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Estrategia

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Solar Academy es un programa del CIET de la Universidad Adolfo Ibáñez y Acesol, con el apoyo de Corfo, y patrocinio de la empresa SMA, que cumple con el objetivo de potenciar la innovación y el emprendimiento en el negocio de la energía solar fotovoltaica.
En su primera versión, Solar Academy se impartió en Viña del Mar y Santiago y tuvo como duración tres meses, donde los participantes pudieron desarrollar una idea, entender las tendencias del mercado, cómo funciona las tecnologías, y dónde están las oportunidades para desarrollar un modelo de negocio exitoso. Prontamente se convocará a los interesados para una segunda versión.

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Estrategia

  1. 1. Un programa de emprendimiento e innovación en energía solar para la generación distribuida
  2. 2. MÓDULO 4 Crear más que Cacular innovemos en el valor que le entregamos a las personas Solar Academy 2016 preparado & realizado por Prof. Roberto Bulgarini T. rbulgarini@uai.cl
  3. 3. Club de Innovación Una red de colaboración empresarial basada en la experiencia ejecutiva para el desarrollo de nuevos negocios que nació en el CIET
  4. 4. ¿Qué es Estrategia? Estrategia (como un proceso): “Un concepto central, integrado, coherente y orientado hacia afuera, de como la empresa alcanzará sus objetivos”. Estrategia (como un resultado): “Hace referencia a la elecciones de cómo competir para crear una posición Única de Valor”. “Sin estrategia, tiempo y recursos son fácilmente desperdiciados en actividades dispersas; los emprendedores o ejecutivos llenarán el vacío con su propia y comúnmente sesgada interpretación de lo que el negocio debería estar haciendo; y el resultado será una variedad de iniciativas desarticuladas y débiles”. Solar academy ┃2016
  5. 5. Encaje de conceptos necesarios Modelo de N e g o c i o s Hace referencia a la elecciones de cómo competir, para crear una posición Única de Valor Estrategia T á c t i c a s Es el sistema que soporta, agrupa e implementan las actividades distintivas que construyen esa posición Única de Valor Son el rango de acciones posibles dentro de las actividades distintivas.
  6. 6. Modelo de N e g o c i o s E s t r a t e g i a T á c t i c a s Red de puntos de venta para acceder de manera fácil y cómoda a productos relacionados con salud (medicamentos, de higiene, belleza y cuidado personal) Productos y servicios de salud a estratos más desprotegidos del país con marcada orientación a comunicar su Responsabilidad Social y precios económicos Principalmente Puntos de venta mixto (autoservicio y atención personal) con presencia en centros urbanos, mall y otros operadores inmobiliarios, en barrios preferentemente acomodados . Sistema de distribución y compras desintegrado (socofar + cruzverde), con productos de marcas propias y de laboratorio Principalmente Presencia en centros urbanos y populares , con atención directa y foco en medicamentos genéricos y de higiene, privilegiando el control y alta rotación de estos invntarios Ej: insertos en medios de prensa, Publicidad Ej, Publicidad y ofertas en local – RR.PP WORKSHOP DE ESTRATEGIA Y CONEXIÓN CON MODELO DE NEGOCIO
  7. 7. Innovación en Valor (ahora miraremos un rato, por el lado de la oferta) Presentación propia, desarrolladas a partir de material de los Profesores Horacio Viana y Carlos Valenzuela, U. Adolfo Ibáñez, y de Ivàn Vera, Insspiral consulting Y basado en el libro Blue Ocean Strategy de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, actualmente profesores de Estrategia de INSEAD, en Fontainebleau, Francia
  8. 8. el corazón de la estrategia del Océano Azul
  9. 9. Reducir Costos Valor para el Cliente Value Innovation La búsqueda simultánea de diferenciación y bajo costo
  10. 10. Posición Relativa de Costos Bajaalta alto bajo Desempeño del Producto Valor a Clientes – Frontera de Eficiencia Operacional Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 • Dinámica de Competitividad • Todas las empresas en competencia se encuentran siempre en una carrera hacia la frontera de eficiencia operacional. • Los más ágiles logran una ventaja competitiva. Eficiencia Operacional = Mejorar en Forma Continua la actual propuesta de valor Las empresas pueden mejorar su posición competitiva MEJORANDO su actual propuesta de valor…..siempre que no hayan alcanzado la frontera de Eficiencia Operacional Fuente: Innspiral Consulting
