e externos: discipli-
na de trabalho, interesse por questões
administrativas, relacionamento com
clientes externos e ambição profissio-
nal;
ƒƒ Atitude de estrategista: atacar o pro-
blema pela revisão da literatura perti-
nente e hábito de leitura sistemática de
textos técnicos.
Existem várias atribuições da gerência de
projetos pertinentes a cada fase desta, contendo
as atribuições e responsabilidades; destacam-se,
entre elas:
ƒƒ Fase de iniciação do projeto: na fase
inicial, é necessário caracterizar o obje-
tivo, começar a desenvolver o escopo,
estimar os custos, prazo e esforços a
despender e procurar obter o compro-
metimento da empresa;
ƒƒ Fase de planejamento do projeto: se-
lecionar as pessoas-chave da equipe do
projeto, coordenar o planejamento ge-
ral do projeto, estabelecer o produto a
ser entregue, estabelecer a estrutura de
trabalho, estabelecer o sequenciamen-
to de atividades, definir os insumos,
processos e tecnologias a ser emprega-
dos, identificar e compromissar os exe-
cutantes e responsáveis pelas partes
do projeto, estabelecer o cronograma-
-mestre, estimar e estabelecer o orça-
mento-mestre, vender o projeto aos
departamentos e seus respectivos res-
ponsáveis no sentido de obter as apro-
vações, elaborar e coordenar o plano de
gestões do projeto;
ƒƒ Fase de execução do projeto: desen-
volver a equipe do projeto, autorizar e
dar início à implantação, delegar auto-
ridade e definir responsabilidades, alo-
car insumos necessários, administrar
conflitos entre os integrantes da equi-
pe, manter a motivação e dar apoio à
equipe, preservar as linhas de comuni-
cação com todas as partes interessadas
no projeto;
ƒƒ Fase de controle do projeto: estabele-
cer os mecanismos de controle de cus-
tos, prazos e execução física, coordenar
4.1 O Gerente do Projeto

Gestão de Projetos
29
as avaliações e revisões, negociar altera-
ções que se fizerem necessárias, definir
e implantar mudanças cabíveis;
ƒƒ Fase de encerramento do projeto:
concluir o projeto através da transfe-
rência de resultados, prestar contas, en-
cerrar contratos, conduzir as revisões e
avaliações finais do projeto, devolver os
materiais e instalações, concluir e enca-
minhar as documentações do projeto,
dissolver a equipe e encerrar o projeto.
4.2 Estilos de Gerência
O gerente é aquele que administra, gere
ou dirige um empreendimento, enquanto o lí-
der é aquele que guia, conduz, leva pessoas em
alguma direção. Tanto o gerente quanto o líder
são necessários a uma organização, não havendo
superioridade e substituição entre eles; o que se
observa, na prática, é que são complementares.
A gerência trabalha com as complexidades,
ou seja, planeja, orça, estabelece objetivos e cur-
sos de ação e aloca recursos, enquanto os líderes
trabalham promovendo as mudanças, ou seja,
apontam uma direção, uma visão de futuro e as
estratégias para conseguir as mudanças. Em re-
lação às pessoas, o gerente preenche as funções
com pessoal qualificado, distribui tarefas e con-
trola o trabalho, assegurando o cumprimento do
seu plano pelo controle da execução e resolução
de problemas e conflitos; o líder alinha pessoas,
aponta novas direções às pessoas, alinha a visão e
compromete todos em sua obtenção, através da
motivação e inspiração, bem como alinha valores
humanos.
Uma organização deve procurar reconhecer
líderes potenciais e desenvolver a liderança nos
gerentes, procurando superpor as duas formas de
autoridade, a de direito e a de fato, ou seja, procu-
rar desenvolver gerentes-líderes.
O gerente do projeto planeja, organiza,
coordena e controla o projeto, focando na pro-
dução e nas pessoas, sendo o maior responsável,
junto à equipe, pelos resultados do projeto.
Os estilos gerenciais, conforme Blake e
Mouton (1976), combinam o interesse gerencial
com a produção e as preocupações do gerente
com as pessoas; tal combinação resulta em cinco
formas principais de estilo gerencial, conforme fi-
gura a seguir.
Figura 9 – Grade gerencial de Blake e Mouton – estilos gerenciais.
Figura 9 – Grade gerencial de Blake e Mouton – estilos gerenciais.
P
e
s
s
o
a
s
P r o d u ç ã o
1
1
5 9
5
9
Estilo
5.5
Estilo
1.1
Estilo
9.1
Estilo
1.9
Estilo
9.9

