Conférence sur la pérennité des bureaux de projets (PMO) présenté en novembre 2012 au colloque de GP-Québec. Démontre que la mise en place d'un processus efficace de gestion de projet PRÉCÈDE la mise en place de structures comme les PMOs si on veut que le tout fonctionne.

1. Le bureau de projet:
de la demande à l'offre
ou comment être utile sans jamais être une menace
Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
Les Entreprises Quali•Scope Inc.
8e Colloque annuel de GP-Québec
Claude Emond et
Le mercredi 24 octobre
1 2012, Pavillon Desjardins, Université Laval
QualiScope 2012

2. Biographie de Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
• Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce
• Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College,
Kingston , Maîtrise McGill
• MBA Queen’s/Ottawa
• Project Management Professional du PMI et Project Management
Master de Brainbench.
• Actif dans le PMI : éditeur du bulletin trimestriel du PMI Montréal
(ancien membre du CA) et co-leader international pour le
développement de la nouvelle norme du PMI pour la gestion des
portefeuilles de projets
• Concepteur et promoteur de « La Gestion de projets sur deux
cordes » MC
• Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre des autres
Claude Emond et
2 QualiScope 2012

3. AGENDA
1. La naissance d’une panacée universelle:
«Structure quand tu nous tiens!»
2. Protéger le statu quo: «La montée aux
barricades»
3. Un changement «de culture» et non de
«structure»: «Ne décide pas qui veut!»
4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?
5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer
et changer ENSEMBLE»
6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!»
Claude Emond et
3 QualiScope 2012
3

4. Circa 2001 : Le «PMO» au centre de la solution
«Les 7 ÉLÉMENTS» À METTRE EN PLACE POUR ASSURER LE
SUCCÈS DE LA GESTION PAR PROJETS DANS UNE ENTREPRISE
PROCESSUS
PMO
COMMUNI-
CATIONS
Courtoisie du ICS Group
Claude Emond et
4 QualiScope 2012

5. Circa 2003 : La «bible» Kendall & Rollins
Exemple typique projet de transition vers un
environnement de gestion par projets
Connectivité Opérations
Gestion Support Formation/
Outils GPE système BGP
portefeuille GP Éducation
de gestion (CPMO)
Initier
Planifier
Exécuter/
Contrôler
Étape 2 6 mois
Clore
Initier
Planifier
Exécuter/ Étape 3 6 mois
Contrôler
Clore
Initier
Planifier
Exécuter/
Contrôler
Étape 4 6 mois
Clore
Initier
Planifier
Exécuter/ Étape 5 6 mois
Contrôler
Clore
Adapté de Advanced Project Portfolio Management and the PMO, G. Kendall & S. Rollins
Claude Emond et
5 QualiScope 2012

6. AGENDA
1. La naissance d’une panacée universelle:
«Structure quand tu nous tiens!»
2. Protéger le statu quo: «La montée aux
barricades»
3. Un changement «de culture» et non de
«structure»: «Ne décide pas qui veut!»
4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?
5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer
et changer ENSEMBLE»
6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!»
Claude Emond et
6 QualiScope 2012
6

7. La gestion et les bureaux de projet
avant- «Circa 2003»
Claude Emond et
7 QualiScope 2012

8. La gestion et les bureaux de projet
avant- «Circa 2003»
Claude Emond et
8 QualiScope 2012

9. Circa 2003 : La «bible» Kendall & Rollins
La GRANDE ILLUSION DE LA
«Gestion de projet - modèle universel»
Gestion
Connectivité Opérations
Support Gestion Formation/
Étape 1
Outils GPE système BGP
portefeuille
de gestion
GP de projets Éducation = diagnostic ?
? (CPMO)
Initier
Planifier 2001
Exécuter/
Contrôler
Étape 2 6 mois
Clore
Initier
Planifier
Exécuter/ Étape 3 6 mois
Contrôler
Clore
Initier
Planifier
Exécuter/ Étape 4 6 mois
Contrôler
Clore
2001
Initier
Planifier
Exécuter/ Étape 5 6 mois
Contrôler
Clore
Adapté de Advanced Project Portfolio Management and the PMO, G. Kendall & S. Rollins 2000
Claude Emond et
9 QualiScope 2012

