Cómo Transmitir Instrucciones con Eficacia

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  • Cómo Transmitir Instrucciones con Eficacia

    1. 1. Pontificia Universidad Javeriana Facultad de Comunicación y Lenguaje Planeación de la comunicación Presentado a: Jorge Aguilera Presentado por: Juanita La Rotta Reyes y Gabriela Díaz-del-Castillo Koch. Técnicas para mejorar la comunicación en las reuniones de trabajo
    2. 2. “ Este libro pretende facilitar al lector la información que necesita para preparar y realizar reuniones informativas de gran calidad en su empresa (…) En su conjunto, le ayudarán a transmitir información a las personas que la necesitan y a obtener de ellas valiosa información de retorno, de una manera más eficiente y eficaz” (pp. 9)
    3. 3. Una reunión informativa es un encuentro breve, cara a cara que se celebra regularmente entre los miembros de una organización, generalmente del mismo departamento o con iguales tareas, y sus líderes. Se realiza con el fin de pasar o conseguir información o con el objeto de iniciar una acción concreta, o lograr un objetivo especifico. Son procesos comunicativos ascendentes descendentes u horizontales <ul><li>Son ideales para las siguientes actividades </li></ul><ul><li>Informar </li></ul><ul><li>Decidir </li></ul><ul><li>Desarrollar </li></ul><ul><li>Discutir </li></ul><ul><li>Activar </li></ul>
    4. 4. <ul><li>Requieren de compromisos cómo: </li></ul><ul><li>Defender la comunicación abierta, de alta calidad informativa y de doble vía </li></ul><ul><li>Asegurar la formación en técnicas de comunicación de todos los empleados </li></ul><ul><li>Garantizar actitud de consulta, escucha y respuesta ante la información de retorno </li></ul><ul><li>Asegurar que los asistentes escucharán y actuarán de acuerdo a la información que se les están pasando y que cuentan con formación, tiempo, recursos y apoyo para hacerlo. </li></ul>Ventajas Actuación mejorada: trabajar al máximo potencial, alcanzar objetivos con más coherencia y seguridad Moral más alta: Mejora del espíritu, motivación y dedicación. Mejor comprensión: Sabrán mejor lo que ocurre en su organización y como responder a ello. Relaciones mejoradas: Mejor escucha, cooperación y apreciación entre los miembros de la organización. Eficiencia Mejorada: Mayor capacidad de respuesta a las necesidades, problemas y objetivos organizacionales.
    5. 5. LOS PONENTES EFICACEZ POSEEN LAS SIGUIENTES CUALIDADES <ul><li>Capaces de pasar y obtener información con éxito. </li></ul><ul><li>Se esfuerzan sin cesar por mejorar sus propias tecnicas de comunicación. </li></ul><ul><li>Reconocen las tacticas y estrategias frecuentemente sutiles </li></ul><ul><li>Son optimistas, inspiran confianza y respeto por y de sus interlocutores. Francos, flexibles y consultivos. </li></ul><ul><li>Realistas y pragmaticos. </li></ul>CAPÍTULO 2
    6. 6. <ul><li>ORIENTACIÓN AL OBJETIVO: Deben tener una finalidad clara, ir tras un resultado especifico. Por lo tanto el primer paso es determinar el CONTENIDO real. </li></ul>CAPÍTULO 3 HERRAMIENTA: ESTRATEGIA PREGUNTA RESPUESTA <ul><li>Plantearse las siguientes preguntas y responderlas específicamente: ¿Cuál es mi objetivo?, ¿Cómo lo puedo alcanzar?, ¿Por qué debo alcanzarlo? ¿Dónde se llevaran a cabo las tareas para alcanzarlo? ¿Quién será responsable concreto de esas tareas? ¿Cuándo se harán las tareas y en cuanto tiempo se logrará el objetivo?. </li></ul><ul><li>Determinar que factores adversos (internos o externos) pueden influir en los miembros de la reunión y por lo tanto al alcance del objetivo. </li></ul><ul><li>Se debe coordinar el contenido de la reunión informativa con las necesidades de las personas a las que se les va a informar, adelantarse a las negativas que ell@s puedan plantear. </li></ul><ul><li>3. Adecuarse al nivel de la dificultad objetiva: Hay objetivos sencillos, predecibles y controlables por lo que la información de ellos es básica. Otros objetivos son complejos, impredecibles e incontrolables por lo que requieren esfuerzo adicional. </li></ul>