30
ƒƒ Estilo 1.1 – Gerência Empobrecida:
são gerentes indiferentes aos compro-
missos com a organização e a equipe
do projeto; a equipe é desinteressada,
pouco comprometida e pouco com-
petitiva e o esforço feito é o suficiente
para conseguir algum resultado, ape-
nas para manter a posição do gerente e
dos membros da equipe;
ƒƒ Estilo1.9–GerênciadeClubedeCampo:
há bastante atenção às pessoas e pouca
ou nenhuma exigência ao trabalho,
ou seja, negligência à produção; ape-
sar do ambiente tranquilo, os erros e a
ineficiência são tolerados, resultando
em uma produção mínima, bem como
custo-benefício desfavorável;
ƒƒ Estilo 9.1 – Gerência do tipo Autoridade/
Obediência: o gerente procura seu êxito
pessoal, com foco na produção; pouca
atenção às pessoas; equipe desmotivada,
pouco criativa e com pouca cooperação;
poucoresultadoàorganizaçãoeàequipe;
ƒƒ Estilo 9.9 – Gerência de Equipe: o ge-
rente busca os objetivos da organização
e o êxito pessoal da equipe; os proble-
mas, bem como os conflitos, têm trata-
mento aberto e são resolvidos. Como
o ambiente é construtivo, as pessoas
passam a ser comprometidas, coopera-
tivas e leais tanto à organização quanto
à equipe;
ƒƒ Estilo 5.5 – Gerência de Organização/
Pessoas: é o meio-termo, há a busca
dos objetivos da equipe e da organi-
zação, porém não se obtêm os melho-
res resultados; o ambiente é de ajuste
e acomodação; há a cooperação entre
todos, bem como boa coordenação da
gerência, porém sem conseguir atingir
os objetivos.
Reunião de pessoas com finalidade defini-
da, com o comprometimento de todos para atin-
gir os objetivos do conjunto, bem como atingir e
suprir as necessidades pessoais. Atualmente, as
equipes são peças fundamentais para o desen-
volvimento de projetos em organizações que
pretendem ter alto desempenho em seus respec-
tivos negócios.
As características da equipe são:
ƒƒ os objetivos pessoais estão voltados
para o objetivo do projeto;
ƒƒ a gerência permite equipes potenciali-
zadas e autogerenciadas;
ƒƒ participação dos membros da equipe
nos planejamentos, decisões e revisões;
ƒƒ decisões e soluções de conflitos em
consenso entre todos;
ƒƒ necessidades e problemas individuais
compartilhados entre a equipe.

O desenvolvimento da equipe é um dos
grandes desafios, pois consiste em transformar
pessoas, cujas formações são distintas, bem como
suas especializações e experiências profissionais,
em uma equipe voltada a alcançar um objetivo
comum.
As fases evolutivas do desenvolvimento da
equipe são:
ƒƒ Formação: é o início; há falta de defini-
ção de propósitos do grupo e do papel
de cada componente e suas respectivas
responsabilidades; a comunicação é
deficiente; ainda não há o comprome-
timento e sentimento de equipe; o rela-
cionamento é superficial e o ambiente
é confuso;
4.3 O Desenvolvimento da Equipe do Projeto

Gestão de Projetos
31
ƒƒ Turbulência: com o início dos relacio-
namentos, há o surgimento de atritos
e conflitos; normalmente há a confron-
tação com o gerente do projeto, há re-
sistências e desistências, formação de
pequenos grupos e liderança dispersa;
ƒƒ Normalização: começam a surgir pa-
drões de comportamento e processos
de entendimento; o conjunto passa a
ser coeso e existe feedback. Há a resolu-
ção dos confrontos e início efetivo dos
trabalhos em equipe;
ƒƒ Desempenho: a equipe do projeto al-
cança e proporciona um ambiente pro-
dutivo, cooperativo e criativo; existem
flexibilidade e coesão total da equipe.
O desempenho depende da definição de
um objetivo (saber o que fazer), da capacidade
em buscá-lo (saber e poder realizar seu propósi-
to) e da motivação (determinação e energia para
tanto).
Turbulência: s.f. Qualidade ou caráter de turbulen-
to; inquietação; desordem, motim.
Feedback: feed.back - 1 adj. de regeneração, reali-
mentação. 2 resposta. 3 retroinformação: comen-
tários e informações sobre algo que já foi feito com
o objetivo de avaliação.
Fonte: Dicionário online de Inglês/português.
Figura 10 – Equipe de projeto.
Figura 10 – Equipe de projeto.

32
O conflito entre os membros da equipe
ocorre quando o comportamento de uma pessoa
ou de um grupo impede ou dificulta a realização
dos objetivos da outra parte, portanto é o choque
ou antagonismo entre pessoas, grupos, ideias. É
muito comum, portanto necessita ser admitido,
entendido e administrado, no intuito de tirar o
melhor proveito deste, pois podem ser ocorrên-
cias valiosas como aprendizado.
As fontes de conflito entre os profissionais
e a organização podem ser observadas a seguir:
4.4 Administração de Conflitos na Equipe do Projeto
OBJETIVOS/PREFERÊNCIAS/DESEJOS
Do profissional Da organização
Busca inovação e criação Busca lucro
Deseja mais autonomia Deseja integrar os profissionais na organização
Procura livrar-se de regras e procedimentos Enfatiza a submissão a regras e procedimentos
Autoridade baseada em status profissional Autoridade baseada na posição da estrutura
Recompensas pelo desempenho Recompensas aos interesses da organização
Ampla comunicação entre os pares Enfatiza o bloqueio da comunicação interna
Busca a otimização do seu trabalho Exige o cumprimento de cronogramas e custo
Quadro 1 – Fontes de conflitos.
Existem três tipos de conflitos:
ƒƒ Conflito intrapessoal: existe em
um mesmo indivíduo; há a diferença
de entendimento sobre os aspectos
inerentes ao trabalho e seu ambiente;
normalmente atinge o papel do indi-
víduo na empresa, a carga de trabalho
exercida, sobre os limites organizacio-
nais ou funcionais, a percepção dos
demais em relação ao seu papel e as
expectativas do superior e do subordi-
nado;
ƒƒ Conflito interpessoal: surge entre os
indivíduos; pode ocorrer entre os pares,
subordinados ou superiores, tanto pro-
fissional quanto pessoalmente. Os con-
flitos, na área profissional, tendem a ser
racionais e mais fáceis de resolver; os de
característica pessoal normalmente são
irracionais e as soluções, mais comple-
xas;
ƒƒ Conflito intergrupal: se desenvol-
ve entre grupos de indivíduos; há a
identificação a um determinado grupo
em detrimento a outro, principalmente
no que tange a valores pessoais, como
confiança. Na organização, é muito co-
mum a existência de diferentes grupos,
levando à geração de grandes conflitos.
Os conflitos, no projeto, são extremamente
comuns, pois se reúnem pessoas de diferentes
características e formações, existindo fatores que
devem ser considerados para que ocorram no
projeto:

