Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutschland - Projektbericht

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  • 1. Projektbericht Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutschland
  • 2. Institut für Journalistik und Kommunikationsforschung (IJK) Hochschule für Musik, Theater und Medien Hannover Expo Plaza 12 D-30539 Hannover Telefon: +49 (0) 511-3100-473 Fax: +40 (0) 511-3100-400 WWW: www.ijk.hmtm-hannover.de Facebook: www.facebook.com/IJK.Hannover Verantwortlich für den Inhalt dieses Dokuments: Univ.-Prof. Dr. Carsten Winter und Christopher Buschow, M.A. Dieses Projekt wurde gefördert durch: Projektförderpool der Hochschule für Musik, Theater und Medien Hannover KommunikationsKultur e. V. – Förderverein des IJK Hannover Lizenziert unter Creative Commons, Namensnennung - Nicht-kommerziell - Weitergabe unter gleichen Bedingungen (CC BY-NC-SA, http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0)
  • 3. - 1 -Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutschland Geleitwort Liebe Leserin und lieber Leser, eine Befragung von Medienmanagerinnen und Medienma- nagern in Deutschland war überfällig. Das gilt insbesondere aufgrund ihrer besonderen Bedeutung für die Entwicklung freier und unabhängiger Medien – nicht nur in Deutschland, sondern weltweit. Medien sind für unser gesellschaftliches Zusammenleben und für unsere Volkswirtschaft von großer Bedeutung. Hier sind Medienmanagerinnen und Medien- manager nicht nur hierzulande, sondern global gefordert. Daher habe ich die Studie des Instituts für Journalistik und Kommunikationsforschung (IJK) der Hochschule für Musik, Theater und Medien Hannover sehr gern als Schirmherr unterstützt und die Teilnehmenden ermutigt, die wissenschaftliche Forschung in diesem Feld mit voranzubringen. Mit aktuellen Erkenntnissen zu beruflichen Aufgabenfeldern und Herausforderungen leis- tet die nun vorliegende Studie einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung der Medienwirt- schaft in Deutschland. Diese erste deutsche Studie zu Medienmanagerinnen und Medien- managern ist ein wichtiger Schritt zu einem besseren Verständnis ihrer Arbeitsweisen und ihres Selbstverständnisses. Sie belegt, dass die Befragten für ihre Entwicklung und den Erfolg ihrer Organisationen deutliche Potenziale sehen – wie etwa im Hinblick auf die pro- duktive Entfaltung vorhandener publizistischer Ressourcen und die Weiterentwicklung von Medienunternehmen, die sowohl ökonomische als auch publizistische Ziele verfolgen. Die Studie des IJK wirft erstmals ein Schlaglicht auf das Führungspersonal der Medien. Ich wünsche ihr viele Leserinnen und Leser. Ihr Hans-Joachim Otto Hans-Joachim Otto, Parlamentarischer Staatssekretär beim Bundesminister für Wirt- schaft und Technologie (c)BMWi
  • 4. - 2 - Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutschland Liebe Leserin, lieber Leser! Unverkennbar ist in unserer Gesellschaft: Medienmanage- rinnen und Medienmanager nehmen maßgeblichen Ein- fluss auf die Produktion, Verteilung und Nutzung von Me- dien und Kommunikation. Wie, wo und worüber wir heute kommunizieren, liegt mitunter in ihren Händen. Während das journalistische Berufsfeld in Deutschland vergleichs- weise gut erforscht ist – wir also viel darüber wissen, wer für uns Bericht erstattet –, mangelte es bislang an aktuel- len, empirischen Studien zu denjenigen, die grundlegende Entscheidungen in Medienorganisationen treffen. Am Institut für Journalistik und Kommunikationsforschung (IJK) der Hochschule für Musik, Theater und Medien Han- nover haben wir es uns zur Aufgabe gemacht, diese For- schungslücke zu schließen. Dabei haben wir eng mit einem Team um Prof. DDr. Matthias Karmasin zusammengearbei- tet, das eine vergleichbare Studie für Österreich durchge- führt hat.1 Die Leiter der beiden Studien haben vielfältig zum Medienmanagement publiziert, unter anderem das erste Lehrbuch Grundlagen des Medienmanagement im deutschsprachigen Raum (1999), das derzeit als Grundlagen und Innovationen im Me- dienmanagement vollständig überarbeitet neu aufgelegt wird, sowie das erste Lehrbuch Konvergenzmanagement und Medienwirtschaft (2006).2 Die vorliegende Studie stellt erstmalig wesentliche Merkmale des Berufsfeldes verantwortlicher Medienmanagerin- nen und Medienmanager in Deutschland dar, auf das wir in unseren Studienprogrammen „Medienmanagement“ (B.A. & M.A.) und „Medien und Musik“ (M.A.) am IJK seit Jahren erfolgreich vorbereiten. Prof. Dr. Carsten Winter Christopher Buschow (c)OleHoffmannFotografieolehoffmann.com
  • 5. - 3 -Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutschland Wer sind die Persönlichkeiten, die durch ihre Entscheidungen grundlegenden Einfluss auf die Produktion, Verbreitung und Nutzung von Medien haben? Unterscheidet sich die Arbeit des „Redaktionellen Managements“ von dem des „General Managements“? Welche Rolle spielen Öffentlichkeit und Politik, und welchen Einfluss hat die politische Einstellung auf die Arbeit des Medienmanagements? Wie wirkt sich das Spannungsverhältnis zwischen Publizistik und Ökonomie auf die Arbeit von Managerinnen und Managern aus? Was sind die aktuellen Trends und Entwicklungen in der Medienbranche, und wie gehen die Verant- wortlichen mit diesen um? Um diese und weitere Fragen beantworten zu können, haben wir 189 standardisierte Telefoninterviews mit zufällig ausgewählten Medienmanagerinnen und Medienmanagern deutscher Medienorganisationen geführt. Die erhobenen Daten wurden anschließend mithilfe statistischer Verfahren anonym ausgewertet. Den Teilnehmenden möchten wir herzlich für ihre Unterstützung der wissenschaftlichen Forschung danken. In diesem Projektbericht präsentieren wir Ihnen in zusammenfassender Form die wichtigs- ten Ergebnisse im Hinblick auf Lebens- und Arbeitssituation, politische Einstellungen, ethi- sche Verpflichtungen und Innovativität deutscher Medienmanagerinnen und Medienma- nager. Bitte wundern Sie sich nicht: In unserer Untersuchung unterscheiden wir zwischen Führungspositionen mit kaufmännischen Managementaktivitäten (General Management) und journalistischen Managementaktivitäten (Redaktionelles Management). Chefredak- teur/inn/en und leitenden Journalist/inn/en haben wir aufgrund ihrer speziellen Schnitt- stellenfunktion ein eigenes Kapitel gewidmet. Für die finanzielle Unterstützung dieses Pilotprojektes möchten wir uns herzlich bedanken bei dem Projektförderpool der Hochschule für Musik, Theater und Medien Hannover und bei KommunikationsKultur e. V., dem Förderverein des IJK Hannover. Wir wünschen Ihnen vielfältige Erkenntnisse bei der Lektüre! Univ.-Prof. Dr. Carsten Winter, Christopher Buschow und Team Hannover, im Juli 2013