10. Réactions à la «bible» Kendall & Rollins
Advanced Project Portfolio Management and the PMO, G. Kendall & S. Rollins
«It should be noted that the background of author Gerry Kendall is as a consultant, strategic
planner and public speaker, while Steve Rollins's interest is in startups and
improvements.....Whether or not either author has actually managed any of the large-scale projects
where of they speak is not exactly clear»
MAX WIDEMAN
Ma traduction:
Il faut noter que Gerry Kendall est un consultant en planification stratégique et un
conférencier, alors que Steve Rollins s'intéresse au démarrage et à l'amélioration des
bureaux de projets (Enterprise Program/Project Management Office/Project Office)....À
savoir si un ou l'autre des auteurs ont dans les faits géré ou non un ou plusieurs des
grands projets dont ils parlent, ceci n'est pas exactement clair....
Claude Emond et
10 QualiScope 2012

11. Valeur perçue et résistance au changement
Bien qu’au départ tout le monde semble ouvert à une
«fonction projet» (BDP, CPMO ou autre), la résistance
peut augmenter très vite lorsqu’on réalise les
changements que cela implique et qu’on n’en voit que
les mauvais côtés. Si le point de rupture est atteint,
c’est le rejet et l’échec du projet de BDP.
Val Point de rupture
eur
per
Résistance «hostile»
çue
du CPM
O
Force
O
PM
auC
ce
tan
sis
Ré
Temps 3 6-9
mois mois
Adapté de Advanced Project Portfolio Management Adapté de ma propre expérience terrain sur la mise
and the PMO, G. Kendall & S. Rollins en place d’un bureau de projet que «personne n’a
demandé»
Claude Emond et
11 QualiScope 2012

12. Présentation de cas vécus: SLP
Mise en place d’un Bureau de Projet
pour une firme d’ingénieurs (2003)
350 employés
Sea & Land Projects Engineering Inc.
(SLP)
Claude Emond et
12 QualiScope 2012

13. Présentation de cas vécus: SLP
SLP– Auto-diagnostic «sommaire» par les dirigeants
SLP Score par Phase 4
3,5
Proposition
Proposition 3
4 Démarrage
2,5
3 Planification
Total 2 Démarrage 2
1 Exec & Suivi
1,5
0 Clôture
1
Total
Clôture Planification
0,5
0
Exec & Suivi
JW CL IP PH RM TM
SLP Score par Volet 4
3,5 Délais
Coûts
Délais 3
4 Contenu
2,5
Global 3 Coûts E/R/C
2 2
1 Comm
RH Contenu 1,5
0 Qualité
1 Appro
Appro E/R/C
0,5 RH
Qualité Comm 0 Global
JRC CL PH RM TM
SLP Score autres enjeux 4
3,5 Rel. client
Rel. client 3 Muti-projet
4 2,5 Priorité
PMO 3 Muti-projet
2 2 Accueil
1 Formation
1,5
0
CdeP Priorité 1 CdeP
0,5 PMO
Formation Accueil
0
JRC CL PH RM TM
Claude Emond et
13 QualiScope 2012

14. Présentation de cas vécus: SLP
SLP – Matrice des responsabilités pour mettre en place le bureau de projet
Promesse du VP
exécutif (tout
nouveau PMP…«ça
prend un PMO» !!)
Échéancier de 2,5
mois
Efforts = 2000+
heures-hommes
Pas de processus
GP commun et
documenté
Claude Emond et
14 QualiScope 2012

15. Présentation de cas vécus: SLP
SLP– État du projet …..à ce jour (??)
 Échéancier trop agressif ( 2000+ heures-
personnes en 2,5 mois et durant la période des
vacances estivales)
 Haute direction de l’entreprise pas prête à mettre
l’effort requis pour respecter les dates et les
efforts qu’elle s’était elle-même imposées….«Qui
va payer pour ça ??»
 Projet ralenti de façon significative
 À toutes fins pratiques, priorité du projet remise
en cause et le tout mis en veilleuse
Claude Emond et
15 QualiScope 2012

