La Importancia del Diagnóstico en las Empresas Familiares

La importancia del Diagnóstico en
las Empresas Familiares
Viaje del Síntoma al Diagnóstico
y del Diagnóstico a la Cura.
Emilio Eddy Henríquez --- CONDECA, S.A. DE C.V. --- presidencia@grupocondeca.com

Revisión de conceptos empresariales
• Empresas familiares
• Empresas de familia
• Familiares en Empresas Familiares
• Ejecutivos no familiares en empresas
familiares.
• Familias Empresarias
• Familias Inversionistas
• Marca Familia
• Rentabilidad
• Permanencia en el mercado.
• Continuidad familiar.
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¿Cuál es su diagnóstico?
Serie 1 Serie 2 Serie 3

Las empresas familiares
y sus componentes.
Familia Empresa
Propiedad
Empresa familiar= empresa + familia.
Propiedad accionaria y
suficientemente grande de
capital.
Involucramiento en la gestión
de la empresa.
Vocación de continuidad
familiar en la empresa.
Hay miembros de la siguiente
generación interesados
La familia promueve la
transmisión intergeneracional
La familia actúa como custodio
de la riqueza

Las empresas familiares
y el funcionamiento de
sus componentes.
A B
C
A:
Familia
B:
Empresa
C:
Propiedad
Las empresas familiares y los
paradigmas convencionales de
pensamiento se ponen a prueba,
donde el aprendizaje es una calle
de doble vía.
El imperativo de hacer
crecer la empresa
D
E
F
Familiares trabajando
en la empresa
Familiares que no
trabajan en la
empresa, pero que
son accionistas.
Directores y
gerentes que no
son de la familia
Familiares que
trabajan en la
empresa y son
accionistas.
G

Una cultura de crecimiento debe comprender una serie de
factores de cultura organizacional:
Una dimensión cultural de “Punto de encuentro”.
Una dimensión cultural del tipo “Debe hacerse”.
Una dimensión cultural de planear hacia el crecimiento y el desarrollo
basados en “planes estratégicos”.
Una dimensión cultural de “Altos estándares de desempeño”.
Una dimensión cultural de “Continuidad y sostenibilidad”.
Una dimensión de “Calidad-Productividad-competitividad-Rentabilidad”.
Una dimensión de Responsabilidad Social Empresarial.

Necesidad de Estrategias No Convencionales de
las empresas familiares:
 Equilibrar las exigencias del crecimiento de las familias y las empresas es un desafío
que se acrecienta con cada generación, haciendo cada vez más difícil sostener el éxito
mutuo.
 Las familias crecen y cambian con cada sucesión generacional y con frecuencia
sucede lo mismo con las empresas, presentándose conflictos familiares y de empresa
que demandan soluciones apropiadas.
 La sucesión y la remuneración son fuente común de conflicto en muchas familias.
 Enfrentar el limitado acceso a inversionistas externos, creando con ello una potencial
escasez de capital cuando se requiere la inversión estratégica.
 Las firmas familiares y las familias que las poseen tienen éxito al seguir estrategias y
una forma de pensamiento no convencionales.

Necesidad de Estrategias No Convencionales de las empresas familiares:
Las empresas familiares exitosas tienen lideres no pertenecientes a la familia en la
alta gerencia. Dichas empresas reconocen la importancia de las competencias y la
experiencia, mostrando su disposición a mirar más allá de los candidatos familiares
cuando sea lo indicado.
La capacidad de las empresas de propiedad familiar de enfocar la atención en el largo
plazo y mantener al mismo tiempo el control concentrado permite considerable
agilidad e ingenio creativos y pueden ser más adaptables y creativas al buscar ventajas
competitivas.
Las empresas familiares suelen combinar un capital de paciencia con un conocimiento
idiosincrático procedente de una profunda experiencia empresarial.
Las empresas familiares suelen operar en nichos de mercado poco comunes y algunos
hasta peligrosos como la eliminación de desechos.

Planeamiento Estratégico.
El planeamiento estratégico se ha convertido en una de las mejores prácticas
,aplicada por empresas de diferentes formas y tamaños, públicas o privadas y
muchas de ellas lo practican con alto grado de sofisticación.
Al crecer en tamaño las familias y sus empresas, la necesidad de vincular
directamente el proceso de renovación de la visión entre los propietarios con
el pensamiento estratégico en la empresa se hace cada vez más esencial.
Mantener una relación simbiótica entre una empresa y su familia propietaria
requiere que ambas estén mutuamente informadas y dirigidas por una visión
común.

Planeamiento paralelo en las empresas familiares.
 El planeamiento paralelo (un nuevo paradigma de mejores prácticas) establece un marco
secuencial para los procesos de planeamiento que unifican el de la familia y el de la empresa,
asegurando el alineamiento de ambas estrategias.
 Combina procesos y herramientas, integra a la familia y a la gerencia, genera una visión
estratégica única, equilibrando las cambiantes exigencias de la familia y de la empresa.
 Primera Etapa: la familia explora su filosofía empresarial y sus valores básicos en reunión
familiar con la participación activa de todos los propietarios familiares generando un
Compromiso Familiar escrito. La Gerencia, mediante proceso separado, hace su Compromiso
Estratégico escrito y se intercambian los documentos entre las partes.
 Segunda Etapa: elaboración del Plan de Continuidad Familiar que pueden incluir Acuerdos de
participación, Códigos de Conducta, Planes de desarrollo de Carrera, Acuerdos de propiedad y
otros.
 Tercera Etapa: la gerencia elige las estrategias que tengan el mayor potencial de éxito y sean
coherentes con los objetivos de los propietarios para que la Junta Directiva los revise y
apruebe.