  • 6. 1. Zentrale Ergebnisse .................................................... 05 2. Methodisches Vorgehen ............................................. 07 3. Soziodemographie ..................................................... 10 4. Arbeitssituation ........................................................ 12 5. Redaktionelles Management ....................................... 14 6. Öffentlichkeit und (Medien-)Politik .............................. 15 7. Wirtschaft und Ethik ................................................. 17 8. Innovation ................................................................ 19 9. Ausblick .................................................................. 21 10. Über uns ................................................................... 24 11. Kontakt Inhalt
  • 7. Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutschland Soziodemographie § Das Alter der befragten Medienmanagerinnen und Medienmanager liegt mit 48 Jahren etwas höher als das durchschnittliche Alter von Führungskräften in Deutschland. § Frauen in Führungspositionen sind deutlich unterrepräsentiert: Nur 20 Prozent der Teil- nehmer unserer Befragung sind weiblich. § Die Führungskräfte arbeiten nach eigenen Angaben mit durchschnittlich 53 Stunden pro Woche sehr viel mehr als der bundesdeutsche Durchschnitt. § Sie verdienen aber auch weitaus besser: Im Durchschnitt sind es über 5.600 Euro netto pro Monat. Arbeitssituation § Die Befragten sind in erster Linie als Geschäftsführer/innen oder Herausgeber/innen tätig – unsere Befragung erreichte damit die Top-Entscheider in Medienorganisationen. § Online-Aktivitäten werden vielfach nebenbei erledigt und haben sich bisher nicht als eigenständiger Tätigkeitsbereich etablieren können. § Die Medienwirtschaft ist für Arbeitnehmer/innen attraktiv: Die Mehrheit bleibt nach einem meist wirtschaftswissenschaftlichen oder kommunikationswissenschaftlichen Studium der Branche treu. § Auch halten Medienmanager/innen ihrem Unternehmen die Treue: Viele sind seit über 20 Jahren in derselben Organisation tätig. Redaktionelles Management § Im Redaktionellen Management arbeiten mit 29 Prozent bedeutend mehr Frauen als im General Management. § Redaktionelle Managerinnen und Manager unterscheiden sich von den deutschen Journalistinnen und Journalisten im Hinblick auf ihr Rollenbild: Sie fordern u. a. mehr Kritik und Kontrolle der Politik und Wirtschaft. § Zentrale Grundsätze des Journalismus werden von beiden Gruppen als ähnlich wichtig bewertet. Zentrale Ergebnisse01 - 5 -
  • 8. - 6 - Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutschland Öffentlichkeit und (Medien-)Politik § Die Parteineigungen deutscher Medienmanagerinnen und Medienmanager unterschei- den sich deutlich von denen der Gesamtbevölkerung – sie neigen weniger zu den „gro- ßen Volksparteien“ CDU und SPD. § Redaktionelle Managerinnen und Manager haben ein ähnliches Wahlverhalten wie die deutschen Journalistinnen und Journalisten. Dabei unterscheiden sie sich vom General Management, das deutlich konservativer wählt. § Mehr als die Hälfte der befragten Medienmanager/innen stuft sich auf dem politischen Spektrum weiter links ein als die eigene Organisation. Wirtschaft und Ethik § Es gibt ein Spannungsverhältnis zwischen publizistischem und wirtschaftlichem Han- deln, das einen Einfluss auf die Arbeit der Medienmanagerinnen und Medienmanager hat: Immerhin ein Drittel der von uns befragten Medienmanager/innen fühlt sich im Beruf zumindest manchmal zu Handlungsweisen gedrängt, die in Konflikt mit dem ei- genen Gewissen stehen. § Das Publikum ist für Medienmanager/innen, die im Öffentlich-Rechtlichen arbeiten, der wichtigste Fixpunkt. In Privatunternehmen sind es dagegen die Auftraggeber, Heraus- geber bzw. der Verlag, denen man sich am häufigsten verantwortlich fühlt. § Unternehmensinteressen auch in den eigenen Medien zu vertreten und wichtige Politi- ker/innen regelmäßig über die eigenen Erwartungen zu informieren, wird vom Manage- ment als legitim angesehen. Parteispenden und die Diffamierung von Konkurrenten gelten dagegen als No-Gos. Innovation § Fast ein Drittel der Medienmanager/innen hält die Unternehmenskultur der eigenen Organisation für wenig innovationsfördernd. § In der Entwicklung von konkreten Innovationen fordern die Befragten, vor allem neue Monetarisierungsquellen zu erschließen und mehr Umsätze durch Direktverkauf zu ge- nerieren. § Im Hinblick auf die publizistischen Ressourcen sind die Befragten weniger zuversicht- lich. Sie vermuten, dass die Zahl der Redakteure und Redakteurinnen entweder gleich bleiben oder abnehmen wird, einen Zuwachs erwarten sie in den kommen- den Jahren nicht. Medienmanagerinnen und Medienmanager
  • 9. - 7 -Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutschland Methodisches Vorgehen02 Für diese erste umfassende Studie „Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutsch- land“ wurden im Zeitraum 2. Juli 2012 bis 10. Oktober 2012 insgesamt 189 standardisierte Tele- foninterviews mit Führungspersonen deutscher Medienun- ternehmen geführt. Der Fragenbogen umfasste die Themen Arbeitssituation, Journalismus, Innovation, Politik, (Wirtschafts-)Ethik und Soziodemographie. Medienma- nager/innen wurden definiert als Führungspersonen mit Budget- und/oder Personalverantwortung innerhalb von Medienunternehmen. Als Medienunternehmen bestimmten wir solche privatwirtschaftlichen und öffentlich-rechtlichen Organisationen, die eine journalistische Leistungserstellung – in der Regel mithilfe einer Redaktion – erbringen. Sowohl Personen mit redaktioneller Verantwor- tung („Redaktionelles Management“) als auch mit kaufmännischen Arbeitsschwerpunkten („General Management“) wurden in die Analyse aufgenommen. Grundgesamtheit und Stichprobenziehung Da für deutsche Medienmanager/innen weder ein Berufsverband existiert noch ein anderer Ort, über den man sie zentral erfassen könnte, wurde ein mehrstufiges Stichprobenverfahren gewählt. Zunächst wurden 1447 der Definition entsprechenden Medienorganisationen mit Ge- schäftssitz in Deutschland identifiziert, die einer der folgenden acht Branchen zugeordnet wer- den konnten: Zeitungen, Zeitschriften, öffentlich-rechtliche/private Radio- und Fernsehsender, Online-Medien und Nachrichtenagenturen. Anschließend wurden hieraus mittels einer proporti- onalgeschichtetenZufallsstichprobe346Organisationengezogen.DieSchichtungderOrganisa- tionsstichprobeerfolgteaufBasisderBranchenverteilungderJournalist/inn/eninDeutschland.3 Medienmanager/innen wurden definiert als Führungspersonen mit Budget- und/oder Personal- verantwortung innerhalb von Medienunternehmen.
