Solar Academy es un programa del CIET de la Universidad Adolfo Ibáñez y Acesol, con el apoyo de Corfo, y patrocinio de la empresa SMA, que cumple con el objetivo de potenciar la innovación y el emprendimiento en el negocio de la energía solar fotovoltaica. En su primera versión, Solar Academy se impartió en Viña del Mar y Santiago y tuvo como duración tres meses, donde los participantes pudieron desarrollar una idea, entender las tendencias del mercado, cómo funciona las tecnologías, y dónde están las oportunidades para desarrollar un modelo de negocio exitoso. Prontamente se convocará a los interesados para una segunda versión.

1. Un programa de emprendimiento e innovación en energía solar
para la generación distribuida

2. MÓDULO 4
Crear más que Cacular
innovemos en el valor
que le entregamos a las personas
Solar Academy 2016
preparado & realizado por
Prof. Roberto Bulgarini T.
rbulgarini@uai.cl

4. Club de
Innovación
Una red de colaboración empresarial basada en la experiencia ejecutiva para el desarrollo de nuevos negocios que nació en el
CIET

5. ¿Qué es Estrategia?
Estrategia (como un proceso): “Un concepto central,
integrado, coherente y orientado hacia afuera, de como la
empresa alcanzará sus objetivos”.
Estrategia (como un resultado): “Hace referencia a la
elecciones de cómo competir para crear una posición Única
de Valor”.
“Sin estrategia, tiempo y recursos son fácilmente
desperdiciados en actividades dispersas; los emprendedores o
ejecutivos llenarán el vacío con su propia y comúnmente
sesgada interpretación de lo que el negocio debería estar
haciendo; y el resultado será una variedad de iniciativas
desarticuladas y débiles”.
Solar academy ┃2016

6. Encaje de conceptos necesarios
Modelo de
N e g o c i o s
Hace referencia a la elecciones de cómo
competir, para crear una posición
Única de Valor
Estrategia
T á c t i c a s
Es el sistema que soporta, agrupa e
implementan las actividades
distintivas que construyen esa
posición Única de Valor
Son el rango de acciones
posibles dentro de las actividades
distintivas.

7. Modelo de
N e g o c i o s
E s t r a t e g i a
T á c t i c a s
Red de puntos de venta para
acceder de manera fácil y
cómoda a productos
relacionados con salud
(medicamentos, de higiene,
belleza y cuidado personal)
Productos y servicios de salud
a estratos más desprotegidos
del país con marcada
orientación a comunicar su
Responsabilidad Social y
precios económicos
Principalmente Puntos de
venta mixto (autoservicio y
atención personal) con
presencia en centros urbanos,
mall y otros operadores
inmobiliarios, en barrios
preferentemente
acomodados . Sistema de
distribución y compras
desintegrado (socofar +
cruzverde), con productos
de marcas propias y de
laboratorio
Principalmente Presencia en
centros urbanos y populares ,
con atención directa y foco
en medicamentos genéricos y
de higiene, privilegiando el
control y alta rotación de
estos invntarios
Ej: insertos en medios de
prensa, Publicidad
Ej, Publicidad y ofertas en
local – RR.PP
WORKSHOP DE ESTRATEGIA Y CONEXIÓN CON MODELO DE NEGOCIO

8. Innovación
en Valor
(ahora miraremos un rato, por el lado de la oferta)
Presentación propia, desarrolladas a partir de material de los Profesores Horacio Viana y
Carlos Valenzuela, U. Adolfo Ibáñez, y de Ivàn Vera, Insspiral consulting Y basado en el
libro Blue Ocean Strategy de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, actualmente profesores
de Estrategia de INSEAD, en Fontainebleau, Francia

9. el corazón
de la
estrategia del
Océano Azul

10. Reducir Costos
Valor para el Cliente
Value
Innovation
La búsqueda
simultánea de
diferenciación
y bajo costo

11. Posición Relativa de Costos
Bajaalta
alto
bajo
Desempeño del
Producto
Valor a Clientes –
Frontera de
Eficiencia Operacional
Empresa
1 Empresa
2
Empresa
3
• Dinámica de
Competitividad
• Todas las empresas en
competencia se
encuentran siempre en
una carrera hacia la
frontera de eficiencia
operacional.
• Los más ágiles logran una
ventaja competitiva.
Eficiencia Operacional = Mejorar en Forma Continua la actual propuesta de valor
Las empresas pueden mejorar su posición competitiva MEJORANDO
su actual propuesta de valor…..siempre que no hayan alcanzado
la frontera de Eficiencia Operacional
Fuente: Innspiral Consulting