    7. 7. B. OBJETIVOS MULTIPLES: Generalmente el numero de objetivos a desarrollar serán más de uno por lo que se debe especificar, priorizar y distribuir adecuadamente junto con elementos de información no relacionados que se tienen que decir u obtener. PAUTAS: No incluir más de 7 temas de información diferentes. C. POSICIÓN DE LOS TEMAS: Con una lista de los temas a desarrollar se debe priorizar de acuerdo a importancia, secuencia lógica o cronológica, interés. PAUTAS: Se recuerda mejor la información que va al principio o al final, si la reunión se divide en partes, la primera, es más recordada. Si la importancia de los puntos es igual ordenar de acuerdo al grado de dificultad. D. ORGANIZACIÓN Y LOGISTÍCA: Asistentes: Deben asistir aquellas personas que deben / necesiten saber lo que se va a decir, las que tengan la información que se necesita, o las que sea ventajoso invitar. PAUTAS: Notificar lo mas pronto posible, confirmar asistencia, distribuir información necesaria, pedir preparación sobre temas específicos. Local: Buscar un lugar con el mínimo de distracciones posibles, disponer a los asistentes preferiblemente de pie en caso de ser una reunión corta o donde no se necesite tomar apuntes, el ponente debe estar en la misma posición que los oyentes. Duración: Generalmente duran entre 15 y 30 minutos. Deben ser concisas, claras, su duración varia proporcionalmente a su frecuencia. Debe determinarse por la calidad de los contenidos, no la cantidad. Ser estricto con los tiempos de inicio y finalización.
    8. 8. Alto Bajo Nivel De Interés Y atención Inicio Introducción Inicio Encabezamiento Tema 1 Inicio Encabezamiento Tema 2 Inicio Encabezamiento Tema 3 Inicio Resumen Final de la Reunión informativa CAPÍTULO 4
    9. 9. <ul><li>LA INTRODUCCIÓN </li></ul><ul><li>Se compone de un pequeño esbozo del contenido y finalidad de la reunión. Es: </li></ul><ul><li>Breve y Sucinto </li></ul><ul><li>Menciona el/los objetivos de la reunión </li></ul><ul><li>Enumera los principales temas o puntos </li></ul><ul><li>Indica las maneras/medios de alcanzar los objetivos </li></ul><ul><li>Especifica una escala de tiempo para lograr objetivo. </li></ul><ul><li>Cuando hay múltiples objetivos la introducción trata un tema general que los abarque. </li></ul><ul><li>Debe marcar el tono, ser positiva, optimista proponer soluciones NO problemas </li></ul>EL RESUMEN Tiene gran poder de recordación por lo que es de cuidado. Debe procurar llamar la atención con frases que la reclamen, pausas para comprobar atención, dar incentivos para seguir escuchando. Debe mencionar lo que se quiere que la audiencia haga, los acuerdos. No debe dar detalles (Cómo y Porque), debe mencionar el Que, Donde, Cuando. Destaca lo más importante, No incluye nueva información . Debe ser en tono sencillo y fácil de seguir.
    10. 10. <ul><li>ESTRUCTURACIÓN DE LOS DIVERSOS TEMAS </li></ul><ul><li>Cada uno de los temas debe estructurarse individualmente, mejorando así la estructura global. La estructura de cada tema es: </li></ul><ul><li>Una breve pausa entre el final de un tema y el principio de otro para diferenciarlos. </li></ul><ul><li>Marque el nuevo tema con una palabra de transición ( a continuación) o con un número. </li></ul><ul><li>Enfatice la primera palabra o frase den nuevo tema elevando el tono de voz. </li></ul><ul><li>Encabece el tema con un anuncio breve, fácil de entender una frase sobre el asunto a tratar. </li></ul><ul><li>Haga una pausa después del encabezamiento. </li></ul><ul><li>Empiece el primer punto del nuevo tema. </li></ul><ul><li>Durante las pausas se establece contacto visual para captar la atención. </li></ul><ul><li>ENCABEZAMIENTOS </li></ul><ul><li>Los encabezamientos de los temas deben informar rápida y sucintamente a las personas del asunto general de su temas siguiente. Pero no solo deben informar sino también llamar la atención acerca de dicho tema. No son el lugar adecuado para una frase compleja o toda una charla. </li></ul><ul><li>Marcan el tono de lo que sigue así que se debe procurar ser positivo, transmitir seguridad e inducir a la acción , anticipar las ventajas, formularlos como soluciones, no como problemas. </li></ul><ul><li>ESTRATEGIA DE TRES PASOS </li></ul><ul><li>¿Qué palabra o frase resume el punto principal del tema? </li></ul><ul><li>¿Qué palabra o frase resume el resultado deseado del tema? </li></ul><ul><li>Júntelas y ahí tiene el encabezamiento base. </li></ul>