  • 10. - 8 - Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutschland Für diese Organisationen konnten sodann die der Definition entsprechenden Manager/innen recherchiert werden, aus welchen 2098 Personen im Zuge einer geschichteten Zufallsauswahl zur Befragung ausgewählt wurden (Schichtung: 20 % aus Redaktionellem Management, 80 % aus General Management). Durchführung Die in die Personenstichprobe gezogenen Medienmanager/innen wurden in zwei Wellen, im Juni und im August 2012, kontaktiert. Hierzu wurden Einladungen zur Teilnahme an der Tele- fonbefragung postalisch an alle Medienmanager/innen verschickt, zwei Wochen später folgte jeweils eine schriftliche Erinnerung an die Teilnahme. Die Wichtigkeit der ersten Stu- die zu Medienmanagerinnen und Medienmanagern in Deutschland wurde auch durch die Unterstützung des Parlamentarischen Staatssekretärs beim Bundesminister für Wirtschaft und Technologie, Hans-Joachim Otto, deutlich. Den Angeschriebenen wurden möglichst viele Antwortwege (beiliegende Postkarte, Website, Telefon, Fax) eröffnet, einen Telefontermin zu vereinbaren (vgl. Abbildung 1 und 2). Die Ausschöpfungsquote der Studie lag bei neun Prozent (n = 189). Erreicht wurden Medienmanagerinnen und Medienmanager aus Kleinst- unternehmen mit ein bis zehn Mitarbeitern einerseits sowie den wichtigsten nationalen (und globalen) Organisationen mit Umsätzen im Milliardenbereich andererseits. Abbildung 1: Postkarte
  • 11. - 9 -Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutschland Nachgewichtung der Daten Aufgrund der durch Ausfälle entstandenen Verzerrungen wurde eine Nachgewichtung (Re- dressement) notwendig, die eine datenanalytische Anpassung der Stichprobe an die Grund- gesamtheit ermöglicht.4 Zur Quotierung der Stichprobe wurden die beiden Referenzmerk- male „Branchenverteilung“ und „Verhältnis Redaktionelles Management (RM) zu General Management (GM)“ herangezogen. Abbildung 3: Forschungsdesign der Untersuchung Abbildung 2: Forschungsdesign der Untersuchung Abbildung 2: Website
  • 12. - 10 - Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutschland Soziodemographie03 Führungskräfte im Medienmanagement sind mit 48 Jahren etwas älter als Führungs- kräfte in Deutschland im Durchschnitt (44 Jahre5 ). Maßgeblichen Anteil hieran hat der öffentlich-rechtliche Rundfunk, für den unsere Ergebnisse einen deutlich höheren Altersdurchschnitt von über 50 Jahren ausweisen. In den befragten Unternehmen sind Frauen in Führungspositionen deutlich unterrepräsentiert: Nur 20 Prozent der Teilnehmer der Befragung sind weiblich. Auch Migrantinnen und Migranten kom- men im Medienmanagement fast nicht vor – nur zwei Prozent der Befragten haben einen Migrationshintergrund. Arbeitszeit und Einkommen Die deutschen Führungskräfte arbeiten nach eigenen Angaben mit durchschnittlich 53 Stunden pro Woche sehr viel mehr als der typische Deutsche, der etwa 40,7 Stunden tätig ist.6 Sie verdie- nen im Durchschnitt über 5.600 Euro pro Monat 7 – Frauen sind aber auch hier benachteiligt: Ihr Durchschnittsgehalt ist knapp 1.000 Euro niedriger als das ihrer männlichen Kollegen. Ausbildung und Studium Mit 88 Prozent haben fast alle befragten Medienmanagerinnen und Medienmanager studiert, nicht selten auch eine Promotion erworben (13 %). Zwar dominieren wirtschaftswissenschaftli- che Studiengänge – in Managementfunktionen klassischerweise keine Überraschung –, jedoch haben erstaunlich viele der befragten Führungskräfte einen akademischen Abschlussim Feld der Publizistik oder Journalistik erworben. Sie sind also keine Quereinsteiger, sondern haben sich auch schon während ihresStudiums intensiv mit Medien befasst (vgl. Abbildung 4). In den befragten Unternehmen sind Frauen in Führungspositio- nen deutlich unterrepräsentiert.