16. Présentation de cas vécus: le PMO made
in USA (2004)
 Grande Société d’état du Québec
 90% des projets sont des projets TI. La DRI
compte environ 200 personnes
 Mise en place d’un bureau de projet demandé par
le nouveau PDG, pratiquement dès son arrivée
 Responsable du «PMO» vient de l’externe. Il
engage quelques personnes, et ensuite un
consultant pour développer une méthodologie de
gestion de projets TI selon les meilleures
pratiques (PMBoK)
Claude Emond et
16 QualiScope 2012

17. Présentation de cas vécus: le PMO made
in USA (2004)
 Sans consultation auprès des
ressources DRI internes, on trouve une
méthodologie sur l’internet structurée
selon le PMBoK et spécifique aux
projets TI….utilisée par le DO IT
(Directorate of Information Technology)
d’un état du nord-est des États-Unis
 On fait traduire et on tente d’imposer à
l’organisation, sans autre
questionnement
 Cherchez l’erreur !!
Claude Emond et
17 QualiScope 2012

18. Présentation de cas vécus: le PMO made
in USA (2004)
 Je travaille à l’époque sur un mandat du
responsable de la DRI de cette société touchant la
gestion en mode matriciel.
 On me demande d’intervenir auprès du Bureau de
projets (un autre consultant) pour proposer de
faire autrement, en concertation avec la DRI
 On me dit «poliment» de me mêler de mes affaires
 
Claude Emond et
18 QualiScope 2012

19. Présentation de cas vécus: le PMO made
in USA (2004)
 Je recommande à mon client de résister
systématiquement jusqu’à ce que ce
mauvais champignon se dessèche !!
….Le responsable du bureau de projet
n’ayant tout simplement pas le réseau
de collaborateurs de mon client, sur
place depuis plus de 10 ans
 Bye Bye !!!
Claude Emond et
19 QualiScope 2012

20. Constats 2010-2012 sur le «PMO» version 2003
«The State of the PMO 2010 survey» (PMSolutions) à trouvé
que 84 % des organisations consultées avaient un
«PMO/PSO» - un bond de 36 % un bond de 36 % si on
compare à l'an 2000
Le même rapport confirme que les PMOs aident
effectivement à:
• Réduire le nombre de projets vus comme des échecs
• Réaliser des projets avec un meilleur respect du budget
• Augmenter la productivité en projet
• Réaliser des projets en avance de l'échéancier prévu
• Augmenter les économies et autres bénéfices résultant des
projets
Mais ces résultats sont-ils vraiment dus à la seule
présence d'un PMO dans ces organisations?
Michael Cooch (PWC, Londres) estime que la moitié des
PMOs échouent lors d'une première implantation, parce
que leurs actions ne sont pas alignées avec la stratégie
(donc les besoins et attentes de l'organisation)
Claude Emond et
20 QualiScope 2012

21. Constats 2010-2012 sur le «PMO» version 2003
On observe aussi …..
Project Management Institute (January 29, 2010)
Claude Emond et
21 QualiScope 2012

22. Constats 2010-2012 sur le «PMO» version 2003
On observe aussi …..
Project Management Institute (January 29, 2010)
Claude Emond et
23 QualiScope 2012

23. AGENDA
1. La naissance d’une panacée universelle:
«Structure quand tu nous tiens!»
2. Protéger le statu quo: «La montée aux
barricades»
3. Un changement «de culture» et non de
«structure»: «Ne décide pas qui veut!»
4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?
5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer
et changer ENSEMBLE»
6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!»
Claude Emond et
24 QualiScope 2012
24