    11. 11. CÓMO DIRIGIRSE A LA AUDIENCIA Presentando cada uno de los puntos con una o dos frases concisas Utilizando frases cortas sin expresiones complicadas. Presentando puntos específicos, explícitos y detallados para minimizar mal entendidos Evitar palabras largas, repeticiones innecesarias, términos desconocidos Utilizando la palabra más adecuada, no la primera que se me ocurra Eliminando todas las palabras redundantes Dejando pausas después de cada punto clave. BREVEDAD, CLARIDAD Y COMPRENSIBILIDAD MEJORAN: CAPÍTULO 5
    12. 12. Aumenta el interés y comprensión modulando : VOZ Hablar más despacio o rápido cuando se está destacando un punto TONO Cambiar el carácter de la voz según si se quiere ser serio, objetivo, crítico, amable, etc. Evite ser monótono RITMO Dividir la información en partes de diferente duración para variar el ritmo de lo que se esta diciendo AMPLITUD Un tono relativamente más alto para todas las palabras clave en todas y cada una de las frases que diga LENGUAJE CORPORAL Utilice gestos con las manos y la cabeza y movimientos del tronco coincidiendo con los puntos más importantes . No pasearse en exceso, hacer gestos repetitivos, agitar nerviosamente las manos o jugar con partes de cara o tronco
    13. 13. INFORMACION Y ASESORAMIENTO DE GRAN CALIDAD “ Todos los puntos, especialmente los puntos más importantes y aquellos que puedan ser conflictivos deben explicarse en su totalidad y respaldarse con hechos, estadísticas, ejemplos, siempre que sea posible.” (pp. 56) AYUDAS VISUALES Deben utilizarse siempre con cuidado. Es una buena idea usarlas cuando el tema es complejo o muy detallado o cuando se necesita dirigir la atención a detalles determinados de un gráfico. Deben añadir, aclarar, o mejorar significativamente el nivel de comprensión. utilice el grafico para repetir lo que hay en el Use ilustraciones complicadas o ambiguas Use muchos colores o tipos de letra Utilice mucho material visual De la espalda cuando la esta utilizando NO Si su comprensión requiere más de 10 segundos, entregue la información en folleto (se entregan en el momento en que se necesitan y con la charla suspendida)
    14. 14. “ Aunque pueda tener una audiencia cautiva para sus reuniones informativas, eso no significa que los asistentes queden cautivados siempre con lo que usted les haya dicho” (pp. 66) CAPÍTULO 6
    15. 15. CAPÍTULO 7 <ul><li>Es una factor bastante importante dentro de las organizaciones </li></ul><ul><li>Responde a la pregunta ¿POR QUÉ? Se debe motivar, después se pasa a considerar ¿CÓMO? Motivar. </li></ul><ul><li>LOS PROBLEMAS DE MOTIVACION EN LAS ORGANIZACIONES: </li></ul><ul><li>Salarios escasos o malas condiciones de trabajo, falta de personal, exceso de trabajo, objetivos de actuación cada vez mayores. </li></ul><ul><li>2. Cantidad y calidad de información, recursos y apoyo que se le ofrece a los trabajadores que se informan. </li></ul><ul><li>3. Las personas pueden asumir actitudes negativas o pocas expectativas acerca de lo que se tiene que hacer. </li></ul>MOTIVACIÓN
    16. 16. <ul><li>Se deben inspirar entonces las personas, a mantener o mejorar su nivel de actuación. </li></ul><ul><li>ACTITUDES Y EXPECTATIVAS NEGATIVAS </li></ul><ul><li>Tienen gran influencia dentro del nivel de motivación de las personas. Uno de los factores que frena la motivación es cuando las personas desconfían de sus capacidades. Se crean barreras de limitación que no existen (se limitan mentalmente) </li></ul><ul><li>Para motivar estas personas se deben dejar de lado las frases vacías como “tu puedes” para reemplazarlas por la mayor cantidad posible de informacion y asesoramiento para alcanzar los objetivos. </li></ul><ul><li>Factores importantes para eliminar las barreras por incertidumbre: </li></ul><ul><li>Trazar una paralelismo entre su nuevo objetivo y algún comportamiento o actitud actual que las personas encuentren aceptable. </li></ul><ul><li>Señalando ocasiones previas en las uqe las personas a quienes informa han hecho frente al mismo reto y lo superan. </li></ul>