Las complejidades de la Sucesión del liderazgo en las empresas familiares:
Es la transición más crítica para cualquier empresa familiar,
independientemente de su tamaño, su estrategia o su desempeño.
El sucesor enfrenta problemas de cultura empresarial definida por un
individuo, por estrategias basadas en experiencias pasadas y por
relaciones complejas de padre a hijo.
La falta de un plan exhaustivo que prepare para la sucesión del
liderazgo y del impacto aumenta el riesgo del fracaso.
Los consejos típicos de la generación anterior a los sucesores y los
consejos típicos de la generación emergente a los mayores.
Planes de crecimiento y desarrollo para el nuevo líder de la empresa, sus
planes de visión y de transición.
Retiro empático y constructivo de la generación saliente: prácticas de
empresas familiares multigeneracionales exitosas.

Requisitos Claves que deben cumplir las relaciones
organizacionales y familiares.
1. Los miembros deben tener deseo de pertenencia.
2. Deben estar comprometidos con metas comunes.
3. Deben comunicarse entre si con respeto mutuo.
4. Deben ser capaces de demostrar un liderazgo creativo.
5. Deben tener máxima autodisciplina.

6 pasos claves para crear un vínculo que saca los conflictos a
la luz y los resuelve en forma constructiva y saludable.
1. Separar la persona del problema.
2. Dominar el ojo mental.
3. Manejar el dialogo con respeto mutuo.
4. Considere opciones y propuestas.
5. El poder de hacer concesiones.
6. Mantener la relación.

Método:
“Poner el pez en la mesa”
Debe estar en
riesgo algo
verdaderamente
vital para la
familia.
Un método
para resolver
conflictos en
la familia
Es un tema
de cultura
familiar
1/28/2015

10 Reglas de poner el pez en la mesa.
1. Reconocer y admitir que hay un problema creciente cuando todavía es
menor.
2. Escoger los temas por discutir con prudencia y cuidado.
3. Prestar atención al propio tono de voz y al de la persona con quien se
está comunicando.
4. Concentrarse en el asunto, no en las personalidades ni en el pasado.
5. Presentar las objeciones en forma de preguntas tan a menudo como le
sea posible.

10 Reglas de poner el pez en la mesa.
6. Minimizar lo negativo y maximizar lo positivo, reconociendo y reforzando la
cooperación y las concesiones.
7. Ayudarle a la otra persona a quedar bien siempre que sea posible.
8. Utilizar el problema para descubrir cómo piensa la otra persona.
9. Evitar lo que pueda bloquear el dialogo.
10. Discutir el tema en una reunión familiar para que todos entiendan el
problema y apoyen a decisión que se tome.

Comunicaciones y Creencias en las empresas familiares.
Desear aprender y ser comprendido es el primer paso para el dialogo y
constituye una elección afirmativa.
Cuando la opinión o creencia de alguien es contraria a la nuestra, solemos
considerar que el conflicto es un obstáculo para comunicarse. Sin embargo,
el conflicto es un prerrequisito necesario para una conversación.
Cuando se estereotipa a las personas, sus contribuciones y puntos de vista
quedan involuntariamente excluidos.
Las creencias pueden causar ceguera y mantener invisiblemente
secuestrada a la gente por situaciones y experiencias pasadas.
Emilio Eddy Henríquez --- CONDECA, S.A. DE C.V. --- presidencia@grupocondeca.com1/28/2015

Redactar una constitución
familiar es quizá la receta
más popular que se da hoy a
las familias propietarias de
negocios.
La mayoría de familias
propietarias continúan
haciéndolo bajo el típico
modo de abordar el asunto.
Políticas para empresas
familiares:
 Forma de gobierno.
 Empleo.
 Propiedad y planeación
financiera.
 Relaciones
interpersonales.
 Conducta de la
compañía.
El consejo más sabio que una familia puede recibir es el de fijar las
normas que hayan de gobernar la interconexión familia-negocio antes de
que ocurran los problemas.
Constituciones Familiares o Protocolos de Familias.
La constitución familiar: suma
de 3 partes:
1. Acuerdo de accionistas.
2. Políticas empresariales de la
familia.
3. Filosofía familiar.

…y descubra oportunidades….. reinvéntese.
• ¿Qué es lo que nos hace como …?
• ¿Qué es Ío que nos identifica como ….?
• ¿Qué es lo que nos define como ….?
• ¿Qué es lo que nos hace predecibles…?
• ¿Qué es lo que nos hace confiables…?
• ¿Qué es lo que nos hace creíbles…?
• ¿Qué es lo que nos hace sostenibles…?
• ¿Qué es lo que nos hace competitivos…?
Para la elaboración de la Declaración de Principios de
su empresa familiar:

Aspectos claves:
• A corto plazo
– Identifique las decisiones y los problemas clave que necesiten una resolución inmediata o a corto
plazo.
– Identifique si son del área de influencia de la familia o de la empresa.
 Indique las consecuencias de un aplazamiento de las decisiones correspondientes.
• A mediano plazo
– Identifique las consecuencias ( positivas+) o (negativas-) de las decisiones de hoy en la empresa
de mediano plazo.
– Identifique aspectos vitales que en el mediano plazo le requerirán tomar decisiones ante posibles
crisis.
– Logra identificar el manejo y el desenlace de dichas crisis.
• A largo plazo
– Identifique problemas que necesiten una resolución a largo plazo.
– Indique las consecuencias de un aplazamiento de decisiones.
– Identifica el futuro previsible para la familia y para la empresa.

De: Empresas Familiares
Síntoma
Diagnóstico
Cura
A: Familias Empresarias.
El Viaje ……

¡¡¡¡¡ Muchas Gracias !!!!!

Emilio Eddy Henríquez --- CONDECA, S.A. DE C.V. --- presidencia@grupocondeca.com1/28/2015

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