  • 13. - 11 -Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutschland Abbildung 4: Studiengänge der Befragten Frage: „Und was haben Sie studiert? Auch wenn Sie keinen Abschluss haben?“; alle Angaben in Prozent (Abweichungen von 100 Prozent sind rundungsbedingt) Eine aktuelle Untersuchung der Karriereverläufe deutscher Medienmanager/innen bestätigt die- se Ergebnisse und gibt weitere Einblicke in die persönliche Situation dieser Personengruppe. Demnach sind 70 Prozent der deutschen Medienmana- ger/innen verheiratet, die meisten haben Kinder. Fast die Hälfte ist christlicher Konfession. Schon ihre Eltern waren gut ausgebildet, in mehr als 50 Prozent der Fami- lien hatte zumindest ein Elternteil einen Hochschulabschluss. Die Autoren folgern: „The stable structures and high education level of the family indicate that the respondents are rooted in a conventional milieu.” 8 „The stable structures and high education level of the family in- dicate that the respondents are rootedinaconventionalmilieu.”8
  • 14. - 12 - Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutschland Medienmanagerinnen und Me- dienmanager sind „alte Hasen“ im Geschäft: Im Durchschnitt sind sie 14 Jahre in ihrem derzeitigen Medienunternehmen beschäftigt. Am treuesten sind sie dem öffentlich-rechtlichen Fernsehen, durchschnittlich ist man hier 23 Jahre im Medienmanagerinnen und Medienmanager sind „alte Hasen“ im Geschäft: Im Durchschnitt sind sie 14 Jahre inihremderzeitigenMedienunternehmenbeschäftigt. Frage: „Und wo liegt dabei Ihr Arbeitsschwerpunkt?“; alle Angaben in Prozent (Mehrfachangaben möglich) Arbeitssituation04 Das Aufgabenspektrum der von uns befragten Medienmanagerinnen und Medienmanager zeigt, dass überwiegend Geschäftsführer/innen und Herausgeber/innen – also vor allem erfahrene „Entscheider“ in den Unternehmen – erreicht wurden (vgl. Abbildung 5). Im kauf- männischen Bereich liegen ihre Schwerpunkte auf den Bereichen Verkauf, Marketing und Planung/Strategie, 20 Prozent der Befragten sind im Redaktionellen Management tätig. Online-Aktivitäten werden vielfach zusätzlich erledigt und haben sich nicht als eigenstän- diger Tätigkeitsbereich etabliert. Abbildung 5: Top-5-Tätigkeitsschwerpunkte der Befragten
  • 15. - 13 -Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutschland Hause. Generell beobachten wir in öffentlich-rechtlichen Organisationen eine signifi- kant längere Unternehmenszugehörigkeit als in der Privatwirtschaft. 60 Prozent unserer Befragten haben nie in einer anderen Branche als den Medien gearbeitet (vgl. Abbildung 6). Im Schnitt sind sie seit über 20 Jahren in der Medien- industrie tätig. Abbildung 6:Vorherige Branchenzugehörigkeit der Befragten Frage: „In welchen Branchen waren Sie zuvor tätig?“; alle Angaben in Prozent (Abweichungen von 100 Prozent sind rundungsbedingt)
  • 16. - 14 - Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutschland Redaktionelle Manager/innen, also in Führungspositionen des Journalismus Be- schäftigte, nehmen in Medienorganisationen eine besondere Vermittlerrolle ein. Als Chefredakteure und Chefredakteurinnen sind sie „pivot player“, Schnittstellen zwischen Kreativem und Kaufmännischem.9 Einerseits haben sie maßgeblichen Einfluss auf das journalistische Produkt und arbeiten mit Journalistinnen und Journalisten im Alltagsgeschäft zusammen; andererseits müssen sie in ihrer täglichen Arbeit auch zusammen (und im Einklang) mit Führungskräften aus dem General Management Entscheidungen treffen. Trotz dieser zentralen Position ist der durchschnittliche Verdienst von Redaktionsma- nager/inne/n mit rund 5.300 Euro etwas geringer als im General Management. Im Redaktionellen Management arbeiten mit 29 Prozent bedeutend mehr Frauen als im General Management. Für den deutschen Journalismus gilt, dass er im Allgemeinen weiblicher ist als das Medienmanagement: 2006 waren 37 Prozent der Beschäftigten Frauen.10 Auch im Redaktionellen zeigt sich dennoch: Weibliche Führungspersonen sind weiterhin unterrepräsentiert. Rollenbild Redaktionelle Managerinnen und Manager unterscheiden sich von den deutschen Jour- nalistinnen und Journalisten ohne Managementposition im Hinblick auf ihr Rollenbild: Im Gegensatz zu den von Weischenberg und Kollegen im Jahr 2006 befragten Journalist/inn/en, Chefredakteure und Chef- redakteurinnen sind „pi- vot player“, Schnittstellen zwischen Kreativem und Kaufmännischem. 9 Auch im Redaktionellen zeigt sich dennoch: Weib- liche Führungspersonen sind weiterhin unterreprä- sentiert. Redaktionelles Management05
  • 17. - 15 -Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutschland fordern unsere leitenden Redakteure und Redakteurinnen bedeutend häufiger, dem Publi- kum möglichst schnell Informationen zu vermitteln, komplexe Sachverhalte zu erklären und die politische Agenda zu beeinflussen sowie Kritik und Kontrolle an Politik und Wirtschaft zu üben. Besonders auffällig ist, dass die von Weischenberg befragten Journalistinnen und Journalisten ihre eigenen Ansichten präsentieren wollten. Das von uns befragte Re- daktionelle Management plädiert im Gegensatz dazu dafür, eigene Ansichten im In- haltlichen stärker zurückzunehmen. Zentrale Grundsätze des Journalismus, wie etwa Qualitätskriterien (Neutralität, Präzision, Abbildung der Realität), werden jedoch von beiden Gruppen als ähnlich wichtig bewertet. Innovationen in der Redaktion Für den zukünftigen redaktionellen Erfolg des Unternehmens maßgeblich betrachten die befragten Redaktionsmanager/innen allen voran die themenspezifische Fachkom- petenz in der Redaktion, die Entwicklung neuer journalistischer Formate, Führungs- trainings für leitende Redakteure und Redakteurinnen und die Reorganisation von Strukturen innerhalb der Redaktion (Change Management). nt plädiert im Gegensatz dazu dafür, eigene Ansichten im Inhaltlichen stärker zurückzunehmen. Zentrale Auch wenn vor dem Hintergrund ihrer Lebenssituation eher das Gegenteil zu erwarten war: Die deutschen Me- dienmanager/innen neigen weniger zu den „großen Volksparteien“ CDU/CSU und SPD. Im Vergleich haben redaktionelle Managerinnen und Manager ein ähnli- ches Wahlverhalten wie die deutschen Journalistinnen Auch wenn vor dem Hin- tergrund ihrer Lebenssitu- ation eher das Gegenteil zu erwarten war: Die deut- schen Medienmanager/in- nen neigen weniger zu den „großen Volksparteien“ CDU/CSU und SPD. Öffentlichkeit und (Medien-)Politik06
