Vsm actual

1
LEAN SIX SIGMA INSTITUTELEAN SIX SIGMA INSTITUTE
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4.3 Value Stream Map Actual
Antecedentes
¿Qué es VSM?
Tipos de mapas
¿Cuándo se utiliza?
Símbolos
Procedimiento
Ejemplo
Beneficios
Contenido

2
Objetivos de la sesión
Entender la importancia del mapa de valor
Realizar el mapa de valor para sus procesos
Detectar el cuello de botella en los procesos
Comprender la importancia del mapa de valor
en sus procesos
Siempre que haya un producto para un cliente, hay una cadena de
valor.
El desafío consiste en verla.
¿Tiene algo de esto?
Procesamiento por lotes
Tiempos de cambios muy largos
Los tiempos de ciclo exceden al
Takt Time
Exeso de inventarios
Inventario en proceso sin control

3
Antecedentes
Los mapas de valor son utilizados para
tener un conocimiento detallado del
proceso tanto dentro de la planta como
en la cadena de suministro.
Esta herramienta ha permitido entender
completamente el flujo y principalmente
detectar las actividades que no
agregan valor al proceso y ha sido uno
de los pilares para establecer planes
de mejora con un objetivo y un enfoque
muy preciso.
¿Podríamos contestar?
¿Cuál es la velocidad a la que el cliente compra?
¿Cuál es la capacidad del sistema de producción?
¿Cuál es el cuello de botella?
¿Cuál es el porcentaje de capacidad disponible?
¿Nuestras restricciones son internas o externas?
¿Cuáles son las limitantes de las metas de nuestro negocio?
¿Cómo diseñaremos nuestro sistema para cumplir los
compromisos?

4
¿Qué es un mapa de valor?
Un mapa de valor es una representación
gráfica de elementos de producción e
información que permite conocer y
documentar el estado actual y futuro de
un proceso, es la base para el análisis de
valor que se aporta al producto o servicio,
y es la fuente del conocimiento de las
restricciones reales de una empresa,
porque podremos visualizar en dónde se
encuentra el valor y en dónde el
desperdicio.
En el mapa de valor podemos observar y entender el flujo de la
información y el flujo de los materiales, ya que en una empresa
de manufactura no sólo se fabrican bienes, sino también
información.

5
Tipos de mapas
Actual y futuro
El mapa actual será un documento de referencia para
determinar excesos en el proceso y documentar la situación
actual de la cadena de valor.
En este mapa podemos observar los inventarios en proceso e
información para cada operación relacionada con su
capacidad, disponibilidad y eficiencia. Además proporciona
información sobre la demanda del cliente, la forma de procesar
la información del cliente a la planta y de la planta a los
proveedores, la forma en la que se distribuye al cliente y la
distribución por parte de los proveedores y finalmente se
plasma la manera en la que se suministra la información a los
procesos.
Tipos de mapas
El mapa de valor futuro presenta la mejor solución a corto
plazo de la operación, tomando en cuenta las mejoras a ser
incorporadas en el sistema productivo.
El mapa futuro representa parte del plan de acción para
implementar las herramientas lean, dada una situación
previamente analizada.

6
¿Para qué sirve un VSM?
Algunas de las aplicaciones y utilidades de realizar un mapa de
valor son:
Establecer un método gráfico para entender toda la cadena de
suministro en un solo documento.
Visualizar todas las operaciones e información de una familia
de productos.
Detectar áreas de oportunidad
Conocer la aportación de valor directo a los productos
Reconocer formas de desperdicio.
Conocimiento detallado del proceso
Detectar cuellos de botella
Proceso
1. Encuentre un agente de cambio (¿Qué tal tú?)
2. Encuentre un sensei (un maestro cuya curva de
aprendizaje pueda tomar prestada).
3. Aproveche (o genere) una crisis para motivar a la acción en
su empresa.
4. Trace el mapa de la cadena de valor entera para todas sus
familias de productos.
5. Seleccione algo importante y comience a deshacerse del
desperdicio rápidamente para que se sorprenda de todo lo
que puede lograr en un periodo muy corto.