12. Posición Relativa de Costos
Bajaalta
alto
bajo
Desempeño del
Producto
Valor a Clientes –
Empresa
1
Empresa
2
Empresa
3
Innovación
La innovación valor define las
reglas del juego del mercado…
…y por lo tanto redefine la
nueva frontera operacional
Innovación = Crear valor nuevo y significativo
Hipercompetencia
Innovadora S.A.
La Ventaja
de No
Competir!
La Trampa
del
Commodity
Fuente: Innspiral Consulting

13. ¿Qué es un Océano Azul?
 Creación de mercados en
áreas que no están
explotadas en la actualidad
 Oportunidades de
crecimiento rentable y
sostenido a largo plazo
 Poca competencia

14. Océano
Azul
Océano
Rojo
VS

15. ✳ Competir en el mercado
existente
✳ Ganarle a la competencia
✳ Diferenciación a bajo
costo
✳ Ventaja competitiva
✳ Segmentación de clientes
existentes
✳ Explotar la demanda
exitente
✳ Crear un espacio de
mercado sin competencia
✳ Hacer la competencia
irrelevante
✳ Diferenciación y bajo
costo
✳ Innovación en valor
✳ Atraer a no consumidores
.
✳ Crear y capturar una
demanda nueva

16. 15
competidores

17. 16
beneficios

18. 17
bono

19. 18
Pensemos en nuestra querida industria del
circo

20. 19
El Global Player: 100 años de liderazgo en la industria del circo

21. 20
Ampliación de la oferta de entretención
= Múltiples sustitutos
…shows en vivo, eventos deportivos, entretenimiento en el
hogar, Playstation, Xbox, etc…
+ Alto poder de los proveedores
+ Alto poder de los compradores.
+ Sentimiento creciente en contra del uso de animales en
circos.
= audiencias disminuían y la rentabilidad bajaba.
Esta tradicional industria agoniza en
hipercompetencia … por años!

22. 21
“We reinvent the circus”
Guy Laliberté
MM $700 USD aprox Venta
(vendió el 80% en MM $ 1500)

23. 22
Deja la sucesión de actos
acrobáticos, para contar una
historia por medio de estos

24. 23
Estrategia de Renovación de
historias todos los años

25. 24
Estrategia de
Producción mediante
Cobranding
Estrategia de ventas,
mediante el
cobranding

26. 25
o No sólo divierte……¡emociona!
o Sofisticó el humor de los payasos
o Cambió el rol de los actos acrobáticos
o Diseñó una historia para cada show
o Múltiples producciones …ya no hay un único show en
Broadway para todos en NY…
…..hay múltiples shows para múltiples audiencias en
múltiples ciudades….simultáneamente!
¡cambió el valor entregado al cliente!

27. Principios para crear un
océano azul
1. Crear nuevos espacios de
consumo
2. Centrarse en la idea global,
luego los números
3. Buscar los no clientes
4. Luego, asegurar viabilidad
de la estrategia

28. 1º ppio para crear un océano azul
Crear nuevos espacios de consumo
¿cómo ampliar los límites del mercado?
Evitar competir por un sólo segmento de clientes y expandirse a otros.

29. 1º ppio para crear un océano azul
Crear nuevos espacios de consumo
¿cómo ampliar los límites del mercado?
Analizar qué
factores hacen que
los consumidores
elijan entre
industrias
alternativas o
sustituto e intentar
ofrecerles algo
totalmente nuevo
Cine v/s Teatro v/s
Restorán

30. 29
Busca ser un centro de espectáculos & entretención no masivo,
rescatando el valor de la música en vivo, las artes visuales , la gastronomía
en un espíritu de jolgorio y ambiente típico porteño (ultra diverso)

31. 1º ppio para crear un océano azul
Crear nuevos espacios de consumo
¿cómo ampliar los límites del mercado?
Considerar la complementariedad entre productos y ofrecerlos,
(antes, durante y después).
+ + +

32. 3º ppio para crear un océano azul
Centrarse en los no clientes
Los que nos conocen y no
pueden
+
Los que nos conocen y nos han
desechados

33. 2º ppio para crear un océano azul
Centrarse en la idea globalidad y no en números
Tener una visión nítida de cómo
queremos distanciarnos de la
competencia
Es, dibujar (no planificar) la
estrategia antes de los números
IMPLICA REDEFINIR ATRIBUTOS DE LA
CURVA DE VALOR !!!