24. La «culture projet» n’est pas basée
uniquement sur une «structure projet»
«7 DES ÉLÉMENTS À CONSIDÉRER» POUR ASSURER LE SUCCÈS
DE LA GESTION PAR PROJETS DANS UNE ENTREPRISE
PROCESSUS – Un processus partagé et répétable
utilisé à travers l’entreprise et intégré à sa culture,
permettant un meilleur dialogue d’équipe et des
PROCESSUS GP définitions communes des projets.
RECONNAISSANCE – Un PROCESSUS CULTURE
système de reconnaissance qui
renforce les comportements et ÉQUIPES – Des équipes qui se sentent
résultats désirés collectivement imputables pour les
résultats des projets, assurant ainsi une
CULTURE appropriation et un engagement
STRUCTURE collectifs, les conditions cruciales d’un
(PMO/PSO ET/OU vrai travail d’équipe
AUTRES)
ORGANISATION ORGANISATION
MISE EN PRIORITÉ SELON LA CAPACITÉ –
Les projets sont financés et supportés selon
RÔLES – Les rôles et responsabilités des
leur valeur pour l’entreprise (bénéfices) et la
COMMUNI- parties prenantes en projet (commanditaire,
capacité des ressources internes à livrer
client, gestionnaire de projet, utilisateurs
CATIONS internes, etc. ) sont clairs et compris de tous,
PROCESSUS GPP permettant une organisation du travail en projet
CULTURE efficace et réellement collaborative
COMMUNICATION – Des communications efficaces et
consistantes dans les équipes de projet et avec
l’extérieur, résultant en peu ou pas de surprises non-
partagées et en de meilleures décisions d’équipe
Claude Emond et
25 QualiScope 2012

25. Le cœur de l’organisation (la roue de Wallace)
• Une organisation n’est
PROCESSUS pas bâtie autour de
«structures»
• C’est plutôt beaucoup
STRUCTURE de choses inter-reliées
(PMO/PSO ET/OU
AUTRES)
ensemble en un système
complexe
• … et les HUMAINS sont
COMMUNI- au centre du système
CATIONS
© 2001, Simon Wallace,
Adapté par Claude Émond
WWW.EPMBOOK.COM
Claude Emond et
26 QualiScope 2012

26. Le contexte définit le fonctionnement de
l’organisation (la Roue de Wallace)
• Contexte différent = organisation différente
• Projets différents = organisation différente
• Portefeuille changeant dans le temps =
organisation changeante dans le temps
© 2001, Simon Wallace,
Adapté par Claude Émond
WWW.EPMBOOK.COM
Claude Emond et
27 QualiScope 2012

27. CONTEXTE D’UN PROJET DE TRANSFORMATION
Strategie
Produit Technologie
Des changements à un des
Humains éléments de la Roue de
Structure Wallace affectent TOUS les
Processus
autres éléments
Culture
Strategie
Produit Technologie
Humains
Produit Strategie Techno-
logie Strategie
Structure
Processus Humains
Humains
Culture
Processus Structure
Processus Structure
Culture Culture
Claude Emond et
28 QualiScope 2012

28. CONTEXTE D’UN PROJET DE CHANGEMENT
Bure
Cha au d
rgés e pro
tech de p jets
nicie rojet
Che ns
Noya
Che
f s Ex
perti
rche
urs La roue de Wallace et
Hau
te di
recti
on
ux o
péra
tionn
els
se
l’alignement des intérêts
individuels et de groupe
Claude Emond et
29 QualiScope 2012

29. Implanter une GP efficace est un
changement culturel MAJEUR
«On ne peut décider pour les
autres quand et comment ils
vont changer, autant indivi-
duellement que collectivement»
(Sylvain Gonthier, DGA, STM, 2006)
Claude Emond et
30 QualiScope 2012

30. Implanter une GP efficace est un
changement culturel MAJEUR
 La mise en place d’un Bureau de projet n’est qu’un
élément «structurel» à implanter (selon des
besoins contextuels précis) dans un changement
«culturel» plus important
 Ce changement implique de changer des valeurs
de travail:
 adaptées à du travail en silo,
 dans un environnement opérationnel standardisé,
 souvent accompagné de comportements compétitifs
entre les différents silos
Claude Emond et
31 QualiScope 2012

31. Implanter une GP efficace est un
changement culturel MAJEUR
 La culture recherchée est une culture:
 collaborative,
 basée sur le travail d’équipe transversal,
 et beaucoup d’agilité pour faire face à l’incertitude et au
changement constant qu’on vit en projet
…à cela !
On passe de ceci
J’espère qu’ils savent ce qu’ils font !!
Ils font ce qui est écrit !!!!
Claude Emond et
32 QualiScope 2012

32. Constats 2010-2012 sur la gestion du changement
Project Management Institute (January 29, 2010)
Claude Emond et
33 QualiScope 2012