    17. 17. <ul><li>No se debe presentar la información de manera desalentadora: un punto positivo seguido por el punto principal y con frecuencia desalentador. </li></ul><ul><li>Al contrario tiene un mayor impacto. </li></ul><ul><li>EL TONO COMO MOTIVADOR </li></ul><ul><li>Tener un tono positivo y optimista. </li></ul><ul><li>“ Marque el tono de su reunión informativa inmediatamente, con una introducción o un primer tema que resulte lo más positivo posible” </li></ul><ul><li>Hay dos tipos de llamamientos para motivar: </li></ul><ul><li>**Positivos: Ventajas de hacer algo. Incentivar a hacer. Estos son los que han demostrado mayor éxito </li></ul><ul><li>** Negativos: Consecuencias </li></ul><ul><li>Infundir temor y tensión para </li></ul><ul><li>motivar. Deben solo ser utilizados en momentos de crisis o ni siquiera. </li></ul>“ La manera de presentar la información también puede mejorar el nivel de motivacion de la gente” (pp 80)
    18. 18. <ul><li>EL ELGIO Y LA CRÍTICA COMO MOTIVADORES </li></ul><ul><li>Se deben emplear el elogio de la forma más concreta y cuando sea pertinente. </li></ul><ul><li>Por otro lado, la crítica se debe emplear cuando están justificadas. </li></ul><ul><li>Estos dos elementos cuando se emplean adecuadamente pueden ser motivadores eficaces. </li></ul>“ Elogiar a las personas en público, pero llamar la atencion a los individuos en privado” (pp. 84) Las estrategias de motivación que apelan a aspectos impersonales y distantes no tienen éxito Se debe llevar a acabo una estrategia que haga que las tareas y los objetivos son mas fáciles de alcanzar, de esta forma los empleados estarán más motivados. Es más fácil desmotivar que motivar y la consecuencias son difíciles de reversar.
    19. 19. <ul><li>Es la retroalimentación que se da con respecto a los temas tratados en las reuniones informativas de forma implícita. Hay dos tipos de información de retorno informal: </li></ul><ul><li>INFORMACIÓN DE RETORNO SILENCIOSA: </li></ul><ul><li>Se refiere al lenguaje corporal. Esta es una de las fuentes más importantes de retorno informal. Cada gesto o la misma posición del cuerpo, constituyen una forma de retroalimentación. </li></ul>CAPÍTULO 8 INFORMACIÓN DE RETORNO INFORMAL LENGUAJE CORPORAL IDEAL NEGATIVO Posición Corporal Alineación Cabeza tronco y piernas orientados directamente hacia el ponente Cabeza, tronco o piernas no orientadas hacia el ponente. Direcciones marcadamente diferentes Proximidad De pie o sentado cerca del ponente, pero con una distancia prudente. Con movimientos hacia el ponente Distante del ponente, con movimientos para alejarse.
    20. 20. LENGUAJE CORPORAL IDEAL NEGATIVO Postura Abierta Cerrada General Relajada pero alerta. Agachado e insensible, inquieto e intranquilo. Brazos Sin cruzar y en jarras. Cruzados sobre el pecho, agarrados por detrás de la espalda o en lo alto de la cabeza, manos en bolsillos. Piernas Relativamente quietas y juntas; abiertas pero no demasiado. Cruzadas y tensas; cambiando continuamente de posición; dando golpecitos con los pies. Manos Relativamente quietas sobre la mesa o (si está de pie) colgando a cada lado fuera de los bolsillos. Movimiento continuo de los dedos, frotamiento y entrelazamiento continuo de las manos; nerviosamente e incontrolados. Cara Miradas y contacto visual Disposición al devolver y mantener (brevemente) el contacto visual. Ojos persistentemente perdidos; períodos de contacto visual marcadamente cortos e irregulares, fácil distracción; contacto visual prolongado e intimidador. Expresiones faciales Receptivas y animadas. Serias e inexpresivas, mirar fijamente. Cabeza Mirando al ponente. Asentimientos con la cabeza en punto apropiados de la charla. Desviada del ponente, agitación de la cabeza; lentos y mínimos asentimientos con la cabeza, ninguno o en momentos inapropiados.