Gestão de Projetos
33
ƒƒ o projeto é de caráter temporário e está
instalado dentro de uma organização
permanente;
ƒƒ as pessoas são multidepartamentais e
estão sobre outra supervisão e possuin-
do outros subordinados;
ƒƒ os objetivos podem ser díspares aos da
organização (projeto X organização);
ƒƒ há pressões de várias partes, devido ao
cronograma, restrições de custos, apre-
sentação de resultados etc.;
ƒƒ pode haver divergências entre as ne-
cessidades da organização e as dos
clientes;
ƒƒ valores díspares entre o projeto, a
organização e os indivíduos (indivíduo
X projeto X organização).
O PMI acredita que um gerenciamento de projetos eficaz é indispensável para converter estratégias de negócios em
resultados positivos de negócios. Por causa da crescente competição no mercado global, hoje em dia os gerentes estão
sob grande pressão para entregar projetos nos prazos e dentro (ou abaixo) do orçamento. Para realizar isso, é preciso es-
tabelecer prazos, definir tarefas, identificar itens de caminho crítico, especificar e adquirir materiais, acompanhar custos
e o valor agregado. O planejamento das comunicações é essencial e necessário para que a gerência superior possa ser
informada sobre o andamento do trabalho possibilitando que determinadas medidas sejam tomadas quando as coisas
começarem a sair do eixo. Todas essas práticas fazem parte do gerenciamento de projetos.
Hoje em dia, o gerenciamento de projetos é encontrado em muitos setores diversos como construção, sistemas de
informação, saúde, serviços financeiros, educação e treinamento. As pessoas que lideram projetos têm atualmente
formações diversas e trazem para seus cargos níveis de experiência diferentes como profissionais que trabalham no
ambiente de gerenciamento de projetos.
Para se preparar adequadamente para a função de gerente de projetos ou de membro da equipe do projeto, elas
precisam adquirir um entendimento básico dos processos e das áreas de conhecimento que são comuns a todos os
projetos.
(Fonte: PMI): http://www.pmi.org.br/
Quando os conflitos forem de ordem intra-
pessoal, o indivíduo deve falar com o gerente do
projeto, seus pares e subordinados, com o obje-
tivo de atingir a resolução. Quanto aos conflitos
interpessoais e intergrupais, recomenda-se que o
gerente do projeto reúna, comunique e dê ciên-
cia a todos de que os objetivos reconhecidos pe-
las partes só serão atingidos com a cooperação
de todos.
As principais causas de conflitos em um
projeto estão listadas a seguir:
ƒƒ Cronogramas: desacordos com os pra-
zos, sequenciamento das atividades
etc.;
ƒƒ Prioridades: divergência da sequência
deatividadesetarefasquepoderiamser
adotadas para a conclusão do projeto;
ƒƒ Recursos humanos: surgem na forma-
ção da equipe, devido ao recrutamento
de pessoas de outras áreas funcionais
da organização;
ƒƒ Balanceamento de opiniões técnicas
e de desempenho: desacordos em re-
laçãoàpartetécnicaeespecificaçõesde
desempenho em projetos orientados
para esse fim; às vezes, são necessários
vários ajustes;
ƒƒ Procedimentos administrativos: con-
flitos voltados para a gerência e a admi-
nistração, de como será o gerenciamen-
to do projeto e seu relacionamento,
definições de responsabilidades, objeti-
vos do projeto, suporte administrativo
e interfaces;
ƒƒ Custos: divergências sobre estimativas