34. El Caso del Viñedo en
Cauquenes
 Existe en Chile un plan estratégico de la industria del vino desde el 2008 que pretende, para el
2020, vender 3.000 millones de dólares. Considerando que en el 2009 esa cifra llegó a USD
1.139 millones, el crecimiento esperado implica una tasa del 9,2% anual compuesto por un
6% de volumen y 3% precio (1).
 Se apunta a llegar 80,9 millones de cajas a un precio promedio de USD 37 por caja, casi
USD 10 más de lo que se consiguió el 2009 USD 26 la caja
 Las exportaciones totales en 2010 llegaron a US$ 1.552 millones, 12,4% por sobre 2009, con
US$ 26,99 por caja, valor inferior a los US$ 27,57 esperados para 2010
 Tal como en 2010 el 2011, “de nuevo crecerá en torno al 10%”, apuntando a la creciente
demanda por vino chileno y a la capacidad de producción de la industria local: la vendimia de
este año se estima de muy buena calidad y muy abundante, pero los márgenes de ganancia
para las empresas vitivinícolas se han reducido, trayendo como consecuencia que la industria
haya disminuido su tamaño significativamente y sumado al escenario del dólar, se debe
trabajar la perspectiva del valor para llegar con buenos precios a mercados externos
Fuente : Vinos de Chile
35

35. Saltemos unos cuantos
años hacia delante
36

36. El Caso del Viñedo en
Cauquenes
 El 2014 los envíos totales alcanzan US$ 1.846 millones y un precio promedio de
USD 30,06 para vinos finos. La caída en el valor de las exportaciones se debe
principalmente a caída en los volúmenes de exportación de vino a granel
 Las exportaciones totales de vinos chilenos aumentaron +7,6% en volumen y
cayeron -1,5% en valor durante 2015, totalizando US$1.895 millones de dólares, en
comparación a lo registrado el año anterior, y un valor promedio de US$28,26/caja*
 En resumen, estamos a mitad de camino
 Es decir de USD 1.139 el 2009 a USD 1.895 millones el 2015 = crecimiento 66% y
quieres llegar a 3000 USD el 2020 (un 163%, respecto del 2009)
 De USD 26 la caja el 2009 a USD 30,06 el 2014 = crecimiento 15,6% ( y quieres llegar a
37 usd la caja el 2020, es decir crecer un 42%, desde el 2009)
37

37. El Caso del Viñedo
en Cauquenes
1. Qué tan atractiva es la industria del
vino?
2. Si usted está en ese negocio ¿cuál debería
ser su estrategia en términos generales?
3. Si usted no está en el negocio del vino
¿debería entrar a ese negocio?
4. Si o No, ¿por qué?. Si es afirmativa la
respuesta, ¿cuál debería ser su estrategia?
38

38. Ejemplo de una industria
altamente competitiva:
La industria del vino en EEUU

39. 40
Lo que ofrece la industria del
vino en EE.UU
Selección masiva
VINOS ECONÓMICOSVINOS PREMIUM

40. La industria del vino americana
 3rd mercado mundial: valor unos $20 billones
 California produce el 66% del mercado local - el resto es
de Italia, Francia, España, Chile, Argentina, Australia
 Explosión de nuevos vinos– nuevos viñedos en Oregon,
Washington, New York
☞Base de clientes estancada
31st país en el mundo en consumo per
cápita!