33. Constats 2010-2012 sur la gestion du changement
Project Management Institute (January 29, 2010)
Claude Emond et
34 QualiScope 2012

34. Constats 2010-2012 sur la gestion du changement
Project Management Institute (January 29, 2010)
Claude Emond et
37 QualiScope 2012

35. Présentation de cas vécus: Formation
sur la «mise en place de….» (2006)
 Nouveau Mastère Spécialisé en
Management par Projet (MSMPP), d’une
École d’Ingénieurs en France….basé sur le
modèle du PMI (PMBoK, 3e édition, 2004)
 On me demande de préparer 3 cours
distincts:
 Implanter et gérer un portfolio de
projets, 2 jours
 Implanter un bureau de projet (PMO), 2
jours
 Implanter un guide de pratiques et
de méthodes en GP, 1 jour
 Cherchez l’erreur !!
Claude Emond et
38 QualiScope 2012

36. AGENDA
1. La naissance d’une panacée universelle:
«Structure quand tu nous tiens!»
2. Protéger le statu quo: «La montée aux
barricades»
3. Un changement «de culture» et non de
«structure»: «Ne décide pas qui veut!»
4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?
5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer
et changer ENSEMBLE»
6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!»
Claude Emond et
39 QualiScope 2012
39

37. Présentation de cas vécus: L’«offre» du
Bureau de projets (2008)
 Bureau de projets «ouvert» dans un Ministère
québécois pour supporter la réalisation de 3
nouveaux programmes gouvernementaux, chacun
incluant des dizaines de projets
 Le responsable du Bureau de projets (ressource
interne à temps partiel) veut me donner un mandat
pour l’aider à préparer son «offre» de services aux
responsables des programmes
 Je lui propose plutôt d’aller valider s’il y a une
«demande» et pour quels services (un désir de
changer et un besoin de support en ce sens)
Claude Emond et
40 QualiScope 2012

38. Présentation de cas vécus: L’«offre» du
Bureau de projets (2008)
 Il y avait effectivement un désir et beaucoup de «demandes de
support», incluant le développement en mode collaboratif de
leur processus de gestion de projets
Résistance «résiduelle»
Validation
de la demande
1 6-9
mois mois
Adapté de ma propre expérience terrain sur la mise en place d’un Bureau de projets que
«les utilisateurs ont demandé»
Claude Emond et
41 QualiScope 2012

39. La «transformation d’une culture» -
Le déclencheur….le désir de changer
Les déclencheurs en place («change drivers»),
naturellement ou par design, sont-ils
suffisants….
• pour que nos employés changent? (quels
déclencheurs… et quels employés)
• pour que nos dirigeants changent? (quels
déclencheurs… et quels dirigeants)
• pour que nos clients changent? (quels
déclencheurs… et quels clients)
Claude Emond et
42 QualiScope 2012

40. Ingrédients essentiels d’un changement durable
Les déclencheurs du «DÉSIR DE CHANGER»…ENSEMBLE
Peut inclure , entre autres, un Bureau de projet et/ou autres éléments structuraux
Claude Emond et
43 QualiScope 2012

41. La dynamique d’un changement durable
Claude Emond et
44 QualiScope 2012

42. La dynamique d’un changement durable
Déploiement «at
large». Formation,
guide de GP , support
etc
MISE EN PLACE DE LA
«STRUCTURE DE
SUPPORT»
Prototype «rôles et
responsabilités» en
Diagnostic et reconnaissance projet
du besoin de changer
Xe prototype «portion de
processus et/ou d’outils
de support» et validation
2e prototype «portion de
processus temps d’outils
en et/ou réel
1e de support» et validation
prototype «portion de
en temps réel
processus et/ou d’outils
de support» et validation
en temps réel
Formation en gestion du
changement des dirigeants
et des champions
Mise à niveau en GP,
vision commune et
choix des champions
Claude Emond et
45 QualiScope 2012

43. Constats 2010-2012 sur la gestion du changement
Project Management Institute (January 29, 2010)
Claude Emond et
46 QualiScope 2012