34
de custos das áreas de apoio e das di-
versas partes do projeto; muitas vezes,
os custos são sub ou superestimados.
ƒƒ Conflitos de personalidade: desacor-
dos por diferenças interpessoais e não
por questões técnicas.
Observa-se que o projeto é uma fonte de
conflitos, porém são possíveis medidas preventi-
vas, no intuito de prevenir ou minimizar seus efei-
tos.
ƒƒ Conflitos intrapessoais: a organiza-
ção deve estabelecer a descrição dos
cargos e os limites de autoridade e res-
ponsabilidade, deve incentivar a coo-
peração interna e não a competição, e
deve administrar com a participação de
todos. Em relação ao projeto, deve pro-
curar integrar a equipe desde o início e
estabelecer um clima de franqueza e de
confiança entre os integrantes;
ƒƒ Conflitosinterpessoais:aorganização,
além do descrito anteriormente, deve
estabelecer princípios éticos que valori-
zem a reciprocidade e a cooperação, e
deve estabelecer e divulgar os critérios
claros para promoções, prêmios etc. Em
relação ao projeto, deve cultivar o am-
biente participativo em todos os níveis;
ƒƒ Conflitos intergrupais: deve-se com-
bater a formação de pequenos grupos,
incentivando, assim, a integração entre
todos.
A abordagem quanto à resolução de con-
flitos deve priorizar a prevenção e/ou sua rápida
identificação, pois será mais fácil administrá-los.
Conforme Blake e Mouton (1976), existem algu-
mas formas pelas quais os conflitos podem ser
resolvidos, conforme figura a seguir.
Conflito: con.fli.to sm (lat conflictu) 1 Embate de
pessoas que lutam. 2 Altercação. 3 Barulho, desor-
dem, tumulto. 4 Conjuntura, momento crítico. 5
Pendência. 6 Luta, oposição. 7 Pleito. 8 Dissídio en-
tre nações. 9 Psicol Tensão produzida pela presen-
ça simultânea de motivos contraditórios; segundo
a psicanálise, há em todo conflito um desejo repri-
mido, inconsciente.
Figura 11 – Grade gerencial de Blake e Mouton – administração de conflitos.
Conflitos interpessoais: a organização, além do descrito anteriormente, deve
estabelecer princípios éticos que valorizem a reciprocidade e a cooperação, e
deve estabelecer e divulgar os critérios claros para promoções, prêmios etc.
Em relação ao projeto, deve cultivar o ambiente participativo em todos os
níveis;
Conflitos intergrupais: deve-se combater a formação de pequenos grupos,
incentivando, assim, a integração entre todos.
VERBETE
Conflito:
A abordagem quanto à resolução de conflitos deve priorizar a prevenção e/ou
sua rápida identificação, pois será mais fácil administrá-los. Conforme Blake e Mouton (1976),
existem algumas formas pelas quais os conflitos podem ser resolvidos, conforme figura a
seguir.
1
5 9
5
9
Comprometimento
Acomodação Retirada
Prevalência Confrontação
V
O
C
Ê
ELE
Ganha
Perde
GanhaPerde

Gestão de Projetos
35
ƒƒ Confrontação ou soluções de proble-
mas: tem como característica a aborda-
gem racional de soluções, ou seja, ten-
de a escolher conjuntamente a melhor
alternativa para o sucesso da resolução
dos conflitos;
ƒƒ Comprometimento: há negociações
e a busca de soluções com satisfação
parcial para as partes envolvidas; leva
a resultados inferiores aos desejáveis,
portanto o gerente do projeto deve pe-
sar se é a melhor escolha;
ƒƒ Acomodação: enfatiza áreas comuns,
de acordo com o desprezo às áreas
com problemas; essa abordagem tem
sua efetividade, pois, identificando as
áreas de acordo, o projeto pode conti-
nuar onde houver concordância entre
as partes;
ƒƒ Prevalência: prevalece as opiniões de
alguns em detrimento às dos demais;
caracterizada pela grande competiti-
vidade, com comportamento ganha/
perde; muitas vezes, é o último recurso
usado pelo gerente, pois causa ressenti-
mentos e deterioração do clima;
ƒƒ Retirada: o gerente não trata os confli-
tos, mas os ignora; pode haver a intensi-
ficação dos conflitos. Em muitos casos,
o gerente opta, como uma estratégia
temporária para esfriar o processo em
curso, por estudar ações posteriores.
O projeto tem como principal componente
os recursos humanos, representados pelo geren-
te e a equipe, exigindo de todos os envolvidos ha-
bilidades, postura, técnicas e conhecimentos di-
versificados; com isso, podem ocorrer choques de
opinião, levando a inevitáveis conflitos, os quais,
se tratados adequadamente, serão benéficos.
As fases dos processos em gerenciamento
de projetos são mostradas na figura a seguir:
Figura 12 – Fases dos processos em projetos.
Figura 12 – Fases dos processos em projetos.
A Figura 13 mostra o projeto como processo, a organização e as influências.
Início
dos
processos
Planejamento
dos
processos
Controle
dos
processos
Execução
dos
processos
Finalização
dos
processos

36
A Figura 13 mostra o projeto como processo,
a organização e as influências.
Caro(a) aluno(a) no quarto capítulo é importante destacar que o projeto está sempre vinculado a
uma organização e, como dito anteriormente, é de caráter transitório, e tem como missão satisfazer ou
exceder a expectativa das partes interessadas, aproveitando a oportunidade/necessidade que o origi-
nou, gerando um novo produto ou serviço. Tem como objetivo, executar um conjunto de ações direcio-
nadas ao produto do projeto, contendo a ação definida, o objeto e os requisitos. Sempre produz algo,
que é um produto, o qual pode ser um novo bem ou serviço criado e entregue ao cliente, e tem como
estrutura os processos a serem realizados, trabalhos técnicos, gerenciais e administrativos, voltados ao
produto e a gerência.
Devemos nos ater também à figura do gerente de projetos que necessita de conhecimentos, habi-
lidades e recursos específicos e aplicá-los ao projeto a fim de atingir/exceder às expectativas das partes
interessadas.
Figura 13 – Descrição do projeto como processo, organização e influência.
Figura 12 – Descrição do projeto como processo, organização e influência.
Caro(a) aluno(a) no quarto capítulo é importante destacar que o projeto está sempre
vinculado a uma organização e, como dito anteriormente, é de caráter transitório, e tem
como missão satisfazer ou exceder a expectativa das partes interessadas, aproveitando a
oportunidade/necessidade que o originou, gerando um novo produto ou serviço. Tem
como objetivo, executar um conjunto de ações direcionadas ao produto do projeto,
contendo a ação definida, o objeto e os requisitos. Sempre produz algo, que é um produto,
o qual pode ser um novo bem ou serviço criado e entregue ao cliente, e tem como
estrutura os processos a serem realizados, trabalhos técnicos, gerenciais e administrativos,
voltados ao produto e a gerência.
INSUMOS RECURSOS ATIVIDADES
PRODUTOS
BENS
SERVIÇOS
+
PROJETO
GERENTE + EQUIPE
(RECURSOS HUMANOS)
MISSÃO + OBJETIVOS
(ORGANIZAÇÃO)