41.  Los ochos productores más grandes tienen 75 % del
mercado; 1600 productores tienen el 25% restante.
 Millones de $ son gastados en marktg. Batallas
titánicas – competencia intensa
 Fuerte presión en los precios
 La estrategia dominante de crecimiento ha sido
hacia los vinos premium – mayor complejidad,
mejor imagen, viñedos más prestigiosos,número de
medallas ganadas en los festivales de vino.
¿Cuáles serían las variables usadas para
competir en la industria del vinos?
La industria del vino americana

42. Variables de competencia del
sector de vinos
- Precio
- Imagen de élite
- Marketing directo
- Edad del Vino
- Viñedo
- Variedad ( desde Chardonnay a Merlot)
- Si usted está en ese negocio, cuál debería ser su
estrategia en términos generales?

43. 44
Vinos PremiumNiveldeofertaversuslas
expectativasdelbebedordevino
Muy alta
Alta
Normal
Baja
Muy baja
Inexistente

44. Vinos Premium y Económicos
45
Muy alta
Niveldeofertaversuslas
expectativasdelbebedordevino
Alta
Normal
Baja
Muy baja
Inexistente

45. Respuesta Clásica:
Diferenciarse vía calidad del vino:
✳Calidad del Suelo
✳Viñedo
✳Edad
 VIDEO

46. 47
Lo que las personas decían…
 “Es demasiado confuso y complejo”
 Las descripciones del vino y la terminología
 La experiencia de compra
 La falta de una guía clara sobre qué
comprar y tomar
 Por lo tanto, altamente intimidante para
los “no consumidores (la mayoría de la
población de EE.UU que no eran
tomadores de vino)

47. Yellow Tail creó
un Océano Azul
Creando un
Océano Azul
ECONOMPREMIUM

48. 49
Yellow Tail
 Inicialmente sólo dos vinos – Chardonnay y Shiraz
 Frutoso, suave en el paladar, ligeramente dulce –
excelente para aquellas personas que nunca habían
tomado vino
 La misma botella para blanco y tinto – costos logísticos
bajos
 Empaque vibrante y sencillo – un canguro
 Cero intimidante
 Ellos estaban vendiendo “La esencia de una gran
tierra… Australia” – ie no estaban vendiendo el vino
 Ropa australiana para el staff de las tiendas –
promovieron un vino que podían entender.

49. 50
¿ Que factores que
la industria da por
sentados deberían
ser eliminados?
Eliminar
¿ Que factores
deberían
reducirse por
debajo del promedio
de la industria?
Reducir
¿ Que factores deben
ser creados y que la
industria nunca ha
visto?
Crear
¿ Que factores
deberían
aumentarse por
encima del
promedio de la
industria?
Aumentar
Cuatro acciones para crear un
Océano Azul

50. La estrategia del Yellow Tail:
oportunidades de innovación
 Eliminar: Terminología especializada y distinciones,
cualidades de envejecimiento, mercadeo Above the line
 Reducir: complejidad del vino, rango de vinos, prestigio
del viñedo
 Aumentar: Precio versus Vinos económicos, Simplicidad
del entorno de la tienda de retail, entusiasmo de la gente
de venta
 Crear: Fácil de beber, Fácil de seleccionar, Sensación de
diversión y aventura

51. 52
Muy alta
Alta
Normal
Baja
Muy baja
Inexistente
La curva de valor de
Yellow Tail
“La esencia de una gran tierra”

52. Resultados
 Los expertos de la industria lo criticaron despiadamente
 En Julio 2001 Yellow Tail esperaba vender 25.000 cajas de vino
en su primer año en EE.UU, vendió 9 veces esa cantidad
 A finales del 2005 Yellow Tail vendía 25 millones de cajas
 Hoy en día la prensa especializada habla del Yellow Tail, en su
categoría como “la mejor compra” por su valor. Ha ganado
premios...
 No. 1 y la marca con el crecimiento más rápido en la historia
de la industria del vino en USA y en Australia.
 Ya en el 2003 se convirtió en el vino tinto mas vendido en
Estados Unidos. Venta: 4.5 millones de cajas
 Es la marca que más se vende en el formato 750 ml, superando
a los californianos, franceses, italianos, etc.