7
Importante
Llevar a cabo el paso 4 es crítico.
Muchas empresas se apresuran a llevar a cabo actividades
masivas de eliminación de muda como ofensivas kaizen o
campañas relámpago de mejoramiento continuo.
El resultado
El flujo se detiene en las profundidades de los inventarios y se
desvía.
El resultado neto es que los ahorros en costos no alcanzan el
objetivo fijado.
No hay mejoras en el servicio ni en la calidad que favorezcan
al cliente.
Ni beneficios para el proveedor.
Se produce frustración generalizada.

8
Resultados
Usualmente la ofensiva kaizen con sus resultados
decepcionantes, se convierte en otro programa
abandonado que pronto será sustituido por otra
ofensiva como:
Planeación estratégica
TQM
Otros
Esto puede conducir sólo a victorias aisladas en
contra de la muda
El comienzo
El VSM es simplemente todas las acciones, tanto las que crean
valor como las no requeridas para ofrecer un producto desde las
materias primas hasta las manos del cliente.

9
Flujos de material e información
El flujo de producción es aquel que refleja el movimiento de material a través
de la fábrica.
El flujo de información indica a cada proceso lo que debe producir o hacer en
el siguiente paso.
En la producción lean, el flujo de información se considera tan importante
como el de material.
Adoptar una perspectiva de valor
Significa trabajar en el gran conjunto, no sólo en procesos
individuales, sino mejorar el todo.
ESTE CURSO
CADENA DE VALOR TOTAL
SU PLANTA O EMPRESAPROVEEDORES CLIENTE A USUARIO FINAL

10
R&D SIST ADMIN ABAST MANUFACTURA DIST SERV
R&D SIST ADMIN ABAST MANUF. DIST SERV
Reducción de Tiempo de Ciclo
a través de la eliminación del
desperdicio
R&D SIs AD AB MANUF. D S
Etapas para el proceso del VSM
Dibujo del estado actual
Familia de productos
Dibujo del estado futuro
Plan de trabajo y ejecución
Identificación de oportunidades
y dibujo de vsm con Kaizen

11
Establecer familias
Pasos del ensamblado y los equipos
1 2 3 4 5 6 7 8
Productos
A X X X X X
B X X X X X
C X X X X X X
D X X X X X
E X X X X X
F X X X X X
G X X X X X
¿Qué añade valor a nuestro proceso?
Identificar Actividades con valor y sin valor agregado
• Actividad de Valor Agregado
Aquellas acciones que transforman,
cambian o convierten un producto,
servicio o información, las cuales
son apreciadas por el cliente y está
dispuesto a pagar por ellas.
• Actividades de No Valor
Agregado
Aquellas operaciones o actividades
que consumen tiempo y recursos,
pero que no agregan valor al
producto, las cuales el cliente no
está dispuesto a pagar.
Ventana del Valor Agregado
Agregar Valor?
Sí No
NoSí
Necesaria?

12
Problema de exceso de producción
En la producción en serie cada proceso de la cadena de valor
funciona como una isla, que produce un lote y lo empuja al
siguiente proceso conforme a la programación recibida por el
departamento de Control de la Producción, sin tener en cuenta
las verdaderas necesidades del proceso “Cliente” situado más
adelante.
Las consecuencias
Se producen partes innecesarias que hay que manipular,
contar, almacenar, etc.
Problemas de calidad escondidos en el inventario hasta que
aparecen de repente, cuando el proceso de adelante utiliza las
piezas.

13
Simbología
Flujo de material
I
PEPS
Proceso de
Manufactura
Fuentes
Externas
Casilla de
Datos
Inventario
Envíos
Flecha de
Empuje
Productos
terminados
al cliente
Secuencia
PEPS
Supermercado Retiro
Simbología
Íconos generales
Relámpago
de Kaizen
Inventario
de
seguridad
Operador

14
Simbología
Íconos de información
Flujo de
Información
manual
Flujo de
Información
Electrónico
Información Nivelación
de carga
Kanban de
señal
Puesto
Kanban
XOXO
Kanban de
retiro
Kanban de
producción
Llegadas de
tarjetas Kanban en
lotes
Trazando el mapa actual
Consejos para trazar mapas
1. Siempre recoja usted mismo la información del estado actual
recorriendo a pie el trayecto de los flujos de material y de
información.
2. Comience caminando rápidamente a lo largo de la cadena de
valor entera, de puerta a puerta, con objeto de hacerse una
idea del flujo y secuencia de los procesos.
3. Tome el proceso de embarque como punto de partida y vaya
hacia atrás, en lugar de comenzar en el almacén de MP y
caminar hacia adelante.