Gestão de Projetos
37
a) Reuniões pobres e improdutivas.
b) Descontentamento.
c) Desconfiança em relação ao gerente do projeto.
d) Conflito e competição.
a) Deixar a comemoração ocorrer normalmente.
b) Incentivar para que ocorram mensalmente comemorações dos demais aniversariantes do
mês.
c) Cancelar a comemoração.
d) Requerer que a festa seja realizada fora do local do trabalho.
1. Todo projeto possui um ciclo de vida, que pode ser executado de maneira combinada e deve
estar presente em todos os projetos. Quais são essas fases? Explique cada uma delas, indicando
as suas principais atribuições.
2. Quais são as principais características de um gerente de projetos? Onde esse gerente pode
encontrar padrões de conduta para executar seu trabalho?
3. Qual das opções a seguir representa um indício de que a equipe do projeto não está trabalhan-
do como um conjunto?
a) Alocar os dois profissionais e deixar que eles se entendam sozinhos.
b) Escolher apenas um dos profissionais.
c) Requerer uma conversa entre os profissionais, para identificar o motivo do problema.
d) Deixar claro aos dois que não vai admitir problemas de relacionamento no ambiente do
projeto.
4. Um gerente de projetos descobre, acidentalmente, que sua equipe está preparando uma festa
surpresa em comemoração ao seu aniversário durante o expediente de trabalho. A alternativa
mais indicada, neste caso, seria:
5. Um gerente de projetos está montando sua equipe quando se depara com uma situação difí-
cil. Dois de seus melhores profissionais a serem alocados não se relacionam entre si. Qual das
atividades a seguir melhor representa uma solução, mesmo que temporária, para resolver o
problema?

39
O gerenciamento de projetos desdobra-
-se em gestões específicas, as quais são voltadas
para um aspecto específico do projeto, porém
interligadas e interdependentes, formando um
conjunto único e devendo ser conduzidas de
forma simultânea. Gestões como custos, tempo,
qualidade, recursos e pessoal merecem atenção
especial, pois impactam significativamente no re-
sultado final.
Cada uma das gestões dispõe de um plano
e sua execução deve ser controlada adequada-
mente.
A seguir, há a apresentação das gestões:
ƒƒ Gestão da integração: tem como fina-
lidade integrar, harmonizar e coordenar
os processos das demais gestões, com
o intuito de obter o máximo desempe-
nho e resultado;
ƒƒ Gestão do escopo: define o produto
desejado, bem como a delimitação do
projeto e suas atividades gerenciais;
também controla para que não haja
desvio durante o projeto, executando
somente aquilo que estiver descrito no
escopo;
ƒƒ Gestão do tempo: estima e define a
duração das atividades, que são con-
troladas durante a execução; define um
cronograma mestre e os cronogramas
parciais/setoriais;
ƒƒ Gestão dos recursos: processo que
garante que os insumos necessá-
rios ao projeto sejam previstos, ob-
tidos, distribuídos, mantidos, utili-
zados e controlados corretamente.
Pessoal, bens e serviços próprios e ter-
ceirizados são levantados nesta gestão
e posteriormente administrados por
gestões próprias;
ƒƒ Gestão dos custos: todos os insumos e
recursos necessários são avaliados, cus-
teados e distribuídos pelas partes do
projeto; definem-se o orçamento mes-
tre e os parciais/setoriais;
ƒƒ Gestão da qualidade: realizada sobre
o produto, com o intuito de assegurar
qualidade e a satisfação dos clientes e
demais partes interessadas. Aplicada
no projeto como um todo, visando a
obter a eficácia e eficiência do projeto;
ƒƒ Gestão ambiental: assegura o empre-
go racional dos recursos naturais e a
preservação da qualidade ambiental,
estendendo as obrigações do projeto
para com toda a sociedade e partes in-
teressadas;
ƒƒ Gestão do pessoal: deve haver plane-
jamento sobre as pessoas necessárias à
composição da equipe, que, posterior-
mente, devem ser procuradas, integra-
das, estimuladas e coordenadas, com o
intuito de obter os resultados deseja-
dos do projeto;
ƒƒ Gestão das comunicações: visa a ga-
rantir o correto fluxo das informações
e seus registros, ou seja, é de vital im-
portância que todos os integrantes da
equipe, bem como todas as partes inte-
ressadas, sejam informados do geren-
ciamento durante toda a duração do
projeto;
AS GESTÕES ESPECÍFICAS DO PROJETO5

40
ƒƒ Gestão dos riscos: devido às carac-
terísticas do projeto, ou seja, um em-
preendimento único e não realizado
anteriormente, existem vários riscos a
ele associados, riscos esses que devem
ser reconhecidos, identificados, avalia-
dos e administrados, para que, se não
eliminados ou evitados, sejam pelo me-
nos minimizados;
ƒƒ Gestão do suprimento:realiza o levan-
tamento das necessidades e a obtenção
dos recursos para as gestões anteriores,
como equipes terceiras, equipamentos,
serviços específicos, especialistas etc.;
passa a ser, então, administrado por
esta gestão, que ainda faz a gestão des-
ses contratos.
PMI Bahia
Mrs. Cristina Serravalle, MSc, PMP
Avenida Antônio Carlos Magalhães, 2487
Edf. Fernandez Plaza- sala 412. Brotas
Salvador - Bahia CEP.: 40.260-700
Phone: 55-71-3481-1747
E-mail: presidencia@pmiba.org.br
Chapter Web Site
PMI Manaus
Mr. Marcia Aguiar, PMP
Av Djalma Batista, 712 - 2o. Andar SL 05 - Cha-
pada
69050-901 Manaus - MA
E-mail: mario.filho@pmiam.org
Chapter Web Site
PMI Minas Gerais
Mr. Ivo M. Michalick Vasconcelos, MSc, PMP
R Tomé de Souza, 67 - 3° andar
30140 130 Belo Horizonte - MG
Phone: 55-31-3280 3302
Fax: 55-31-3280 3302
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Chapter E-mail: pmimg@pmimg.org.br
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PMI Recife Pernambuco
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50030-220 Recife - PE
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PMI Rio Grande Do Sul
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Avenida Ipiranga 6681 - Tecnopuc
90619-900 Porto Alegre - RS
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PMI Sao Paulo
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PMI Brasilia - Distrito Federal
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SEPS 705/905, Bloco“C”Sala 237
70390-055 Brasilia - DF
Phone: 55 61 3242 4804
E-mail: presidencia@pmidf.org
Chapter Web Site
PMI Espírito Santo
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Espirito Santo Brazil Chapter
Rua Marins Alvarino, 150 - Itararé
Vitória, ES - 29047-660
E-mail: pmies@pmies.org.br
Chapter Web Site
PMI Fortaleza, Ceara
Mr. Ailton Queiroz, MBA, PMP
Av. Virgílio Távora, 1901, sala 601 – Dionísio
Torres
60.170-251 Fortaleza - CE
Phone: 55 85 3032-2666

Gestão de Projetos
41
A seguir, a Figura 14 mostra o processo de
planejamento em projetos de forma detalhada,
desde seu anúncio à organização e partes interes-
sadas, até o desenvolvimento do plano do proje-
to. Com a sequência dos capítulos, os processos
descritos ficarão mais claros.
E-mail: ailton.queiroz@pmice.org.br
Chapter Web Site
PMI Goiania-Goias
Mrs. Ricardo Barcellos, PMP
Av. Perimetral Norte No. 4.129
74445-190 Goiania - GO
Phone: 55-62-231-6562
E-mail: sulemagobato@yahoo.com.br
Chapter Web Site
PMI Joinville, Santa Catarina
Mr. Nikolai Dimitri Albuquerque, PMP
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89204-040 Joinville - SC
E-mail: nikolai.albuquerque@innovit.com.br
Chapter Web Site
PMI Parana
Mr. Sergio Marangoni Alves
Po Box 4130
82501-970 Curitiba - PR
Phone : 55-41-3016 2101
Fax : 55-41-3016 2102
E-mail: souza@pm21.com.br
Chapter Web Site
O projeto é desdobrado em um conjunto
de atividades que contempla cinco fases: inicia-
ção, planejamento, execução, controle e encerra-
mento. As gestões específicas são caracterizadas
por processos, que são distribuídos pelas fases do
ciclo de vida dos projetos.
Figura 14 – Processo de planejamento de projetos.
EAP = Estrutura Analítica do Projeto
Os quadros a seguir demonstram como as
gestões específicas e as fases do projeto se inte-
gram.
5.1 As Gestões e as Fases do Projeto
A seguir, a Figura 14 mostra o processo de planejamento em projetos de forma
detalhada, desde seu anúncio à organização e partes interessadas, até o desenvolvimento
do plano do projeto. Com a sequência dos capítulos, os processos descritos ficarão mais
claros.
EAP = Estrutura Analítica do Projeto
Figura 14 – Processo de planejamento de projetos.
5.1 AS GESTÕES E AS FASES DO PROJETO
O projeto é desdobrado em um conjunto de atividades que contempla cinco
fases: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. As gestões específicas
são caracterizadas por processos, que são distribuídos pelas fases do ciclo de vida dos
projetos.
Anúncio
do
projeto
Desenvolvimento
do
cronograma
Declaração
de
escopo
Elaboração do
orçamento
EAP /
WBS
Definição
de
atividades
Planejamento
de
recursos
Sequência de
atividades
Estimativa de
duração das
atividades
Estimativa de
custos
Gestão de
riscos
Desenvolvimento
plano do
projeto

42
Quadro 3 – Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto B.
Quadro 2 – Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto.
Gestões
Iniciação e
Planejamento
Execução Controle Encerramento
Integração
1. Desenvolvimento do
Plano projeto
2. Execução
plano projeto
3. Controle integrado
de mudanças
X
Escopo
1. Iniciação
2. Planejamento
3. Definição
4.Verificação do
escopo
5. Controle de
mudanças do escopo
X
Tempo
1. Definição atividades
2. Sequenciamento
3. Estimativa duração
4. Desenv. Cronograma
X
5. Controle do
cronograma
X
Gestões
Iniciação e
Planejamento
Execução Controle Encerramento
Integração
1. Desenvolvimento do
Plano projeto
2. Execução
plano projeto
3. Controle integrado
de mudanças
X
Escopo
1. Iniciação
2. Planejamento
3. Definição
4.Verificação do
escopo
5. Controle de
mudanças do escopo
X
Tempo
1. Definição atividades
2. Sequenciamento
3. Estimativa duração
4. Desenv. Cronograma
X
5. Controle do
cronograma
X
Quadro 4 – Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto C.
Quadro 4 – Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto C.

Gestão de Projetos
43
Consiste em coordenar as várias partes
constitutivas do gerenciamento do projeto, ou
seja, coordenar e integrar as várias gestões. Inicia-
-se com o plano do projeto; elabora-se um plano
para a execução, controle, revisões e mensuração
para a progressão do projeto.
Seuscomponentessão:asentradas,quesão
negociar e ajustar os diversos planos das gestões
do projeto; recursos e atividades, ou seja, empre-
gar a metodologia de planejamento de projetos
utilizada pela organização; e as saídas, cujo princi-
pal produto é o plano geral do projeto, contendo
as gestões específicas.
O plano geral do projeto deverá conter as
seguintes informações:
ƒƒ documento de criação formal do pro-
jeto;
ƒƒ descrição geral do projeto;
ƒƒ escopo e objetivos do projeto;
ƒƒ estrutura de decomposição do traba-
lho detalhado;
ƒƒ metas e datas limites;
ƒƒ cronograma mestre e orçamento mes-
tre;
ƒƒ linhas de base para avaliações de de-
sempenho, custos e prazos;
ƒƒ riscos e as respostas planejadas para
cada um;
ƒƒ pessoal-chave da equipe.
Existe o controle integrado de mudanças,
caso ocorram necessidades de mudanças no pro-
jeto, que tem por finalidades:
ƒƒ manutenção da integridade do desem-
penho do projeto;
ƒƒ assegurar que as mudanças do escopo
do produto reflitam na definição do es-
copo do projeto, ou seja, passem a fazer
parte dele;
ƒƒ coordenação e controle das demais
gestões.
As mudanças devem ser aprovadas por um
colegiado multidisciplinar do projeto. A seguir, te-
mos as áreas importantes do conhecimento em
gestão de projetos e a forma como se inter-rela-
cionam e se integram:
5.2 Gestão da Integração
Figura 15 – Áreas do conhecimento e sua integração em projetos.
INTEGRAÇÃO
COMUNICAÇÃOAQUISIÇÕES
RISCO
RECURSOS
HUMANOS
ESCOPO
CUSTO
QUALIDADE
TEMPO
Figura 15 – Áreas do conhecimento e sua integração em projetos.

44
O escopo é uma descrição documentada de
um projeto quanto aos seus objetivos e resulta-
dos, contendo justificativas, produto a se obter,
itens a entregar, dados quantificados e metodo-
logia a empregar, ou seja, as ações a serem em-
pregadas no intuito de obter os resultados espe-
rados.
Também consiste em assegurar que o pro-
jeto inclui todo o trabalho necessário, e somente
o necessário. Divide-se em:
ƒƒ escopo do produto: definição e delimi-
tação das funções e características do
produto e/ou serviço a ser produzido;
ƒƒ escopo do projeto: definição e quanti-
ficação dos trabalhos necessários à ge-
ração do produto e/ou serviço definido
no escopo.
Seus componentes são: a iniciação, que é o
começo do projeto, do estímulo inicial até a for-
malização deste para com a organização. O início,
normalmente, é devido a uma oportunidade ou
necessidade da empresa e/ou do mercado.
Inicia-se com a descrição do produto a ser
criado pelo projeto, com suas devidas caracterís-
ticas. Para elaborar a descrição do produto, deve-
-se estabelecer:
ƒƒ as necessidades operacionais que o
produto deve satisfazer;
ƒƒ características que deve ter para satisfa-
zer cada necessidade;
ƒƒ quanto as partes interessadas estão dis-
postas a pagar pelo produto;
ƒƒ qual o prazo da disponibilização do
produto e por quanto tempo.
Após a fase da iniciação, passa-se à fase
seguinte, que é o planejamento do escopo, cujo
produto final é a declaração do escopo, o qual
contém um resumo documentado contendo as
partes do projeto; deve ser compreensível quanto
às suas pretensões e conseguir obter a aprovação
formal do projeto por todas as partes interessa-
das. A declaração deve incluir:
ƒƒ justificativas do projeto: contêm as
razões do projeto, ou seja, descrevem
as necessidades e/ou oportunidades
que serviram de base para ele;
ƒƒ descrição do produto: contém uma
exposição das principais características
do produto, bem como o que será for-
necido ao cliente;
ƒƒ principais itens do produto: contêm
a relação das partes componentes do
produto a ser entregue;
ƒƒ dados quantificados: contêm as ca-
racterísticas do projeto que devem ser
atingidas para que se obtenha suces-
so e, também, os padrões de medida,
como custos, prazos, desempenho e
qualidade;
ƒƒ metodologia a empregar: contém a
abordagem, as tecnologias, os insumos
internos e externos, interfaces entre o
ambiente do projeto e o ambiente ex-
terno.
Após o planejamento, tem-se a definição
do escopo, que é o projeto em detalhes, ou seja,
divide-se o produto em partes constitutivas e as
gestões em suas atividades elementares, tornan-
do os processos mais administráveis.
O resultado dessa decomposição é a Estru-
tura de Decomposição do Trabalho (EDT), mui-
to parecido com um organograma do projeto, e
seus processos são chamados atividades.
A seguir, vem a verificação do escopo, que
tem como objetivo a aceitação formal dos itens
5.3 Gestão do Escopo

Gestão de Projetos
45
do escopo pelas partes interessadas, as quais po-
dem ser os clientes internos ou externos, os pa-
trocinadores, a sociedade, o governo etc.
Por último, tem-se o controle de mudanças
do escopo; trata-se de um recurso que define os
procedimentos pelos quais o escopo pode ser
alterado, inclusive estabelecendo quais autorida-
des podem realizá-lo. Todas as mudanças devem
ser devidamente documentadas e aprovadas e
com o aceite de todas as partes interessadas.
Forma de apresentação do projeto, através
de um organograma ou tabela contendo o pro-
duto, os processos e as tarefas gerenciais, ou seja,
mostra o produto a ser feito e o trabalho a ser
realizado para obtê-lo. Consiste em mostrar de-
talhadamente as decomposições, os quais são de
caráter sucessivo.
O produto também necessita ser decom-
posto sucessivamente, inter-relacionado hie-
rarquicamente, com os componentes mais ele-
mentares na parte inferior da estrutura e sendo
sucessivamente integrado até o produto final.
As gestões específicas do projeto são agre-
gadas concomitantemente ao desenvolvimento
do produto e, posteriormente, desmembradas
em componentes menores.
É necessário um sistema de identificação do
projeto, iniciando-se pelos blocos da EDT (inicial,
intermediário e elementar), o que permite a infor-
mação cruzada de todas as atividades correlatas
ao projeto.
O estabelecimento de requisitos tem como
característica a organização em normas e especi-
ficações técnicas do produto, desempenho ope-
racional, materiais, requisitos das necessidades e
não deve conter soluções.
Os processos e técnicas são itens necessá-
rios e visam a determinar os processos, técnicas e
materiais a serem empregados no projeto.
Responsável e executantes têm como pre-
missa identificar os órgãos que irão desenvolver
os processos, técnicas, materiais e tarefas, bem
como os executantes, organizados em uma ma-
triz de responsáveis e tarefas.
A declaração de trabalho consiste na parte
do contrato que descreve o produto e os requisi-
tos necessários. Cada bloco da EDT é descrito em
detalhes, como um processo com entradas, recur-
sos/atividades e resultados.
Os blocos constitutivos da EDT são de três
tipos:
ƒƒ bloco inicial: representando o projeto
acabado com produto final totalmente
integrado e recebido;
ƒƒ bloco intermediário: formado pela inte-
gração dos blocos de níveis inferiores,
tanto dos produtos quanto das gestões;
ƒƒ bloco elementar: as menores parcelas
da estrutura de decomposição do tra-
balho.

A Figura 16 ilustra sinteticamente a declara-
ção de trabalho do bloco A.02 (exemplo):
5.4 Estrutura de Decomposição do Trabalho (Edt)

46
O Quadro 5 ilustra sinteticamente a EDT de
um projeto na forma de tabela (exemplo). ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO
DO TRABALHO (EDT) - TABELA
PROJETO 1
Produto A
Sistema A 01
Sistema A 02
Subsistema A 02.1
Subsistema A 02.2
Gestões
Integração
Escopo
Escopo do Projeto
Escopo do Produto
Tempo
Pessoal
Custos
Moeda
Suprimentos
Contratos
Quadro 5 – EDT de um projeto na forma de tabela.
Figura 16 – Declaração de trabalho de um bloco.
Figura 16 – Declaração de trabalho de um bloco.
O Quadro 5 ilustra sinteticamente a EDT de um projeto na forma de tabela
(exemplo):
C. OBJETIVO (META)
GERENTE DE A 02
H. ENTRADAS
(INSUMOS)
A. IDENTIFICAÇÃO A 02
B. RESPONSÁVEL
D. PRODUTOS
G. DURAÇÃO
MATERIAIS PROCESSADOS / PEÇAS
INFORMAÇÕES / SERVIÇOS
E. ESPECIFICAÇÕES
OUTROS DOCUMENTOS
F. CONDIÇÕES DE
RECEBIMENTOS
PESSOAL
MATERIAL
INFORMAÇÕES
SERVIÇOS A 02.01
A 02.02
A 02.03
DECLARAÇÃO DE TRABALHO DE UM BLOCO

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