  11. 11. Posición Relativa de Costos Bajaalta alto bajo Desempeño del Producto Valor a Clientes – Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Innovación La innovación valor define las reglas del juego del mercado… …y por lo tanto redefine la nueva frontera operacional Innovación = Crear valor nuevo y significativo Hipercompetencia Innovadora S.A. La Ventaja de No Competir! La Trampa del Commodity Fuente: Innspiral Consulting
  12. 12. ¿Qué es un Océano Azul?  Creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad  Oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo  Poca competencia
  13. 13. Océano Azul Océano Rojo VS
  14. 14. ✳ Competir en el mercado existente ✳ Ganarle a la competencia ✳ Diferenciación a bajo costo ✳ Ventaja competitiva ✳ Segmentación de clientes existentes ✳ Explotar la demanda exitente ✳ Crear un espacio de mercado sin competencia ✳ Hacer la competencia irrelevante ✳ Diferenciación y bajo costo ✳ Innovación en valor ✳ Atraer a no consumidores . ✳ Crear y capturar una demanda nueva
  15. 15. 15 competidores
  16. 16. 16 beneficios
  17. 17. 17 bono
  18. 18. 18 Pensemos en nuestra querida industria del circo
  19. 19. 19 El Global Player: 100 años de liderazgo en la industria del circo
  20. 20. 20 Ampliación de la oferta de entretención = Múltiples sustitutos …shows en vivo, eventos deportivos, entretenimiento en el hogar, Playstation, Xbox, etc… + Alto poder de los proveedores + Alto poder de los compradores. + Sentimiento creciente en contra del uso de animales en circos. = audiencias disminuían y la rentabilidad bajaba. Esta tradicional industria agoniza en hipercompetencia … por años!
  21. 21. 21 “We reinvent the circus” Guy Laliberté MM $700 USD aprox Venta (vendió el 80% en MM $ 1500)
  22. 22. 22 Deja la sucesión de actos acrobáticos, para contar una historia por medio de estos
  23. 23. 23 Estrategia de Renovación de historias todos los años
  24. 24. 24 Estrategia de Producción mediante Cobranding Estrategia de ventas, mediante el cobranding
  25. 25. 25 o No sólo divierte……¡emociona! o Sofisticó el humor de los payasos o Cambió el rol de los actos acrobáticos o Diseñó una historia para cada show o Múltiples producciones …ya no hay un único show en Broadway para todos en NY… …..hay múltiples shows para múltiples audiencias en múltiples ciudades….simultáneamente! ¡cambió el valor entregado al cliente!
  26. 26. Principios para crear un océano azul 1. Crear nuevos espacios de consumo 2. Centrarse en la idea global, luego los números 3. Buscar los no clientes 4. Luego, asegurar viabilidad de la estrategia
  27. 27. 1º ppio para crear un océano azul Crear nuevos espacios de consumo ¿cómo ampliar los límites del mercado? Evitar competir por un sólo segmento de clientes y expandirse a otros.
  28. 28. 1º ppio para crear un océano azul Crear nuevos espacios de consumo ¿cómo ampliar los límites del mercado? Analizar qué factores hacen que los consumidores elijan entre industrias alternativas o sustituto e intentar ofrecerles algo totalmente nuevo Cine v/s Teatro v/s Restorán
  29. 29. 29 Busca ser un centro de espectáculos & entretención no masivo, rescatando el valor de la música en vivo, las artes visuales , la gastronomía en un espíritu de jolgorio y ambiente típico porteño (ultra diverso)
  30. 30. 1º ppio para crear un océano azul Crear nuevos espacios de consumo ¿cómo ampliar los límites del mercado? Considerar la complementariedad entre productos y ofrecerlos, (antes, durante y después). + + +
  31. 31. 3º ppio para crear un océano azul Centrarse en los no clientes Los que nos conocen y no pueden + Los que nos conocen y nos han desechados
  32. 32. 2º ppio para crear un océano azul Centrarse en la idea globalidad y no en números Tener una visión nítida de cómo queremos distanciarnos de la competencia Es, dibujar (no planificar) la estrategia antes de los números IMPLICA REDEFINIR ATRIBUTOS DE LA CURVA DE VALOR !!!