  • 18. - 16 - Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutschland Frage: „Und welcher Partei fühlenSie sich am nächsten? Das heißt nicht, dassSie diese Partei immer wählen, sondern nur, dassSie ihr – ganz allgemein gesprochen – zuneigen?“; alle Angaben in Prozent (Abweichungen von 100 Prozent sind run- dungsbedingt). QuelleSonntagsfrage: Forschungsgruppe Wahlen e.V. (2012). Politbarometer November II 2012 (30.11.2012) Abbildung 7: Parteineigung der Befragten im Vergleich zur Gesamtbevölkerung und Journalisten, die sich eher politisch links von der Mitte verorten.11 Das General Management wählt bedeutend konservativer als die leitenden Redakteure und Re- dakteurinnen. Bemerkenswert ist die hohe Affinität der Chefredakteure und Chefre- dakteurinnen zu den Grünen. Auffällig ist auch, dass viele der Befragten angeben, zu keiner Partei zu neigen (vgl. Abbildung 7). Übrigens: Die Piraten-Partei unterstützte keine/r der Medienmanager/innen, sie wird von ihnen aber auch nicht als Bedrohung ihrer Arbeit eingeschätzt – auch wenn sie etwa eine umfassende Reform des Urheber- rechts anstrebt. Rollenbild Transparenz und Öffentlichkeit Mit Blick auf die Bedeutsamkeit von Transparenz und Öffentlichkeit zeigt sich: Ein gro- ßer Teil (48 % stimmen voll oder überwiegend zu) der befragten Medienmanager/in- nen unterstützt zwar die Arbeit von Whistleblowing-Plattformen wie Wikileaks, ist aber ebenso der Meinung, man müsse „manche Dinge politisch auch unter Aus-
  • 19. - 17 -Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutschland Medienorganisationen sind insbesondere durch das Spannungsverhältnis von publizistischem und wirt- schaftlichem Handeln geprägt. Das sehen auch die Manager/innen so: Nur 16 Prozent meinen, Massen- kommunikation sei „ein Geschäft wie jedes andere auch“. Dieses Spannungsverhältnis entwickelt dabei bedeutenden Einfluss auf die Arbeit des Managements: Immerhin ein Drittel der von uns befragten Medienmanager/innen fühlt sich im Beruf zumindest manchmal zu Handlungsweisen gedrängt, die in Konflikt mit dem eigenen Gewissen stehen. Die schwierigsten Konfliktsituationen ergeben sich demnach im öffentlich-rechtlichen Redaktionellen Management. Immerhin ein Drittel der von uns befragten Me- dienmanager/innen fühlt sich im Beruf zumindest manchmal zu Handlungs- weisen gedrängt, die in Konflikt mit dem eigenen Gewissen stehen. Wirtschaft und Ethik07 schluss der Öffentlichkeit verhandeln dürfen“ (67 %). Fast zwei Drittel der Befragten sprechen sich auch dafür aus, dass Kommentare im Internet nur unter Klarnamen ver- öffentlicht werden sollten (60 %). Die deutschen Medienmanager/innen lehnen das französische „Three Strikes“-Modell „HADOPI“ mehrheitlich ab. Internetnutzer/innen, die illegal downloaden, soll dem- nach der Zugang zum Internet nicht nach dreimaligem Vergehen gesperrt werden. Be- fragte, die grün wählen, widersprechen dieser Sanktionierung signifikant vehementer. Die Relevanz ihrer eigenen Tätigkeit zweifeln die Befragten auch zukünftig nicht an: Nur vier Prozent können sich eine funktionierende Medienlandschaft ohne Verwerter wie Verlage oder Tonträgerunternehmen vorstellen.
  • 20. - 18 - Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutschland Verantwortung Vor diesem Hintergrund wollten wir von den Befragten wissen, wem gegenüber sie sich in erster Linie verantwortlich fühlen. In der Gesamtschau zeigt sich, dass sowohl das Pu- blikum als auch die Auftraggeber/innen als zentrale Referenz gesehen werden (jeweils 25 % Zustimmung). Erst eine Trennung zwischen öffentlich-rechtlichen Organisationen und privatwirtschaftlichen Unternehmen belegt: Das Publikum ist für Medienmanager/ innen, die im Öffentlich-Rechtlichen arbeiten, der wichtigste Fixpunkt. Im Privaten sind es dagegen die Auftraggeber, Herausgeber bzw. der Verlag (die Inhaber), denen man sich am häufigsten verantwortlich fühlt (vgl. Abbildung 8). Abbildung 8: „Gegenüber wem fühlen Sie sich in erster Linie verantwortlich?“ Frage: „Wem gegenüber sindSie als Medienmanager/in in erster Linie verantwortlich?“; (nur eine Antwort möglich) Gesamt (N = 187) Öffentlich-rechtlich (n = 46) Privat (n = 141) 1. dem Auftraggeber, Herausge- ber, Verlag/dem Publikum 1. dem Publikum 1. dem Auftraggeber, Herausgeber, Verlag 2. dem Gewissen 2. dem Publikum 3. der Wahrheit/dem Gewissen 3. dem Auftraggeber, Herausge- ber, Verlag 3. der Wahrheit 4. der Wahrheit 4. dem Gewissen 5. sich selber 5. sich selber 5. sich selber 6. den Aktionären 6. den Aktionären MaSSnahmen der Einflussnahme Im harten Wettbewerb gilt: Die meisten Medienmanager/innen (57 %) finden es „normal, die Interessen des Unternehmens auch über die eigenen Medien zu vertreten“. Interessant: Auch redaktionelle Manager/innen widersprechen, wie man es vielleicht erwartet hätte, der Interessensvertretung über die eigenen Medien nicht signifikant häufiger – Beispiele wie das Leistungsschutzrecht für Presseverlage zeigen dieses Vorgehen in der Praxis.12 Klar ist für die Befragten aber, dass dies nicht per Hausorder geschieht: Der größte Teil der Mana- ger (55 % stimmen voll oder überwiegend zu) macht deutlich, dass das Management „unter keinen Umständen“ Einfluss auf die Redaktion haben sollte. 70 Prozent lehnen vollständig