    21. 21. <ul><li>Dentro de las posiciones ideales, las personas están ubicadas de manera regular, unas de otras y sus cabezas y cuerpos están orientados hacia el ponente de la reunión informativa. De lo contrario serían posiciones negativas. </li></ul><ul><li>Debe ser atento a las posiciones negativas, de forma que pueda encaminarlas a cambiar. Estas se pueden identificar como desviaciones de la colocación ideal. </li></ul><ul><li>INFORMACIÓN DE RETORNO INFORMAL – INTERJECCIONES </li></ul><ul><li>Las interjecciones también hacen parte de la información de retorno informal. Estas se refieren a las intervenciones que hacen los asistentes: <<mmm, uh huh, bien, vale, entre otras>> </li></ul><ul><li>Estas interjecciones son: </li></ul><ul><li>** Altamente positivas </li></ul><ul><li>** Positivas </li></ul><ul><li>**Negativas </li></ul><ul><li>Para entender estas interjecciones, se debe ser sensible al contexto en el que se producen. </li></ul>Se debe supervisar el cambio de posición corporal, de atención y la relación de las interjecciones con lo que el ponente está diciendo. Finalmente, el silencio es insignificante o trivial. Se debe dedicar el doble de esfuerzo a mirar y escuchar para poder aprender de las personas a quienes informa. El lenguaje encierra pistas de los posibles pensamientos y sentimientos de estas personas. Los problemas que puedan existir, “se pueden abordad cambiando sultilmente lo que va a decir a continuacion en la reunion informativa o con los medios más formales de obrener informacion de retorno” (pp 96)
    22. 22. Esta es la información que se obtiene como resultado de pedir o recibir información de retorno de las personas a quienes el ponente informa. *Se plantean preguntas ** Se expresan opiniones y reacciones *** Comentan experiencias ****Sacan a la luz los problemas “ LAS REUNIONES INFORMATIVAS MÁS EFICACES DENTRO DE LA EMPRESA Y EL ÉXITO A LA HORA DE ALCANZAR LOS OBJETIVOS MARCADOS DENTRO DE ELLAS DEPENDEN DE QUE RECIBA Y ACTÚE A TENOR DE UNA INFORMACIÓN DE RETORNO DE GRAN CALIDAD” (PP. 98) CAPÍTULO 9 INFORMACIÓN DE RETORNO FORMAL
    23. 23. <ul><li>Dentro de las reuniones informativas, es importante que se deje claro el momento en que se quiera recibir esta información de retorno: </li></ul><ul><li>Inmediatamente después de cada tema o punto. </li></ul><ul><li>2. Cuando surja. </li></ul><ul><li>3. Al final de la reunión informativa. </li></ul><ul><li>Lo mejor es utilizar la opción 3 puesto que de las dos primeras formas, se corre el riesgo de perder el hilo conductor y se interrumpa la charla. De la ultima forma, es más organizado y manejable. </li></ul><ul><li>Con la ultima opción, el riego que se corre es que para cuando termine la reunión, el interés de los asistentes no sea el mismo que en el momento en que surgió la necesidad de la información de retorno. </li></ul><ul><li>INICIACIÓN DE LA INFORMACIÓN DE RETORNO </li></ul><ul><li>Hacer muchas preguntas. Empezar por las abiertas y luego las específicas. Pero nunca pareciendo un interrogatorio. </li></ul>
    24. 24. ESCUCHAR LA INFORMACIÓN DE RETORNO Escuchar activamente y adecuadamente para tener a mano todos los hechos pertinentes. ** Dar tiempo a la audiencia para intervenir. ** Adoptar un lenguaje corporal positivo y usar a su vez interjecciones positivas. ** Asentir para fomentar intervenciones largas cuando sea pertinente, no consentir respuestas largas y repetitivas. ** No interrumpir. Si se hace, dejar de hablar para que la persona pueda seguir. ** Mantener contacto visual. E intentar supervisar las reacciones de las personas alrededor para ver si están o no de acuerdo con lo que dice el que está hablando. RESPONDER A LA INFORMACIÓN DE RETORNO Responder lo más pronto posible, de forma positiva. Dar la opción de que todos los asistentes que quieran hablar, lo hagan; que si no se conoce la respuesta se diga, animar a las personas a escuchar y aprender de otras, no reforzar camarillas, apreciar las intervenciones.