  33. 33. El Caso del Viñedo en Cauquenes  Existe en Chile un plan estratégico de la industria del vino desde el 2008 que pretende, para el 2020, vender 3.000 millones de dólares. Considerando que en el 2009 esa cifra llegó a USD 1.139 millones, el crecimiento esperado implica una tasa del 9,2% anual compuesto por un 6% de volumen y 3% precio (1).  Se apunta a llegar 80,9 millones de cajas a un precio promedio de USD 37 por caja, casi USD 10 más de lo que se consiguió el 2009 USD 26 la caja  Las exportaciones totales en 2010 llegaron a US$ 1.552 millones, 12,4% por sobre 2009, con US$ 26,99 por caja, valor inferior a los US$ 27,57 esperados para 2010  Tal como en 2010 el 2011, “de nuevo crecerá en torno al 10%”, apuntando a la creciente demanda por vino chileno y a la capacidad de producción de la industria local: la vendimia de este año se estima de muy buena calidad y muy abundante, pero los márgenes de ganancia para las empresas vitivinícolas se han reducido, trayendo como consecuencia que la industria haya disminuido su tamaño significativamente y sumado al escenario del dólar, se debe trabajar la perspectiva del valor para llegar con buenos precios a mercados externos Fuente : Vinos de Chile 35
  34. 34. Saltemos unos cuantos años hacia delante 36
  35. 35. El Caso del Viñedo en Cauquenes  El 2014 los envíos totales alcanzan US$ 1.846 millones y un precio promedio de USD 30,06 para vinos finos. La caída en el valor de las exportaciones se debe principalmente a caída en los volúmenes de exportación de vino a granel  Las exportaciones totales de vinos chilenos aumentaron +7,6% en volumen y cayeron -1,5% en valor durante 2015, totalizando US$1.895 millones de dólares, en comparación a lo registrado el año anterior, y un valor promedio de US$28,26/caja*  En resumen, estamos a mitad de camino  Es decir de USD 1.139 el 2009 a USD 1.895 millones el 2015 = crecimiento 66% y quieres llegar a 3000 USD el 2020 (un 163%, respecto del 2009)  De USD 26 la caja el 2009 a USD 30,06 el 2014 = crecimiento 15,6% ( y quieres llegar a 37 usd la caja el 2020, es decir crecer un 42%, desde el 2009) 37
  36. 36. El Caso del Viñedo en Cauquenes 1. Qué tan atractiva es la industria del vino? 2. Si usted está en ese negocio ¿cuál debería ser su estrategia en términos generales? 3. Si usted no está en el negocio del vino ¿debería entrar a ese negocio? 4. Si o No, ¿por qué?. Si es afirmativa la respuesta, ¿cuál debería ser su estrategia? 38
  37. 37. Ejemplo de una industria altamente competitiva: La industria del vino en EEUU
  38. 38. 40 Lo que ofrece la industria del vino en EE.UU Selección masiva VINOS ECONÓMICOSVINOS PREMIUM
  39. 39. La industria del vino americana  3rd mercado mundial: valor unos $20 billones  California produce el 66% del mercado local - el resto es de Italia, Francia, España, Chile, Argentina, Australia  Explosión de nuevos vinos– nuevos viñedos en Oregon, Washington, New York ☞Base de clientes estancada 31st país en el mundo en consumo per cápita!
  40. 40.  Los ochos productores más grandes tienen 75 % del mercado; 1600 productores tienen el 25% restante.  Millones de $ son gastados en marktg. Batallas titánicas – competencia intensa  Fuerte presión en los precios  La estrategia dominante de crecimiento ha sido hacia los vinos premium – mayor complejidad, mejor imagen, viñedos más prestigiosos,número de medallas ganadas en los festivales de vino. ¿Cuáles serían las variables usadas para competir en la industria del vinos? La industria del vino americana
  41. 41. Variables de competencia del sector de vinos - Precio - Imagen de élite - Marketing directo - Edad del Vino - Viñedo - Variedad ( desde Chardonnay a Merlot) - Si usted está en ese negocio, cuál debería ser su estrategia en términos generales?
  42. 42. 44 Vinos PremiumNiveldeofertaversuslas expectativasdelbebedordevino Muy alta Alta Normal Baja Muy baja Inexistente
  43. 43. Vinos Premium y Económicos 45 Muy alta Niveldeofertaversuslas expectativasdelbebedordevino Alta Normal Baja Muy baja Inexistente
  44. 44. Respuesta Clásica: Diferenciarse vía calidad del vino: ✳Calidad del Suelo ✳Viñedo ✳Edad  VIDEO
  45. 45. 47 Lo que las personas decían…  “Es demasiado confuso y complejo”  Las descripciones del vino y la terminología  La experiencia de compra  La falta de una guía clara sobre qué comprar y tomar  Por lo tanto, altamente intimidante para los “no consumidores (la mayoría de la población de EE.UU que no eran tomadores de vino)
  46. 46. Yellow Tail creó un Océano Azul Creando un Océano Azul ECONOMPREMIUM
  47. 47. 49 Yellow Tail  Inicialmente sólo dos vinos – Chardonnay y Shiraz  Frutoso, suave en el paladar, ligeramente dulce – excelente para aquellas personas que nunca habían tomado vino  La misma botella para blanco y tinto – costos logísticos bajos  Empaque vibrante y sencillo – un canguro  Cero intimidante  Ellos estaban vendiendo “La esencia de una gran tierra… Australia” – ie no estaban vendiendo el vino  Ropa australiana para el staff de las tiendas – promovieron un vino que podían entender.