  • 21. - 19 -Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutschland Für das Medienmanagement wird es heute immer wichtiger, über neue Geschäftside- en und -modelle nachzudenken. Digitale Medien- und Informationsangebote gewinnen zunehmend an Bedeutung, und etablierte Medienorganisationen müssen sich mit ver- änderten Darstellungs- und Vermittlungskonzepten auseinandersetzen. Kritisiert wird in diesem Prozess häufig, die Unternehmenskultur stünde radikalen Innovationen im Wege: Fast ein Drittel unserer Medienmanager/innen sieht das ähnlich. Bedeutend stärker stimmen Persönlichkeiten aus dem öffentlich-rechtlichen Rundfunk zu. Trends und Entwicklungen in der Medienbranche In der Entwicklung von Innovationen fordern die Befragten, vor allem neue Monetarisie- rungsquellen zu erschließen und mehr Umsätze durch Direktverkauf zu generieren: 72 Prozent der Befragten kritisieren, dass Medieninhalte zu häufig kostenlos angeboten würden. Nur die öffentlich-rechtlichen Manager/innen sehen das erwartungsgemäß Innovation08 oder überwiegend ab, dass Journalisten „das machen müssen, was ihre Arbeitgeber ihnen vorschreiben“. Unterschiede zwischen General Management und Redaktionellem Manage- ment bestehen hier nicht. Wichtig ist den Befragten auch, dass Konkurrenten in der Öf- fentlichkeit nicht negativ dargestellt werden (86 % lehnen das ab). Parteispenden sind für die Befragten ebenso keine legitimen Mittel, um wirtschaftspolitischen Einfluss zu nehmen. 77ProzentlehnendieseFormderEinflussnahmeab.MehrZustimmung als Ablehnung findet aber die Notwendigkeit des persönlichen Gespräches mit Politiker/inne/n, die „man regelmäßig über die Unternehmensinteressen informieren“ muss. Hier stimmen Un- ternehmensvertreter aus dem Öffentlich-Rechtlichen signifikant häufiger zu, sind sie doch viel stärker in einen politischen Legitimationsdiskurs verwickelt.
  • 22. - 20 - Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutschland anders: Für sie führt – wenig verwunderlich – die freie Verfügbarkeit von Inhalten nicht dazu, dass „die Herstellung von hochwertigen Inhalten nicht mehr finanziert werden“ kann. Nicht-kommerzielle, zivilgesellschaftliche Angebote wie Wikipedia oder Blogs werden nur von einer Minderheit (18 %) als direkte Konkurrenz zum eigenen Angebot wahrgenommen, obwohl auch hier Inhalte ja frei verfügbar sind. Den eigenen Nutzer/ inne/n trauen die Medienmanager/innen nur bedingt zu, Innovationen (mit) zu ent- wickeln – fast 50 Prozent halten „innovative Köpfe im Unternehmen“ für wichtiger als den Einbezug von Kundinnen und Kunden. Vielleicht auch, weil durch Externe natürlich das eigene Berufsselbstverständnis bedroht sein kann. Die Zustimmung auf Seiten der leitenden Journalist/inn/en ist entsprechend größer. Werden die zukünftig wichtigen Wirtschaftsräume thematisiert, geht es fast immer um Europa. Die Entwicklung von Wertschöpfungsperspektiven in Asien, Amerika oder Afrika spricht nur eine kleine Min- derheit an. Publizistische Ressourcen Im Hinblick auf die publizistischen Ressourcen sind die Befragten wenig zuversichtlich: Die Zahl der Redakteure und Redakteurinnen wird gleich bleiben oder abnehmen – die wenigsten Manager/innen (14 %), egal ob aus dem Kaufmännischen oder aus der Re- daktion, glauben noch daran, dass in Zukunft Redakteure und Redakteurinnen einge- stellt werden könnten. Kostenreduktionen erwarten interessanterweise verstärkt die Manager/innen im öffentlich-rechtlichen Rundfunk. Ob jedoch redaktionelle Innovatio- nen innerhalb von bestehenden Organisationen ohne die nötige Manpower entwickelt werden können, ist zu bezweifeln.
  • 23. - 21 -Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutschland Rekonstruiert man die wissenschaftlichen Hinweise auf die Notwendigkeit einer Betrachtung desManagementsvonMedienorganisationen13 ,erstauntes,dassessolangedauerte,bisdiese Studiezu leitenden Medienmanagerinnen und -managern für den deutschsprachigen Raumvor- gelegt wurde. Für die – nur imTeam zu leistende – Erforschung der zentralen Akteure und Akteu- rinnen des Medienmanagements ist damit ein Anfang gemacht. Auf der Basis dieser Studie ist eine größere international vergleichende Studie geplant. Sie wird derzeit vorbereitet und abge- stimmt, um unserWissen um Medienmanagerinnen und -manager aufein breiteres empirisches Fundament zu stellen und Medienmanagement international stärker vergleichbar zu machen. In diese Richtung haben wir in den letzten Monaten im Kontext der Diskussion ausgewählter Ergebnisse und möglicher Entwicklungen dieser Studie gemeinsam mit Kollegen und Kollegin- nen vielfältige Überlegungen angestellt – unter anderem wurden: § … erste Ergebnisse unserer Medienmanager/innen-Studie auf der Tagung „Ökonomie und Geschäftsmodelle desJournalismus“ der DGPuK-Fachgruppe Medienökonomie im Novem- ber2012inDortmundpräsentiertundmitderdeutschenForschungscommunitydiskutiert.14 § … ausgewählte Ergebnisse zu globalen Medienmanagementherausforderungen im Rahmen der von Prof. Dr. Klaus-Dieter Altmeppen organisierten, internationalen Konferenz „Value- oriented media management. Decision making between profit and responsibility“ im November 2012 in Eichstätt vorgestellt. § … sämtliche Ergebnisse im Januar 2013 auf einem Workshop in Wien von unserem Team ausführlich vergleichend mit den Forschungspartnern in Österreich diskutiert. Einige Erkenntnisse dieses Workshops finden sich in der Publikation des österreichischen Forschungsteams.15 Ausblick09