    25. 25. PLANTILLA PARA ACTUAR CON LA INFORMACIÓN RETORNO <ul><li>Puede crear una plantilla en la que se recopile toda la información de retorno que haya quedado sin repuesta, para que en la siguiente reunión se retomen los puntos pendientes. </li></ul><ul><li>Nunca dejar información de retorno de lado o perderán interés las personas que asisten. </li></ul>
    26. 26. UNA DECLARACIÓN DE INTENCIONES SOBRE LA INFORMACIÓN DE RETORNO PARA USO EN REUNIONES INFORMATIVAS DE LA EMPRESA Se debe hacer una lista de reglas básicas sobre el tipo de información de retorno que se espera y lo que la audiencia a quien se informa recibirá del ponente, a cambio. De esta forma, las personas estarán diseccionadas y tratarán de participar con la información de retorno que se espera. CÓMO RECONOCER Y ABORDAR LOS PROBLEMAS La información de retorno, generalmente está evidenciando un problema y las personas esperan que se les oriente y se les ayude a solucionarlos. Se debe determinar cual es realmente el problema y en que grado se presenta. La mayoría de los problemas se presentan serán evidentes en un principio, aunque solamente de manera implícita.
    27. 27. Hay una escalera de asenso de los problemas, donde pasan de implícito a explícito: Muchos de los ponentes tratan de evadir los problemas que se presentan dando evasivas o pasando rápidamente a otros asuntos.
    28. 28. Para que los problemas sean solucionados adecuada y eficazmente, hay una serie de pasos o de acciones que se deben llevar a acabo según el autor Colin Clark: estos problemas se evidencian por la necesidad de una información de retorno formal.
    29. 29. Cuando las reuniones informativas se realizan periódicamente pueden perder su efecto y pueden volverse contraproducentes para la eficacia y la calidad de la información que se entrega a los asistentes. Estas reuniones son un instrumento proactivo de comunicación. Si es necesario hacer estas reuniones periódicamente para que sean más efectivas. Se debe tener en cuenta que estas reuniones periódicas tienes ventajas e inconvenientes: VENTAJAS *La mayor familiaridad existente entre todos los asistentes puede generar una mayor eficacia, efectividad y espíritu de equipo. * Los ponentes de las reuniones informativas pueden adquirir rápidamente una mejor comprensión de las capacidades de las personas a quienes trasladan información. * pueden repetir y reforzar la información ofrecida en sesiones previas y, gracias a ello, mejorar el efecto y la comprensión de lo que dicen. CAPÍTULO 10 RUTINA
    30. 30. * Más probabilidades de actuar en consecuencia y a un nivel más elevado si se les informa, aconseja y anima de una manera periódica * La información de retorno es más inmediata y permite que los problemas se saquen a la luz y se solucionen más deprisa. * Ofrecer información, consejo y ánimo solamente cuando sea necesario y, por lo tanto, poner en marcha objetivos a largo plazo sobre una base escalonada, paso a paso. * Más oportunidad des de evaluar la eficacia de sus charlas informativas, con lo que pueden mejorar rápidamente la calidad y el efecto de lo que dicen. INCONVENIENTES * Exceso de familiaridad. Esto lleva al aburrimiento, la complacencia y a un deterioro general de las normas y la actuación. * Saca a la luz rápidamente cualquier tipo de deficiencia de las técnicas de comunicación del ponente de la reunión informativa, especialmente cualquier carencia de versatilidad. * Información repetida pueda parecer demasiado reiterativa, lo que reduce el impacto. *Interferencia de la dirección. *L as personas que reciben la información vean la imagen general de una estrategia a largo plazo, lo que provoca sentimientos de marginación y acusaciones de inexistencia de consulta. * cultura de dependencia. * Más difícil determinar el impacto y la eficacia precisos de cualquier reunión informativa individual.