15
Mapa de la cadena de valor
4. Tenga un cronómetro a la mano y confíe solamente en el
tiempo y la información que usted mismo obtenga.
5. Trace usted mismo el mapa de la cadena de valor completa,
incluso si participan otras personas.
6. Siempre trace sus mapas a mano.
Ejemplo de aplicación ACME
La empresa Troqueladora Acme elabora
varios componentes para plantas
ensambladoras de vehículos. Este caso
se refiere a una familia de productos, un
soporte ensamblado para tablero de
instrumentos, en acero, fabricado en dos
versiones para el mismo modelo de
vehículo, la primera para la palanca a la
izquierda y la segunda para la palanca a
la derecha. Las piezas, una vez
terminadas se despachan a la
Ensambladora de Vehículos, que es el
cliente.

16
Procesos de producción
Los procesos utilizados por Acme para esta familia de productos
abarcan el troquelado de una pieza metálica, seguido de una
operación de soldadura y una de montaje. A continuación se
preparan los componentes para ser expedidos y entregados
todos los días a la ensambladora de vehículos.
Los cambios entre el tipo de soporte para la palanca a la
izquierda y el soporte para la palanca a la derecha exigen una
hora de trabajo en la prensa de troquelado y 10 minutos para los
cambios entre accesorios en el proceso de soldadura.
El proveedor de los rollos de acero es la Siderúrgica Michigan,
que entrega el material los martes y los jueves.
Exigencias del cliente
El cliente necesita 18,400 piezas por mes:
12,000 por mes de la versión “I”
6,400 por mes de la versión “D”
La planta del cliente funciona según un horario de dos turnos.
El cliente exige la entrega en tarimas retornables, colocadas en paletas con 20
piezas por tarima y hasta 10 tarimas por paleta.
El cliente hace el pedido en múltiplos de tarima.
Las entregas se hacen una vez al día, por camión a la ensambladora.
Tiempo de trabajo disponible.
20 días por mes.
Dos turnos en todos los departamentos de producción.
Ocho horas en cada turno, con sobre tiempo si fuese necesario.
Dos pausas de 10 minutos durante cada turno.
Los procesos manuales se detienen durante las pausas.
La hora del almuerzo no se paga.

17
Funciones del Departamento de Control
de la Producción de Acme
Recibe las previsiones para 90/60/30 días de la ensambladora de
vehículos y las introduce en el sistema MRP (plan de necesidades de material)
Envía a la Siderúrgica Michigan su calculo de las necesidades de material
de Acme para 6 semanas, por medio del sistema MRP.
Confirma los pedidos de acero en rollo mediante un fax semanal a la
Siderúrgica de Michigan.
Recibe a diario una orden en firme de la ensambladora.
Genera cada semana un estado de las necesidades (MRP) del
Departamento, basado en los pedidos del cliente, en los niveles de
inventarios y los desechos e interrupciones previstos.
Elabora el programa semanal de producción de los procesos de troquelado,
soldadura y montaje.
Prepara el programa diario de entregas para el Departamento de
Expedición.
Ensambladora
de la
calle sur
18,400 pzs/mes
-12,000 “I”
-6,400 “D”
-Tarima = 20 piezas
-2 turnos
Control de
Producción
Previsión de
90/60/30 días
Pedido
diario
MRP
Previsión de
6 semanasSiderúrgica
Michigan
Fax
semanal
1 x
día
Martes +
jueves
Rollos de
500 pies
Programación semanal
Programación
de expedición
diaria