  • 24. - 22 - Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutschland § … im Februar 2013 ausgewählte Ergebnisse und mögliche Entwicklungen dieserStudie in der Schweiz einem Team um Dr. Bjørn von Rimscha vorgestellt, der unsere Studie am Institut für Publizistikwissenschaft und Medienforschung (IPMZ) im Bereich Medienökonomie & Management für die Schweiz repliziert. § … erste Ergebnisse des Vergleichs Schweiz–Deutschland auf der Jahrestagung der European Media Management Education Association (EMMA) im Juni 2013 in Bournemouth (Eng- land) vorgestellt und mit der europäischen sowie internationalen Medienmanagement- Community diskutiert. Auf derTagung wurden Forscherinnen und Forscher eingeladen, die Studie in weiteren Ländern zu replizieren. Vor allem die vielfältige deutsche Medienlandschaft hat dieses Pilotprojekt vor stichproben- theoretische Herausforderungen gestellt, die die Generalisierbarkeit der Ergebnisse beeinträch- tigen. Hier muss in Zukunft weitergearbeitet werden. Die Auswertung und Diskussion unserer Ergebnisse zeigen darüber hinaus vielfältige Möglichkeiten für eine Ausweitung und Vertiefung der Befragung von verantwortlichen Medienmanagerinnen und -managern. Hervorzuheben sind aufbauend auf den Schwerpunkten dieser Studie insbesondere drei Richtungen, in die die Un- tersuchung weiterentwickelt werden könnte: 1. Ausweitung der Forschung auf (Elite-)Netzwerke, Mentoren, die Vereinbarkeit von Privat- und von Berufsleben und von Führungsstile. Hier leistet insbesondere die Forschung um dasTeam von Klaus-Dieter Altmeppen wichtige Beiträge. 2. Ausweitung auf dieTransformation und Entwicklung der Form der Organisation von Medien und medialer Wertschöpfungsprozesse. Diese Forschung differenziert insbesondere unse- re bereits geleistete Forschung zu Innovationen: Sie weitet sie auf die Positionierung und Re-Positionierung von Medienmanagerinnen und -managern sowie ihrer Tätigkeit aus, im Hinblick auf ihre Erwartungen von künftigen Strategien zur Reduktion von Kosten und Risi- ken,vonWachstum undvon künftigen Medienentwicklungen und -innovationen, aber auch von Möglichkeiten, die eigene Tätigkeit zu legitimieren bzw. deren Reputation zu steigern.
  • 25. - 23 -Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutschland 3. Ausweitung der Forschung über den deutschsprachigen Raum hinaus. Gemeinsam mit unseren Partnern haben wir erste Erkenntnisse für den deutschsprachigen Raum ausge- tauschtund weiterführende Kooperationen aufgebaut.Zielistesnun, die Einschätzungvon verantwortlichen Medienmanagerinnen und -managern zu Trends und Entwicklungen ver- gleichend zu erheben und zu diskutieren. Auf internationaler Basis wären tiefere Einblicke in Unterschiede und bei einer Wiederholung der Studie auch von Entwicklungen des Me- dienmanagements möglich. Wir arbeiten daran! 1 Kaltenbrunner, Andy/Karmasin, Matthias/Kraus, Daniela (Hrsg.) (2013): Der Journalisten-Report IV. Medienmanager in Öster- reich. facultas.wuv, Wien. (im Erscheinen) 2 Karmasin, Matthias/Winter, Carsten (Hrsg.) (2000): Grundlagen des Medienmanagements. Wilhelm Fink, München; Karmasin, Matthias/Winter, Carsten (Hrsg.) (2006): Konvergenzmanagement und Medienwirtschaft – ein Lehrbuch. Wilhelm Fink (UTB), München. 3 vgl. Weischenberg, Siegfried/Malik, Maja/Scholl, Armin (2006): Die Souffleure der Mediengesellschaft. Report über die Journalisten in Deutschland. UVK, Konstanz. 4 vgl. Diekmann, Andreas (2006): Empirische Sozialforschung. Grundlagen, Methoden, Anwendungen (17. Aufl.). Rowohlt, Reinbek. 5 vgl. Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung (Hrsg.) (2012): Führungskräfte-Monitor 2012. Berlin. 6 Eurostat Pressestelle (Hrsg.) (2012): Arbeitskräfteerhebung. Verfügbar unter: http://europa.eu/rapid/press-release_STAT-12- 142_de.htm (Stand: 01.05.2013). 7 Bei dieser Frage kam es zu Antwortverweigerungen, die zum Teil auf rechtliche/vertragliche Vorgaben zurückzuführen sind. Besonders starke Ausreißer wurden aus der Durchschnittsbildung entfernt: Zum Teil verdienten Befragte 50.000 Euro monatlich. So ergab sich für das Einkommen eine Fallzahl von 137 ausgewerteten Angaben. 8 Altmeppen, Klaus-Dieter/Greck, Regina/Franzetti, Annika (2013): German media managers: How they run their career – with a special focus on online media. Paper presented at the European Media Management Education Association, Annual Conference 2013, Bournemouth (UK). 9 vgl. Buschow, Christopher/Dürrenberg, Catherina/Winter, Carsten (2011): Change Management in Tageszeitungsredaktionen. In Jens Wolling/Andreas Will/Christina Schumann (Hrsg.), Medieninnovationen. Wie Medienentwicklungen die Kommunikation in der Gesellschaft verändern (S. 195-210). UVK, Konstanz. 10 vgl. Weischenberg/Malik/Scholl, a.a.O. 11 vgl. Weischenberg/Malik/Scholl, a.a.O. 12 Buschow, Christopher (2012): Strategische Institutionalisierung durch Medienorganisationen. Der Fall des Leistungsschutzrech- tes. Herbert von Halem, Köln. 13 vgl. etwa Bogart, Leo (1973): The management of mass media: An agenda for research. Public Opinion Quarterly, 37(4), S. 580-589; Saxer, Ulrich (1993): Medienwandel – Journalismuswandel. Publizistik, 38(2), S. 292-304. 14 Winter, Carsten/Buschow, Christopher (2012): MedienmanagerInnen als Akteure und ihr Einfluss auf Journalismus. Vortrag auf der Tagung „Ökonomie und Geschäftsmodelle des Journalismus“, Jahrestagung der DGPuK-Fachgruppe „Medienökonomie“, 9. November 2012, Dortmund. 15 Buschow, Christopher/Winter, Carsten (2013): Auf dem Weg zu einer transnationalen Medienmanagement-Forschung. In Andy Kaltenbrunner/Matthias Karmasin/Daniela Kraus (Hrsg.), Der Journalisten-Report IV. Medienmanager in Österreich (S. 43-52). fa- cultas.wuv, Wien. (im Erscheinen) Anmerkungen und Erläuterungen