    31. 31. Cuando las reuniones informativas se hacen periódicas, puede ocasionar cansancio por las mismas y por lo tanto pierden calidad y eficacia. Las reuniones tienen cuatro fases cuando se hacen periódicamente Novedad: tienen impacto, eficacia rápida y elevada Madurez: Eficacia y calidad siguen aumentando regularmente Declive: Exceso de familiaridad, se convierte en rutina Desgaste: Aburrimiento y cansancio Se debe siempre procurar tener seguimiento de las reuniones para determinar si estas son o no eficaces. Se debe estar siempre en la cima de la eficacia
    32. 32. <ul><li>TRATAMIENTO DE LAS PRINCIPALES CAUSAS DEL CANSANCIO POR REUNIONES INFORMATIVAS </li></ul><ul><li>1.Exceso de reuniones informativas: el cansancio se da por hacer más reuniones de las necesarias. Las reuniones se deben hacer por lo menos mensualmente. Para evitar el cansancio en ese aspecto se puede: </li></ul><ul><li>* Rotar responsabilidad </li></ul><ul><li>* Permitir a otros miembros dar la charla </li></ul><ul><li>* Invitar al supervisor o director a que él mismo dirija una reunión </li></ul><ul><li>2. Falta de Versatilidad: en este caso se debe recurrir a un amplio repertorio de técnicas y estrategias de comunicación. </li></ul><ul><li>Cuando se empieza a repetir la información en las reuniones informativas, es la señal más evidente de la falta de versatilidad. </li></ul><ul><li>El vocabulario debe ser variado en tres aspectos y se debe saber las palabras precisas: </li></ul><ul><li>Grados de certeza: podría, sería, posiblemente, entre otras. </li></ul><ul><li>Grados de frecuencia: generalmente, primordialmente, comúnmente. </li></ul><ul><li>Grados de cantidad: la mayoría, mucho, suficiente. </li></ul>
    33. 33. La forma en que se tiene un dominio del vocabulario, es la mejor evaluación de la versatilidad del ponente; esto evitará el cansancio en las reuniones. Para ser versátil, se pueden emplear las siguientes acciones: Gama amplia Precisión, especificidad, detallado Diferentes tipos de ejemplos y evidencias Maneras inusuales y novedosas de decir las cosas Variar inicios y finales de las reuniones Variar formato y estilo Oratoria de gran impacto Calidad y relevancia de cualquier consejo práctico que se ofrezca
    34. 34. Las reuniones se pueden aplicar según las situaciones que se dan dentro de la organización. REUNIONES INFORMATIVAS DE CRISIS Estas reuniones se hacen con la premisa del tiempo. Se deben tocar en ellas temas que necesiten atención urgente. En estas reuniones se presentan tensiones elevadas y se requerirá un mayor control. En este tipo de reuniones será bueno tener un estilo más autocrático. * Orientada a buscar una solución. * Detallar crisis * Minimizar retorno no esencial * La crisis motivará * Enfatizar las ventajas * Se debe mantener la calma * Certeza, una crisis es el mejor momento posible para liderar desde el frente con un ejemplo personal y práctico * Si hay tiempo, distribuir notas * Evitar discusiones detalladas hasta después de la crisis CAPÍTULO 11 VARIACIONES
    35. 35. REUNIONES INFORMATIVAS CON MÚLTIPLES PONENTES Estas reuniones están caracterizadas por que los múltiples ponentes tienen diferentes partes de una información. Aunque son mas de uno, es solo un encargado quien debe estar al tanto de todo lo concerniente a la preparación y desarrollo de la charla. En estas reuniones, se debe estar pendiente de un límite de tiempo. Un solo orador debe introducir a los demás panelistas. Los panelistas deben hacer una presentación, de lo contrario se romperá el hilo conductor cada vez que se cambie el orador. CUANDO SE TRATA DE INFORMAR A LOS SUPERIORES La información presentada, servirá para que las personas diferentes al ponente, tomen las decisiones. Énfasis en la precisión, relevancia y objetividad de la información que se presenta. Uso adecuado del tiempo. Ceñirse a los puntos esenciales. Evidencias para justificar de lo que el ponente está hablando. Dar a conocer el nivel de motivación del grupo con el que se ha trabajado a los superiores.
    36. 36. REUNIONES INFORMATIVAS REPETIDAS Estas reuniones se hacen para diferentes grupos con la misma información. No se les debe informar al mismo tiempo o en el mismo punto de la reunión informativa. Debe haber coherencia en las reuniones. Se debe preparar por escrito lo que se va a decir y decirlo todo. Lo que se informa, pude ser conocido por el ponente pero no por las personas que asisten a la reunión. Mantener informados a todos los grupos de lo que están haciendo los demás, esta info. de retorno, puede ser orientadora e informativa. CÓMO DESPACHAR UNA REUNIÓN IMPREVISTA Estas reuniones se celebran sin previo aviso, y se debe compensar la falta de tiempo y de preparación. Se deben hacer no muy detalladas más allá del objetivo principal. Debe tener: * Introducción * Sustancia de la sesión * Resumen
    37. 37. Describir cualquier factor interno/externo potencialmente negativo, ofrecer las explicaciones y consejos necesarios. Se debe pensar lo que se va a decir aprovechando los silencios entre las frases. Animar a las personas a participar con la información de retorno. REUNIONES INFORMATIVAS PARA DESCONOCIDOS A personas que el ponente no conoce o que no se conocen entre ellas. Se debe tratar de romper el hielo, dar pie para la presentación de los asistentes para que se conozcan, hablar lentamente y en voz más alta. REUNIONES INFORMATIVAS PARA GRANDES GRUPOS El problema es saber si todas las personas están entendiendo y oyendo la información que se está dando. Se deben animar a las personas a que participen ya que se reprimen por ser grupos amplios. Tratar de estar en contacto con cada una de las personas asistentes. REUNIONES INFORMATIVAS PARA TOMA DE DECISIONES “ El principal problema es el de dicidir cuantas posibles opciones o líneas de actuavion diferentes se deben brindar u obtener a/de las personas a quienes informa antes de poder tomar una decisión final con seguridad” (pp. 135) Tener por lo menos dos o tres alternativas.
