Hace 20 años, cuando empezamos a ver lo que el mundo digital podía dar de sí, no teníamos herramientas. Enviar 1.000 e-mails nos podía llevar días y tener página web era como tener un caimán de mascota: raro, caro y complicado. En los últimos años hemos visto cómo aparecían miles de herramientas que podían hacernos la vida más fácil. La solución creó un nuevo problema: encontrar a las personas que pudiesen manejar esas herramientas.

1. Las empresas no se transforman solas. La cultura
corporativa cambia al ritmo de las personas que
forman parte de ella. Impulsar esa transformación
exige dejar de pensar en un currículum o en la
carrera profesional como herramienta válida y en-
contrar un nuevo modelo de competencias digita-
les que permita seleccionar o evaluar a personas
capaces de desarrollar su máximo potencial den-
tro de un entorno digital.
Casi cualquier organización hoy se apoya en in-
ternet en mayor o menor medida. Eso requiere
que sus empleados posean competencias digita-
les y la capacidad para desarrollarse en un entor-
no digital que favorezca la innovación y el cambio.
En este mundo en el que lo digital ya es parte in-
disoluble del día a día de cualquier empresa, el
currículum permanece ahí casi como un anacro-
nismo, como un viejo vestigio de un mundo bas-
tante más analógico.
El año 2020 se acerca y todavía flota en el aire la
incertidumbre sobre cómo abordaremos un en-
torno en el que la verdadera capacitación digital
escasea y es difícil de evaluar.Y en el que, por tan-
to, resulta complicado determinar qué empleados
pueden asumir la responsabilidad de liderar un
proceso de transformación digital tan inexorable
como complejo.
En un mundo en el que los modelos tradiciona-
les de reclutamiento y evaluación pierden rele-
vancia a pasos agigantados, se hace necesario un
nuevo modelo de competencias adaptado a la
realidad digital que vivimos. Así, cut-e ha desarro-
llado el Digital Competency Profile: un informe
generado a partir de la evaluación de competen-
cias, motivos, intereses y valores, capaz de indicar
de manera predictiva el potencial de los evalua-
dos para rendir al máximo en un entorno de tra-
bajo eminentemente digital.
Lo que realmente importa
Bajo el capó de este Digital Competency Profile se
analizan online a través de dos pruebas de cut-e
dieciséis competencias que van desde “Impacto
en las Redes” hasta “Branding Ético” o “Wikilear-
ning”. Estas competencias se agrupan en cuatro
áreas principales que describen estilos de compor-
tamiento, tales como Achiever (área de acción), Ex-
plorer (área emocional), Socializer (área de
interacción) y Thinker (área cognitiva).
Al final, cada competencia se desgrana en dife-
rentes comportamientos (entre cinco y siete) que
pretenden describir los hábitos más relevantes
para un profesional en el entorno digital. Cojamos
por ejemplo la competencia “Branding Ético”,
que se refiere al potencial de un trabajador para
generar una imagen positiva y profesional en cali-
dad de embajador de la compañía en todos sus
ámbitos. Esa competencia lleva asociados cinco
comportamientos, entre los que están la concien-
cia de la repercusión que tienen las acciones de
un empleado para la compañía, o la capacidad
para favorecer la buena imagen de la compañía a
través de canales online.
Cada una de las competencias que componen el
Digital Competency Profile es tremendamente rele-
vante en un mundo laboral cada vez más volcado
en el entorno digital y necesitado de talento que se
sienta cómodo en contextos en los que el cambio
es la norma y en el que se necesitan trabajadores
que puedan liderarlo y adaptarse a él con fluidez.
El camino hacia la transformación digital
La transición hacia un futuro digital es algo que
debe involucrar a más gente que a un CEO o al
director de Sistemas. Es un proceso transversal
en cualquier compañía y en cualquier departa-
mento dentro de esta.Y funciona de una manera
similar a un equipo de fútbol; hay un entrenador y
están los jugadores, que son los que ganan o pier-
den de verdad el partido. Fuera, desde las gradas
del mercado, están los aficionados juzgando si les
gusta o no cómo juega su equipo. Por eso es vital
contar con una herramienta que encuentre a los
jugadores en los que vale la pena invertir tiempo
de entrenamiento y recursos.
El futuro no espera ni tiene paciencia. En
Davos se acaba de alertar sobre la destruc-
ción, hasta 2020, de siete millones de empleos
en las 17 principales economías del mundo.
La automatización y la digitalización de los
sistemas de producción solo dejará espacio
para las personas que puedan aportar valor
dentro de esa nueva realidad. Y no es una
cuestión de conocimientos. Estos se pueden
adquirir y cada vez son más accesibles para
todos. Es una cuestión de actitud. Y de po-
tencial para poder desempeñar una labor
relevante en un mundo regido por unos y
ceros
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Un modelo para conocer a los
transformadores digitales
del futuro
Hace 20 años, cuando empezamos a ver lo que el mundo digital podía dar de sí, no
teníamos herramientas. Enviar 1.000 e-mails nos podía llevar días y tener página
web era como tener un caimán de mascota: raro, caro y complicado. En los últimos
años hemos visto cómo aparecían miles de herramientas que podían hacernos la
vida más fácil. La solución creó un nuevo problema: encontrar a las personas que
pudiesen manejar esas herramientas.
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La automatización y la digitalización de los sistemas de producción
solo dejará espacio para las personas que puedan aportar valor dentro
de esa nueva realidad
José Luis Gugel, Managing director de cut-e Spain
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