53. 54
Set de Herramientas
 Strategy Canvas o curva de valor
 La matriz CREA: modelo de las cuatro acciones
 Las tres características de una buena estrategia:
Focalizada, Divergente y Mensaje contundente
En síntesis:
 Se piensa en alternativas en lugar de competidores
 Se piensa en personas que no son clientes, en lugar de
clientes
 La estrategia consiste en no crear una estrategia basada
en la manera como otros definieron el mercado

54. Curva de valor
Alto
Bajo

55. Lienzo o Curva de valor
✳ La “curva de valor” es tanto una herramienta de diagnóstico como
un marco de acción para construir una estrategia de Océano Azul.
✳ El eje horizontal captura el rango de factores con los que compite
e invierte la industria
✳ El eje vertical captura el nivel de oferta relativo que los
compradores reciben a lo largo de todos los factores claves de
competencia
Alto
Bajo
Precio
Factor 2
Factor 3
Factor 4
Factor 5
Factor 6
Factor 7
Factor 8

56. CREAR UNA NUEVA CURVA VALOR (INNOVACIÓN)

57. Eliminar
¿ Que factores que la
industria da por
sentados deberían ser
eliminados?
¿ Que factores
deberían
reducirse por
debajo del
promedio de la
industria?
Reducir
Crear
¿ Que factores deben
ser creados y que la
industria nunca ha
visto?
¿ Que factores
deberían
aumentarse por
encima del promedio
de la industria?
Aumentar
El modelo de las cuatro acciones
más la matriz CREA
Nueva Curva de Valor
El modelo de las 4 acciones ofrece
una técnica que rompe el dilema
entre diferenciación y bajo costo y
permite crear una nueva curva de
valor

58. ✳ Llenar la matriz obliga a las empresas a actuar sobre las 4 dimensiones
para crear un nueva curva de valor
✳ De manera simultánea se persigue diferenciación y bajo costo;
✳ Permite identificar empresas que sólo están aumentando y creando
factores, y por lo tanto, aumentando sus costos
✳ Permita hacer un análisis detallado de cada factor en los que se
compite en una industria
Eliminar Aumentar
Reducir Crear
El modelo de las cuatro acciones
más la matriz CREA

59. 60

60. 61
Eliminó
• La incerteza de la espera
Redujo
• Desconocimiento del chofer
Aumentó
• Formas de pago
• Categorías/tipologías de viaje
• Calidad de los vehículos
• La coordinación pasajero - chofer
Creó
• Presupuesto de viaje conocido

61. Hôtel des Carmes **
5 r Carmes 75005 PARIS
Hôtel Marignan *
13 r Du Sommerard 75005 PARIS

62. Curva de valor de “Formule 1”
Alto
Bajo
Instalaciones
del Comedor
Estética
Arq
Lounge
Appeal
Tamaño de
la Habitación
Recepción
24hs.
Decorado
de las
habitaciones
Calidad de
la cama
2 Estrellas
1 Estrellas
Higiene Silencio
F1
Precio
Nivel de
Oferta
Relativo

63. Hotel Formule 1 -18 rue du Dr. Babinsky 75018 Paris

64. 4º ppio para crear un océano azul
Asegurar viabilidad de la estrategia
1Obtendrán los clientes utilidad
excepcional?
Ej: pago en cuotas en multi tiendas
2 establecer el precio apropiado que
atraiga y retenga masas
Ej: Garnier-Fructis vs Elvive
3 analizar si son viables los costos dado
los precios?
Ej: Escala en Lider
4 cuestionarse Obstáculos para
transformar la actual propuesta de valor

65. Generando la utilidad excepcional para el cliente:
Determinantes del valor percibido por el cliente
Beneficio Personal y
de Imagen
Costo Energético y
Sicológico
Beneficio de la
Experiencia de
Compra
Costo en Tiempo
Beneficio del Producto/
Servicio
Costo Monetario
BENEFICIO TOTAL
PARA EL CLIENTE
COSTO TOTAL PARA EL
CLIENTE
FUENTE: Basado en Kotler & Keller
Propuesta de
Valor:
Todo el
conjunto de
beneficios que
la empresa (el
oferente)
promete
entregar
FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2011 - UAI