    38. 38. CAPÍTULO 12 Este capítulo, hace referencia a evaluar regularmente las reuniones informativas. Comprobar el efecto de lo que se ha dicho. EVALUACIÓN DE LA ACTUACION RESULTANTE Esta evaluación se hace por medio del resultado de las acciones por parte de las personas a las que se informa. ¿Se ha alcanzado el objetivo? Comparar el objetivo con los resultados Para ello, sirve hacer REUNIONES INFORMATIVAS DE LOS RESULTADOS DE LA ACTUACIÓN, donde se evalúan aspectos como: ** El periodo ** El tiempo ** Los responsables ** La actuación ** La formación, el apoyo y los recursos Sesiones de presentación acríticas de ideas espontáneas en la que se espera que todo el mundo aporte sinceramente sus propias opiniones y experiencias personales. EVALUACIÓN
    39. 39. EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA PRESENTACIÓN Evaluar la calidad del contenido, forma de exponerlo y estilo general de las reuniones. AUTOEVALUAICIÓN Intentar revivir la reunión informativa: “palabra por palabra y gesto por gesto” (pp. 138) y revisar a su vez, las reacciones tanto verbales como no verbales de los oyentes con respecto a: ** Objetivos, metas, o tareas ** Información y asesoramiento ** Técnicas de computación utilizadas ** Reacciones y respuestas del ponente Finalmente evaluar: 1. La capacidad del ponente para determinar el comportamiento verbal y no verbal y las reacciones que genera. 2. Interpretación de las reacciones y respuestas
    40. 40. EVALUACIÓN A LAS PERSONAS A QUIENES INFORMA Consultar a las personas a las que se informa acerca de lo que se quiere evaluar y del estilo de la presentación del ponente. Lo que piensa un ponente y un asistente son cosas totalmente diferentes por lo que será útil consultarlos. Se presentaran diferencias en las opiniones de los problemas de la reunión, de la comunicación, del desempeño del ponente, entre otras. Para evaluar el desempeño del ponente son útiles formularios de resultado tanto de la evaluación como del impacto de la presentación. CUESTIONARIOS PARA DEPUÉS DE LA REUNIÓN INFORMATIVA En estos cuestionarios, se pueden comparar con las respuestas del mismo ponente en los formularios. S pueden hacer preguntas acerca de la reunión. Por ejemplo se puede preguntar; ¿Cómo se podía haber pronunciado de manera más eficiente esta charla informativa? También son efectivas las preguntas a las cuales se les pueden atribuir porcentajes para evaluarlas.
    41. 41. TEST PARA DESPUÉS DE LA REUNIÓN INFORMATIVA Excelente manera de evaluar el nivel de comprensión y lo que recuerda la audiencia de su reunión informativa en general o de cualquier instrucción, consejo u objetivo específico contenido en ella. El mejor resultado que se puede obtener, es la concordancia de lo que se ha dicho en la reunión informativa y lo que queda en la mente de los asistentes. Lo ideal es que estos cuestionarios se hagan de forma sorpresiva para que no influya en el atención que se ponga a la reunión. USO DE LAS EVALUACIONES Dentro de las evaluaciones habrá gran cantidad de información, es por ello, que se debe decantar la misma y atender la mejora más urgente. Centrarse en atender una o dos áreas o técnicas de comunicación por reunión informativa. Abandonar las áreas o técnicas que no parezcan funcionar. “ Lo importante es que debe llevarse a cabo algún tipo de evaluación y que la evaluación que lleva a cabo, cuando sea posible, debe incluir un componente cuantificable y objetivo” (pp. 147)
    42. 42. BIBLIOGRAFÍA: CLARK, Colin. Como transmitir instrucciones con eficacia: Técnicas para optimizar la comunicación en las reuniones de trabajo EDICIONES DEUSTO S.A., 1999 147 páginas. ISBN 8423416771

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