  48. 48. 50 ¿ Que factores que la industria da por sentados deberían ser eliminados? Eliminar ¿ Que factores deberían reducirse por debajo del promedio de la industria? Reducir ¿ Que factores deben ser creados y que la industria nunca ha visto? Crear ¿ Que factores deberían aumentarse por encima del promedio de la industria? Aumentar Cuatro acciones para crear un Océano Azul
  49. 49. La estrategia del Yellow Tail: oportunidades de innovación  Eliminar: Terminología especializada y distinciones, cualidades de envejecimiento, mercadeo Above the line  Reducir: complejidad del vino, rango de vinos, prestigio del viñedo  Aumentar: Precio versus Vinos económicos, Simplicidad del entorno de la tienda de retail, entusiasmo de la gente de venta  Crear: Fácil de beber, Fácil de seleccionar, Sensación de diversión y aventura
  50. 50. 52 Muy alta Alta Normal Baja Muy baja Inexistente La curva de valor de Yellow Tail “La esencia de una gran tierra”
  51. 51. Resultados  Los expertos de la industria lo criticaron despiadamente  En Julio 2001 Yellow Tail esperaba vender 25.000 cajas de vino en su primer año en EE.UU, vendió 9 veces esa cantidad  A finales del 2005 Yellow Tail vendía 25 millones de cajas  Hoy en día la prensa especializada habla del Yellow Tail, en su categoría como “la mejor compra” por su valor. Ha ganado premios...  No. 1 y la marca con el crecimiento más rápido en la historia de la industria del vino en USA y en Australia.  Ya en el 2003 se convirtió en el vino tinto mas vendido en Estados Unidos. Venta: 4.5 millones de cajas  Es la marca que más se vende en el formato 750 ml, superando a los californianos, franceses, italianos, etc.
  52. 52. 54 Set de Herramientas  Strategy Canvas o curva de valor  La matriz CREA: modelo de las cuatro acciones  Las tres características de una buena estrategia: Focalizada, Divergente y Mensaje contundente En síntesis:  Se piensa en alternativas en lugar de competidores  Se piensa en personas que no son clientes, en lugar de clientes  La estrategia consiste en no crear una estrategia basada en la manera como otros definieron el mercado
  53. 53. Curva de valor Alto Bajo
  54. 54. Lienzo o Curva de valor ✳ La “curva de valor” es tanto una herramienta de diagnóstico como un marco de acción para construir una estrategia de Océano Azul. ✳ El eje horizontal captura el rango de factores con los que compite e invierte la industria ✳ El eje vertical captura el nivel de oferta relativo que los compradores reciben a lo largo de todos los factores claves de competencia Alto Bajo Precio Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6 Factor 7 Factor 8
  55. 55. CREAR UNA NUEVA CURVA VALOR (INNOVACIÓN)
  56. 56. Eliminar ¿ Que factores que la industria da por sentados deberían ser eliminados? ¿ Que factores deberían reducirse por debajo del promedio de la industria? Reducir Crear ¿ Que factores deben ser creados y que la industria nunca ha visto? ¿ Que factores deberían aumentarse por encima del promedio de la industria? Aumentar El modelo de las cuatro acciones más la matriz CREA Nueva Curva de Valor El modelo de las 4 acciones ofrece una técnica que rompe el dilema entre diferenciación y bajo costo y permite crear una nueva curva de valor
  57. 57. ✳ Llenar la matriz obliga a las empresas a actuar sobre las 4 dimensiones para crear un nueva curva de valor ✳ De manera simultánea se persigue diferenciación y bajo costo; ✳ Permite identificar empresas que sólo están aumentando y creando factores, y por lo tanto, aumentando sus costos ✳ Permita hacer un análisis detallado de cada factor en los que se compite en una industria Eliminar Aumentar Reducir Crear El modelo de las cuatro acciones más la matriz CREA
  58. 58. 60
  59. 59. 61 Eliminó • La incerteza de la espera Redujo • Desconocimiento del chofer Aumentó • Formas de pago • Categorías/tipologías de viaje • Calidad de los vehículos • La coordinación pasajero - chofer Creó • Presupuesto de viaje conocido