44. Ingrédients essentiels d’un changement durable
Les déclencheurs du «DÉSIR DE CHANGER»…ENSEMBLE
Peut inclure , entre autres, un Bureau de projet et/ou autres éléments structuraux
Claude Emond et
47 QualiScope 2012

45. AGENDA
1. La naissance d’une panacée universelle:
«Structure quand tu nous tiens!»
2. Protéger le statu quo: «La montée aux
barricades»
3. Un changement «de culture» et non de
«structure»: «Ne décide pas qui veut!»
4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?
5. Gagner au jeu du changement:
«Collaborer et changer ENSEMBLE»
6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!»
Claude Emond et
48 QualiScope 2012
48

46. Changer ensemble (principes Agiles)
Le principe du dernier planificateur
La planification et le suivi collaboratif par le «Last
Planner System»™
™ du Lean Construction Institute
• Qui est le dernier planificateur ?
– Celui qui va faire le travail (chacun des «utilisateurs» du
processus comme client et/ou fournisseur)
• Principes de base:
− Planification participative – celui qui fait le travail est celui qui fait
les promesses
− Définition collaborative des intrants requis pour chaque lot de
travail et des extrants livrés par chaque responsable de lot
(éviter les attentes inutiles dues à une mauvaise
compréhension)
− Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le
contrôle de son travail
Claude Emond et
49 QualiScope 2012

47. Changer ensemble (principes Agiles)
• Les partie prenantes font partie de l’équipe de projet – Le principe de
proximité
• Le but ultime est d’éviter les surprises à un groupe spécifique de
parties prenantes, pour ainsi consacrer l’énergie de l’équipe à
s’adapter plutôt qu’à résister- Le principe du «pas de surprises»
Pas ça…
Mais ça…
Les «clients» du projet
La qualité et les bénéfices «perçus»
Les risques «perçus»
Adapté de «Agility for Executives», par Scott W. Ambler Software Development Magazine, Sept. 2003
Claude Emond et
50 QualiScope 2012

48. Ingrédients essentiels d’un changement durable
Les déclencheurs du «DÉSIR DE CHANGER»…ENSEMBLE
Peut inclure , entre autres, un Bureau de projet et/ou autres éléments structuraux
Claude Emond et
51 QualiScope 2012

49. Constats 2010-2012 sur la gestion du changement
Project Management Institute (January 29, 2010)
Claude Emond et
52 QualiScope 2012

50. AGENDA
1. La naissance d’une panacée universelle:
«Structure quand tu nous tiens!»
2. Protéger le statu quo: «La montée aux
barricades»
3. Un changement «de culture» et non de
«structure»: «Ne décide pas qui veut!»
4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?
5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer et
changer ENSEMBLE»
6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!»
Claude Emond et
53 QualiScope 2012
53

51. Présentation de cas vécus: «Mise en place
de….NOTRE GP Maghrébine» (2012)
 Firme d’ingénierie-construction Maghrébine de 600
employés (200 permanents, 400 saisonniers)
 Accroissement majeur du chiffre d’affaire et
expansion des opérations internationales
 Besoin de redéfinir l’organisation en conséquence
 Plusieurs consultants «prestigieux» (incluant BXX)
proposent des «solutions copier-coller» en
commençant par une nouvelle structure
organisationnelle… ce sans définir au préalable le
type de gestion de projet désirée et le mieux aligné
à la nouvelle stratégie de l’entreprise
Claude Emond et
54 QualiScope 2012

52. Présentation de cas vécus: «Mise en place
de….NOTRE GP Maghrébine» (2012)
Nouvelle structure proposée par BXX (extrait)
BUREAU DE PROJETS
CORPORATIF (CPMO)
STRUCTURE DE GESTION DE
PROJET PAR «MARCHÉ»
3 «BUREAUX DE
PROJETS»
SECTORIELS (PSOs)
Claude Emond et
55 QualiScope 2012

53. Présentation de cas vécus: «Mise en place
de….NOTRE GP Maghrébine» (2012)
Nouvelle structure proposée par BXX (extrait)
BUREAU DE PROJETS
CORPORATIF (CPMO)
STRUCTURE DE GESTION DE
PROJET PAR «MARCHÉ»
3 «BUREAUX DE
PROJETS»
SECTORIELS (PSOs)
Claude Emond et
56 QualiScope 2012