18
Información sobre los procesos
1. Troquelado. (la prensa sirve para varios productos de Acme)
Tipo de equipo: prensa automatizada de 200 tns. Con
mecanismo automático de alimentación de rollos de acero.
Tiempo de ciclo: 1 segundo (60 piezas por minuto).
Tiempo de cambio entre productos: 1 hora (ajuste completo,
equipo listo para empezar).
Tamaño de los lotes: 2 semanas.
Fiabilidad de la máquina: 85%.
Inventarios observados:
5 días de rollos de acero delante de la prensa.
4.600 piezas troqueladas terminadas para la palanca a la
izquierda.
2,400 piezas troqueladas terminadas para la palanca a la
derecha.
Troquelado
.
Ensambladora
de la
calle sur
18,400 pzs/mes
-12,000 “I”
-6,400 “D”
-Tarima = 20 piezas
-2 turnos
1
TC = 1 segundo
TCP = 1 hora
TF = 85%
27,600 seg. disp.
CPC = 2 sems.
I
I I
I
Rollos
5 días
4,600 I
2,400 D
Control de
Producción
Previsión de
90/60/30 días
Pedido
diario
MRP
Previsión de
Michigan
Fax
semanal
1 x
día
Martes +
jueves
Rollos de
500 pies
Programación
de expedición
diaria
5 días 7.6 días
1 seg.

19
2. Soldadura por puntos – Puesto de trabajo I
• Equipo manual que exige un operario
• Tiempo de ciclo: 39 segundos
• Tiempo de cambios entre productos: 10 minutos
(cambio de accesorios)
• Fiabilidad: 100%
• Inventarios Observados:
1,100 piezas para la palanca a la izquierda
600 piezas para la palanca a la derecha
Troquelado Soldadura 1
.
Ensambladora
de la
calle sur
18,400 pzs/mes
-12,000 “I”
-6,400 “D”
-Tarima = 20 piezas
-2 turnos
1 1
TC = 1 segundo
TCP = 1 hora
TF = 85%
27,600 seg. disp.
CPC = 2 sems.
TC = 39 segundos
TCP = 10 mins.
TF = 100%
2 turnos
27,600 seg. disp.
I
I I
I
I
I
Rollos
5 días
4,600 I
2,400 D
1,100 I
600 D
Control de
Producción
Previsión de
90/60/30 días
Pedido
diario
MRP
Previsión de
Michigan
Fax
semanal
1 x
día
Martes +
jueves
Rollos de
500 pies
Programación
de expedición
diaria
5 días 7.6 días 1.8 días
1 seg. 39 seg.

20
3. Soldadura por puntos – Puesto de trabajo II
• Equipo manual que exige un operario
• Tiempo de cambios entre productos: 10 minutos
(cambio de accesorios)
• Fiabilidad: 80%
1,600 piezas para la palanca a la izquierda
Troquelado Soldadura 1 Soldadura 2
.
Ensambladora
de la
calle sur
18,400 pzs/mes
-12,000 “I”
-6,400 “D”
-Tarima = 20 piezas
-2 turnos
1 1 1
TC = 1 segundo
TCP = 1 hora
TF = 85%
27,600 seg. disp.
CPC = 2 sems.
TC = 39 segundos
TCP = 10 mins.
TF = 100%
2 turnos
27,600 seg. disp.
TC = 46 segundos
TCP = 10 mins.
TF = 80%
2 turnos
27,600 seg. disp.
I
I I
I
I
I
I
I
Rollos
5 días
4,600 I
2,400 D
1,100 I
600 D
1600 I
850 D
Control de
Producción
Previsión de
90/60/30 días
Pedido
diario
MRP
Previsión de
Michigan
Fax
semanal
1 x
día
Martes +
jueves
Rollos de
500 pies
Programación
de expedición
diaria
5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días
1 seg. 39 seg.
46 seg.