  • 26. - 24 - Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutschland Geleitet wurde das am IJK durchgeführte Forschungsprojekt „Medienmanagerinnen und Medien- manager in Deutschland“ von Univ.-Prof. Dr. Carsten Winter und Christopher Buschow, M.A. Univ.-Prof.Dr.CarstenWinteristamIJKProfessorfürMedien-undMusikmanagement;erhatmehr als 20 wissenschaftliche Bücher und 50 wissenschaftliche Aufsätze publiziert und forscht und lehrt zu Medienmanagement sowie zu strategischen Herausforderungen bei der Entwicklung der Schöpfung von Werten in der Medien-, Musik-, Kultur- und Kreativwirtschaft in historischer und international vergleichender Perspektive. Neben seiner Mitgliedschaft in diversen wissenschaft- lichen Gesellschaften und der Gutachtertätigkeit für wissenschaftliche Organisationen ist er u. a. einer der Gründungsherausgeber des International Journal of Music Business Research (IJMBR). Christopher Buschow, M.A. ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am IJK. Er stu- dierte Medienmanagement in Hannover und Helsinki und war während des Studiums in der Strategie- und Innovationsberatung für Medienunternehmen tätig. Sein Forschungsinteresse gilt der Schnittstelle von Kommunikationswissenschaften und Organisationsforschung, um die Entwicklung von Medien besser verstehen und gestalten zu können. Zum IJK-Forschungsteam, das seine Arbeit im April 2012 nach Vorarbeiten der studentischen Hilfskräfte Max Braun und Imke Kohlwes aufnahm, zählten Jenny Bebber, Julian Beck, Sohal Fakhri, Lucas Golombek, Christopher Huck, Jana Karau, Andrea Knieke, Celia Krietsch, Kathrin Manke, Nicolas May, Pia-Alina Mogg,Susanne Nestler,Semhar Ogbazion, Kristin Ostermeyer, Sascha Ponikelsky, Steffen Riske, Katrin Rulle, Laura Schomaker, Johanna Schröder, Mareike Schwepe, Luisa Stubmann und Marcus Torke. Sie haben großen Anteil an der Konzeption und Durchführung der Studie. Über uns10
  • 27. Das Institut für Journalistik und Kommunikationsforschung (IJK) der Hochschule für Musik, Theater und Medien Hannover Was wir tun Medienstudiengänge gibt es mittlerweile viele. Aber wir sind anders: Seit unserer Gründung im Jahr 1985 setzen wir am IJK auf ein klares, fundiertes Studien- und Ausbildungskonzept. Ge- meinsam mit unseren Studierenden erforschen wir aktuelle Fragen, Trends und neue Herausfor- derungen in Medienentwicklung, Medienmanagement und Musikwirtschaft sowohl empirisch wie theoretisch. Systematische Studien und strukturiertes Vorgehen sind unser Markenzeichen – davon profitieren die wissenschaftliche Arbeit sowie die Berufsvorbereitung der Studierenden. In der herausfordernden Medienbranche macht wissenschaftliches Denken den Unterschied. For- schung findet Antworten, Forschen schult das analytische Denken und ist die beste Grundlage strategischer Entscheidungen. Daher steht bei uns die sozialwissenschaftliche Methodenaus- bildung im Mittelpunkt. Auch wenn wir großen Wert auf Praxisbezug legen: Wir sind keine Fach- hochschule, sondern lehren und forschen als Teil einer Hochschule im Rang einer Universität mit höchstem wissenschaftlichem Anspruch. Wer Spaß daran hat, Medienthemen gründlich zu durch- denken, organisiert zu erforschen und auf Praxisrelevanz zu prüfen, ist bei uns richtig. Wie wir es tun Unser Leitbild: „Exzellent – praxisrelevant – fürsorglich“. Am IJK wird mit großem Einsatz ge- forscht und analysiert. Wir geben unser Bestes – mit unseren Studierenden, für unsere Studie- renden. Wir sind in Forschung und Lehre global vernetzt, deswegen zählen für uns internatio- nale Leistungsmaßstäbe. In der Medienmanagementpraxis werden unsere Studienprogramme hochgeschätzt, die Absolventen arbeiten in verantwortlichen Positionen dynamischer Berufsfel- der. Von uns und unseren Studierenden erwarten wir Engagement und Einsatz, und wir wählen bevorzugt Themen, die Gesellschaft, Wirtschaft, Politik und Kultur voranbringen. Die Entwick- lung von Medien, Strategien, öffentliche Meinung, neue Geschäftsmodelle, Medienwirkungen, Unterhaltung, Social Media – wir erforschen, was wichtig ist und wichtig wird. Und wir leben den Teamgeist: Wir sind wissenschaftlich und gesellschaftlich engagiert, aber wir geben sorgfältig aufeinander Acht. Auch wenn es stressig wird, sind wir für unsere Studierenden da. Denn Leis- tung ist für uns kein Selbstzweck: Forschen und Lernen soll Freude bereiten, und nur wer sich wohlfühlt, kann sich nachhaltig weiterentwickeln – auch als Persönlichkeit. Warum wir es tun Wissenschaftliche Neugier treibt uns an. Empirische Forschung findet nicht immer Überraschen- des, aber sie hilft uns, Medien besser zu verstehen, falsche Vermutungen zu widerlegen und die Medienentwicklung voranzubringen. Auf solche Erkenntnisse haben wir es abgesehen: mehr über Medien wissen, Kommunikation besser verstehen, einen praxisrelevanten Beitrag leisten. Kaum etwas macht so viel Spaß, wie mit klugen interessierten Menschen Neues über Medien, Kommunikation und Musik zu ermitteln. Dass damit auch exzellente Lehre und glänzende Be- rufsaussichten für unsere Studierenden und Nachwuchswissenschaftler verbunden sind, haben wir längst unter Beweis gestellt.
  • 28. Kontakt Institut für Journalistik und Kommunikationsforschung Expo Plaza 12 30539 Hannover Telefon: +49 (0) 511-3100-473 Fax: +40 (0) 511-3100-400 WWW: www.ijk.hmtm-hannover.de Facebook: www.facebook.com/IJK.Hannover Medienmanagerinnen und Medienmanager in Deutschland Projektbericht