54. Présentation de cas vécus: «Mise en place
de….NOTRE GP Maghrébine» (2012)
 Aucune conduite du changement proposée par les
consultants
 Notre co-entreprise est invitée à refaire l’état des
lieux et proposer une gestion de projet plus
contextuelle et «agile»
 Nous proposons par la suite un accompagnement
pour la conduite du changement («on va vous
montrer à le faire vous-mêmes»)
 30 personnes «venant de tous les silos» formées
en GPA et invitées à devenir les champions
internes de ce changement (+ formation allégée
pour les dirigeants)
Claude Emond et
57 QualiScope 2012

55. Présentation de cas vécus: «Mise en place
de….NOTRE GP Maghrébine» (2012)
 Les dirigeants et les 30 champions formés ensuite
en conduite du changement
 La vision commune GPA confirmée par consensus
des 30 champions et des dirigeants
 Itération pour produire les premiers «morceaux»
de processus (prototypes) par deux équipes
travaillant en parallèle
 Premiers prototypes actuellement testés pour
validation et déploiement «at large»
Claude Emond et
58 QualiScope 2012

56. Présentation de cas vécus: «Mise en place
de….NOTRE GP Maghrébine» (2012)
ET LES BUREAUX DE PROJETS À METTRE EN PLACE DANS
TOUT ÇA??
 Le client Monsieur C :
«Je vous transmet ci joint le CV de M. Z, candidat au poste Responsable
PMO pour avis»
 Moi :
«Le projet de changement actuel va nous permettre de définir et mettre
en place le plus rapidement possible des processus de gestion de
projet qui fonctionnent. Une fois ces processus établis, nous serons
capables de clarifier les rôles et responsabilités de tous et chacun. C'est
seulement alors qu'on sera en mesure de déterminer les besoins en
terme de PMO»
10 octobre
Claude Emond et
59 QualiScope 2012

57. Présentation de cas vécus: «Mise en place
de….NOTRE GP Maghrébine» (2012)
ET LES BUREAUX DE PROJETS À METTRE EN PLACE DANS
TOUT ÇA??
 Le client Monsieur C : 11 octobre
«En ce qui concerne M. Z, j’ai bien noté votre réserve concernant son
embauche immédiate. Je mets donc sa candidature en stand by pour le
moment et vous propose d’en discuter de vive voix lors de votre
prochaine venue au Maghreb.»
 Moi :
«Pour ce qui est de la discussion de vive voix, je crois qu'il faudra
organiser des échanges par Skype, mon prochain voyage au Maghreb
n'étant par à très court terme. Aussi, si vous venez à Montréal par affaire
(chez WWW, je crois), faites le moi savoir. Ce sera peut-être plus facile
d'avoir du temps ensemble pour discuter qu'au Maghreb. :)))»
Claude Emond et
60 QualiScope 2012

58. Présentation de cas vécus: «Mise en place
de….NOTRE GP Maghrébine» (2012)
ET LES BUREAUX DE PROJETS À METTRE EN PLACE DANS
TOUT ÇA??
12 octobre
 Le client Monsieur C :
«J’ai bien reçu votre Email et reviendrais éventuellement vers vous après
présentation et analyse des premiers livrables. Le programme présenté
me va bien. En ce qui concerne le PMO, il n’y a pas urgence.»
 Moi ….pour moi-même…et pour vous
«Vous avez bien raison, cher Monsieur C, vaut mieux finir par la fin.
On n’a bien des choses à mettre en place avant de monter un PMO
répondant vraiment à nos besoins.
Claude Emond et
61 QualiScope 2012

59. Présentation de cas vécus: «Mise en place
de….NOTRE GP Maghrébine» (2012)
ET LES BUREAUX DE
PROJETS À METTRE EN
PLACE DANS TOUT ÇA??
 Moi ….pour moi-même…et
pour vous (suite)
« Les bureaux
«….Après tout
de projet oui certes, mais
est-ce suffisant? »
Claude Emond et
62 QualiScope 2012

60. Période de questions et
discussion
Claude Emond et
63 QualiScope 2012