66. 67
Generando el precio estratégico apropiado: el
Precio debe atraer y retener clientes
170
150
130
110
90
70
50
Misma Forma Diferente Forma,
Misma función
Diferente forma
y función, mismo
objetivo
Túnel De
Precios
Estratégicos
GAMA ALTA DE
PRECIOS
GAMA MEDIA DE
PRECIOS
GAMA BAJA DE
PRECIOS
Alto grado de protección legal o de
activos. Difícil de imitar
Cierto grado de protección
legal o de activos
Poca protección legal o de activos.
Fácil de imitar
FIAJAREL
PRECIO
El rango de precios,
estratégicos para
definir el túnel de
precios, oscila
donde se produce
la mayor
concentración de
clientes (tamaño de
las circunferencias

67. EJERCICIO

68. ✳ Llenar la matriz obliga a las empresas a actuar sobre las 4 dimensiones
para crear un nueva curva de valor
✳ De manera simultánea se persigue diferenciación y bajo costo;
✳ Permite identificar empresas que sólo están aumentando y creando
factores, y por lo tanto, aumentando sus costos
✳ Permita hacer un análisis detallado de cada factor en los que se
compite en una industria
Eliminar Aumentar
Reducir Crear
El modelo de las cuatro acciones
más la matriz CREA

69. 1 ) ENTENDER EL ENTORNO: ANÁLISIS
 Análisis de la industria
 Tendencias del mercado y consumidores
 Análisis de la competencia
 Evaluaciones internas: fortalezas y debilidades
2) MISIÓN
Proponer
una visión o
Propósito
Fundamental
Valores
3) OBJETIVOS
Definir Metas
específicas
4) DISEÑO ORGANIZACIONAL
Estructura, compensaciones,
incentivos, procesos, personas,
símbolos, actividades, políticas
funcionales y perfiles
Hambrick, D. and Fredrickson, J. (2005). Are you sure you have a strategy? Academy of Management Executive. Vol. 19
ESTRATEGIA
Concepto central, integrado
y orientado al exterior sobre
como alcanzar las metas y
objetivos de la organización
para lograr esa posición única
y bien comunicado al Interior
ESTRATEGIA: REQUIERE UNA “integración y coherencia” PARA SER CONSISTENTE, ENTENDIDA Y
COMUNICADA
1), 2) , 3), Y 4) SON ENTRADAS PARA LA ESTRATEGIA, PERO NO EN SI LA ESTRATEGIA, La estrategia
consiste en un integrado conjunto de opciones, pero no todo es estrategia...

70. 1 - ARENA / AMBITOS DE ACCIÓN
Dónde estaremos activos? ¿Y con qué énfasis o prioridad? Con qué
prácticas o cultura?
 ¿En qué categorías de productos?
 ¿En qué segmentos de mercado, Clientes?
 ¿En qué áreas geográficas?
 ¿Con Qué tecnologías / técnicas clave usaremos y de dónde ?
 ¿Con qué soporte / habilidad de creación de valor?
4 -ETAPAMIENTO /
SECUENCIAMIENTO
¿Cuál será la velocidad y
secuencia de nuestros
movimientos e iniciativas?
 ¿Velocidad de Expansión?
 ¿Secuencia de las
iniciativas?
 RECURSOS – URGENCIA –
CREDIBILIDAD – NIVEL DE
COMPLEJIDAD
3 -VEHÍCULOS /MEDIOS PARA
EL CRECIMIENTO
¿Cómo llegaremos allá?
 ¿Desarrollo interno?
 ¿Joint Ventures (Alianzas
Estratégicas)?
 ¿Licencias/franquicias?
 ¿Adquisiciones?
 ¿startups?¿spin off?
2 -DIFERENCIACIÓN
Se refiere a cómo la empresa ganará la preferencia de sus clientes en el
mercado por sobre sus competidores, como te diferenciarán
En un mundo competitivo el ganar es el resultado de la diferenciación. Los
ejecutivos deben decidir con qué armas van a vencer a los competidores en la
pelea por los consumidores, los ingresos y las utilidades.
5 -LOGICA ECONOMICA
¿Cómo obtendremos
nuestros beneficios?
 ¿Bajos costos a través de
ventajas de escala?
 ¿Bajos costos a través de
ventajas de ámbito y
duplicación?
 ¿Precios “Premium” por servicio
inigualable?
 ¿Precios “Premium” por
características de producto
únicas?
COMPOSICIÓN Y DISEÑO DE LA ESTRATEGIA: