Was bedeutet ITIL® für eine IT Organisation? Welche grundlegenden Voraussetzungen müssen erfüllt sein? Wer sollte mit welcher Verantwortung ins Boot genommen werden (Projekt-RACI)? Welche Awareness- und Schulungsmassnahmen sind vorab sinnvoll? Wie kann ein ITIL® Project sinnvoll strukturiert werden, welche Milestones and Quality Gates sollten definiert werden? Wo ist der Point of no Return? Welche unterstützenden Tools gibt es eigentlich auf dem Markt?

1. 1
Workshop ITIL® Readiness

2. Unsere Standorte und Exportländer

3. Unsere Umsatzzahlen
2.700
2.200
1.700
1.200
2000 2002 2004 2006 2008 Umsatz
Umsatz in Mio € 1.500 1.783 1.972 2.100 2.265 in Mio €

4. Grundlegende Fragestellungen….
Was bedeutet ITIL® für eine IT Organisation?
Welche grundlegenden Voraussetzungen müssen erfüllt sein? Wer
sollte mit welcher Verantwortung ins Boot genommen werden
(Projekt-RACI)?
Welche Awareness- und Schulungsmassnahmen sind vorab sinnvoll?
Wie kann ein ITIL® Project sinnvoll strukturiert werden, welche
Milestones and Quality Gates sollten definiert werden? Wo ist der
Point of no Return?
Welche unterstützenden Tools gibt es eigentlich auf dem Markt?
Was ist gegenwärtig der Reifegrad unserer Prozesse im Kontext zu
ITIL® ?
Welche Form von Reifegrad-Assessments (ITIL® , ISO 20000) helfen
uns weiter?

5. Erfolgsfaktoren für ITIL® Projekte 1)
1. ITIL® entmystifizieren
ITIL® ® wird oft als die Lösung für jedes nur denkbare Problem
betrachtet.
Tatsächlich ist ITIL® jedoch ein Framework, welches für jedes
Unternehmen entsprechend den Bedürfnissen und Rahmen-
Bedingungen instrumentiert und implementiert werden muss.
Auch die Lösungen, die auf ITIL® basieren, spiegeln immer nur eine
spezielle Implementierung wider und können sich ganz erheblich
voneinander unterscheiden.
Es gibt daher nicht eine ITIL® Lösung, sondern beliebig viele…
In Anlehnung: http://www.competence-site.de/it-service-management/Zehn-Voraussetzungen-fuer-eine-erfolgreiche-ITIL-Implementierung

6. Erfolgsfaktoren für ITIL® Projekte
2. Management Sponsorship and Commitment
Signale, die von einer aktiven Unterstützung des Managements
ausgehen, werden oft unterschätzt.
Zeigen und zu beweisen Sie, dass ITIL® nicht ein temporärer
„Modetrend“ ist, sondern etwas, das langfristig zur Optimierung und
auch zur Erhaltung der IT Organisation dient.
Planen von ITIL® Trainings und Zertifizierungen an denen auch das
Top IT-Management teilnimmt.
Aktive Kommunikation und Commitment des Managements ist ein
wesentlicher Bestandteil des Management of Change.

7. Erfolgsfaktoren für ITIL® Projekte
3. Klarer Projektumfang
Projektumfang variiert teilweise sehr stark.
Wo einige Unternehmen lediglich einzelne Prozesse oder IT Systeme
implementieren, nutzen andere ITIL® um ganzheitlich ihre Organi-
sation, Prozesslandschaft und die unterstützenden IT Systeme zu
reorganisieren.
Unklarer Projektumfang führt zu falschen Erwartungshaltungen
und damit zu einem nicht unerheblichem Anpassungsaufwand.
Im Umfang sollte daher detailliert beschreiben werden, welche
Elemente im Rahmen des Projektes verändert bzw. erstellt werden
sollen.

8. Erfolgsfaktoren für ITIL® Projekte
4. Effektives Organizational Change Management
Veränderungsbereitschaft und -kapazität einer Organisation wird
häufig überschätzt.
Die besten Prozesse, modernsten IT Systeme und schlanksten
Organisationen werden keine Verbesserungen bringen, wenn Sie
gegen den Widerstand der Mitarbeiter eingeführt werden.
Umfeldanalyse: Welche Bereiche sind wie von den Veränderungen
betroffenen (Einbindung von Know-How Trägern, Abbau von
Existenzängsten.
Aktives Organizational Change Management ist eine wesentliche
Voraussetzung für eine erfolgreiche und nachhaltige Einführung.

9. Erfolgsfaktoren für ITIL® Projekte
5. Klare und messbare Ziele (SMART)
In Bezug auf eine ITIL® Implementierung können diese Ziele sich auf
Qualitätsverbesserungen, Kostensenkungen, Automatisierung oder
auch auf das Erreichen von Zertifizierungen wie ISO 20000
beziehen.
Unabhängig von der Art der Ziele ist es wichtig, die Ausgangslage
zu ermitteln und auf dieser Basis den Erfolg zu definieren.
Eine genaue Baseline-Ermittlung entscheidet dabei oft über Erfolg
oder Misserfolg.
Klare und messbare Ziele sind zusammen mit der Ausgangslage und
nachvollziehbaren und akzeptierten Messverfahren wichtig für die
Akzeptanz des Projektes und den Nachweis seines Erfolges.

10. Erfolgsfaktoren für ITIL® Projekte
6. Integration der Organisations-, Service-, Technologie- und
Prozessarchitektur
Der Zusammenhang von Organisations-, Technologie- und
Prozesselementen wird bei ITIL® Projekten oft unterschätzt.
Vielfach wird in IT Organisationen der Schwerpunkt auf die
Technologie gelegt, aber auch ein starker Fokus auf den Prozessteil
aufgrund des ITIL® Prozessframeworks ist erkennbar.
Einseitige Fokussierung auf einen der Bereiche führt leicht zu
ineffizienten Lösungen. IT Lösungen, die an den Prozessen vorbei
oder auch gegen sie wirken, sind eben so ineffektiv wie Prozess-
lösungen, die keine adäquate Technologieunterstützung haben.
Ganzheitliche Vorgehensweise: Prozess- und Technologiearchitektur
/ Organisations- und Serviceseite sind zu betrachten.

11. Erfolgsfaktoren für ITIL® Projekte
7. Vollständige Projektkostenbetrachtung
Die Betrachtung der Kosten beschränkt sich bei vielen ITIL®
Projekten auf die Betrachtung der Entwicklungskosten.
Kosten, die im Zusammenhang mit der Implementierung stehen,
seien sie technischer Natur oder durch Trainingsmaßnahmen
hervorgerufen, bzw. die Kosten im Betrieb, werden häufig nicht
betrachtet.
Vollständige Kostenkalkulation ist wichtig um die Implementierung
nicht zu gefährden.

12. Erfolgsfaktoren für ITIL® Projekte
8. Ganzheitliche Betrachtung des ITIL® Frameworks
Definition des Gesamtkontextes, auch wenn nur die Einführung von
Teilbereichen geplant ist.
Erhebliche Nacharbeiten möglich, wenn nicht schon bei der
Entwicklung der ersten Teilkomponenten der Gesamtumfang
bekannt ist.
Ganzheitliche Betrachtung des ITIL® Frameworks verringert den
Aufwand von Nacharbeiten bei einer phasenweisen Entwicklung.

13. Erfolgsfaktoren für ITIL® Projekte
9. Richtige Ressourcen
Involvierung der Schlüsselpersonen der betroffenen Bereich in das
Projekt (von Anfang an).
Key-Player sind nach wie vor in das Tagesgeschäft eingebunden,
Mitarbeiter mit wenig Erfahrung „zum Lernen“ dem Projekt zur
Verfügung gestellt
Ob die richtigen Ressourcen verfügbar gemacht werden, kann als
Lackmus-Test für das Management Commitment dienen.
Richtige Ressourcen entscheiden über die Qualität und Akzeptanz
der ITIL® Lösung.

14. Erfolgsfaktoren für ITIL® Projekte
10. Nutzenrealisierung und Business Case
Nutzen eines ITIL® Projektes wird häufig anhand von Studien
betrachtet und direkt auf das eigene Unternehmen übertragen (z.B.
in Form von Studien).
Studien stellen jedoch nur eine Richtgröße dar.
Jedes Unternehmen muss basierend auf der eigenen Situation (z.B.
Kosten- und Organisationsstrukturen, Mengenvolumen und
Verträgen) bestimmen, wie sich der Nutzen durch die Einführung
von ITIL® für sie darstellt.
Business Case mit einer explizierten Nutzenbetrachtung, einer
klaren Zuordnung von Verantwortlichen und einem etablierten
Nachweis-verfahren sichert die Projektinvestition durch
Nutzenrealisierung.

15. ITIL® Readiness Assessment Tool (Prozesse)

16. Exkurs: ISO 20000

17. Exkurs: ISO 20000

18. ISO 20000 Readiness Assessment Tool
(Prozesse)

19. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!