21
4. Montaje – Puesto de trabajo I
Equipo manual que exige un operario
• Tiempo de cambios entre productos: ninguno
1,200 piezas para la palanca a la
izquierda
Troquelado Soldadura 1 Soldadura 2 Montaje I
.
Ensambladora
de la
calle sur
18,400 pzs/mes
-12,000 “I”
-6,400 “D”
-Tarima = 20 piezas
-2 turnos
1 1 1 1
TC = 1 segundo
TCP = 1 hora
TF = 85%
27,600 seg. disp.
CPC = 2 sems.
TC = 39 segundos
TCP = 10 mins.
TF = 100%
2 turnos
27,600 seg. disp.
TC = 46 segundos
TCP = 10 mins.
TF = 80%
2 turnos
27,600 seg. disp.
TC = 62 segundos
TCP = 0
TF = 100%
2 turnos
27,600 seg. disp.
I
I I
I
I
I
I
I I
I
Rollos
5 días
4,600 I
2,400 D
1,100 I
600 D
1600 I
850 D
1,200 I
640 D
Control de
Producción
Previsión de
90/60/30 días
Pedido
diario
MRP
Previsión de
Michigan
Fax
semanal
1 x
día
Martes +
jueves
Rollos de
500 pies
Programación
de expedición
diaria
5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días 2 días
1 seg. 39 seg.
46 seg.
62 seg.

22
5. Montaje – Puesto de trabajo II
Equipo manual que exige un operario
• Tiempo de cambios entre productos: ninguno
2,700 piezas para la palanca a la
izquierda
1,440 piezas para la palanca a la derecha
Troquelado Soldadura 1 Soldadura 2 Montaje I Montaje II
.
Ensambladora
de la
calle sur
18,400 pzs/mes
-12,000 “I”
-6,400 “D”
-Tarima = 20 piezas
-2 turnos
1 1 1 1 1
TC = 1 segundo
TCP = 1 hora
TF = 85%
27,600 seg. disp.
CPC = 2 sems.
TC = 39 segundos
TCP = 10 mins.
TF = 100%
2 turnos
27,600 seg. disp.
TC = 46 segundos
TCP = 10 mins.
TF = 80%
2 turnos
27,600 seg. disp.
TC = 62 segundos
TCP = 0
TF = 100%
2 turnos
27,600 seg. disp.
TC = 40 segundos
TCP = 0
TF = 100%
2 turnos
27,600 seg. disp.
I
I I
I
I
I
I
I I
I I
I
Rollos
5 días
4,600 I
2,400 D
1,100 I
600 D
1600 I
850 D
1,200 I
640 D
2,700 I
1,440 D
Control de
Producción
Previsión de
90/60/30 días
Pedido
diario
MRP
Previsión de
Michigan
Fax
semanal
1 x
día
Martes +
jueves
Rollos de
500 pies
Programación
de expedición
diaria
5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días 2 días 4.5 días
1 seg. 39 seg.
46 seg.
62 seg. 40 seg.

23
6. Departamento de envío
Este departamento retira las piezas del almacén de
productos terminados y los prepara para enviarlos por
camión al cliente.
Troquelado Soldadura 1 Soldadura 2 Montaje I Montaje II
Expedición
.
preparación
Ensambladora
de la
calle sur
18,400 pzs/mes
-12,000 “I”
-6,400 “D”
-Tarima = 20 piezas
-2 turnos
1 1 1 1 1
TC = 1 segundo
TCP = 1 hora
TF = 85%
27,600 seg. disp.
CPC = 2 sems.
TC = 39 segundos
TCP = 10 mins.
TF = 100%
2 turnos
27,600 seg. disp.
TC = 46 segundos
TCP = 10 mins.
TF = 80%
2 turnos
27,600 seg. disp.
TC = 62 segundos
TCP = 0
TF = 100%
2 turnos
27,600 seg. disp.
TC = 40 segundos
TCP = 0
TF = 100%
2 turnos
27,600 seg. disp.
I
I I
I
I
I
I
I I
I I
I
Rollos
5 días
4,600 I
2,400 D
1,100 I
600 D
1600 I
850 D
1,200 I
640 D
2,700 I
1,440 D
Control de
Producción
Previsión de
90/60/30 días
Pedido
diario
MRP
Previsión de
Michigan
Fax
semanal
1 x
día
Martes +
jueves
Rollos de
500 pies
Programación
de expedición
diaria
Plazo de entrega =
23.6 días
TVA =
188 segundos
5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días 2 días 4.5 días
1 seg. 39 seg.
46 seg.
62 seg. 40 seg.
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