  60. 60. Hôtel des Carmes ** 5 r Carmes 75005 PARIS Hôtel Marignan * 13 r Du Sommerard 75005 PARIS
  61. 61. Curva de valor de “Formule 1” Alto Bajo Instalaciones del Comedor Estética Arq Lounge Appeal Tamaño de la Habitación Recepción 24hs. Decorado de las habitaciones Calidad de la cama 2 Estrellas 1 Estrellas Higiene Silencio F1 Precio Nivel de Oferta Relativo
  62. 62. Hotel Formule 1 -18 rue du Dr. Babinsky 75018 Paris
  63. 63. 4º ppio para crear un océano azul Asegurar viabilidad de la estrategia 1Obtendrán los clientes utilidad excepcional? Ej: pago en cuotas en multi tiendas 2 establecer el precio apropiado que atraiga y retenga masas Ej: Garnier-Fructis vs Elvive 3 analizar si son viables los costos dado los precios? Ej: Escala en Lider 4 cuestionarse Obstáculos para transformar la actual propuesta de valor
  64. 64. Generando la utilidad excepcional para el cliente: Determinantes del valor percibido por el cliente Beneficio Personal y de Imagen Costo Energético y Sicológico Beneficio de la Experiencia de Compra Costo en Tiempo Beneficio del Producto/ Servicio Costo Monetario BENEFICIO TOTAL PARA EL CLIENTE COSTO TOTAL PARA EL CLIENTE FUENTE: Basado en Kotler & Keller Propuesta de Valor: Todo el conjunto de beneficios que la empresa (el oferente) promete entregar FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2011 - UAI
  65. 65. 67 Generando el precio estratégico apropiado: el Precio debe atraer y retener clientes 170 150 130 110 90 70 50 Misma Forma Diferente Forma, Misma función Diferente forma y función, mismo objetivo Túnel De Precios Estratégicos GAMA ALTA DE PRECIOS GAMA MEDIA DE PRECIOS GAMA BAJA DE PRECIOS Alto grado de protección legal o de activos. Difícil de imitar Cierto grado de protección legal o de activos Poca protección legal o de activos. Fácil de imitar FIAJAREL PRECIO El rango de precios, estratégicos para definir el túnel de precios, oscila donde se produce la mayor concentración de clientes (tamaño de las circunferencias
  66. 66. EJERCICIO
  67. 67. ✳ Llenar la matriz obliga a las empresas a actuar sobre las 4 dimensiones para crear un nueva curva de valor ✳ De manera simultánea se persigue diferenciación y bajo costo; ✳ Permite identificar empresas que sólo están aumentando y creando factores, y por lo tanto, aumentando sus costos ✳ Permita hacer un análisis detallado de cada factor en los que se compite en una industria Eliminar Aumentar Reducir Crear El modelo de las cuatro acciones más la matriz CREA
  68. 68. 1 ) ENTENDER EL ENTORNO: ANÁLISIS  Análisis de la industria  Tendencias del mercado y consumidores  Análisis de la competencia  Evaluaciones internas: fortalezas y debilidades 2) MISIÓN Proponer una visión o Propósito Fundamental Valores 3) OBJETIVOS Definir Metas específicas 4) DISEÑO ORGANIZACIONAL Estructura, compensaciones, incentivos, procesos, personas, símbolos, actividades, políticas funcionales y perfiles Hambrick, D. and Fredrickson, J. (2005). Are you sure you have a strategy? Academy of Management Executive. Vol. 19 ESTRATEGIA Concepto central, integrado y orientado al exterior sobre como alcanzar las metas y objetivos de la organización para lograr esa posición única y bien comunicado al Interior ESTRATEGIA: REQUIERE UNA “integración y coherencia” PARA SER CONSISTENTE, ENTENDIDA Y COMUNICADA 1), 2) , 3), Y 4) SON ENTRADAS PARA LA ESTRATEGIA, PERO NO EN SI LA ESTRATEGIA, La estrategia consiste en un integrado conjunto de opciones, pero no todo es estrategia...
  69. 69. 1 - ARENA / AMBITOS DE ACCIÓN Dónde estaremos activos? ¿Y con qué énfasis o prioridad? Con qué prácticas o cultura?  ¿En qué categorías de productos?  ¿En qué segmentos de mercado, Clientes?  ¿En qué áreas geográficas?  ¿Con Qué tecnologías / técnicas clave usaremos y de dónde ?  ¿Con qué soporte / habilidad de creación de valor? 4 -ETAPAMIENTO / SECUENCIAMIENTO ¿Cuál será la velocidad y secuencia de nuestros movimientos e iniciativas?  ¿Velocidad de Expansión?  ¿Secuencia de las iniciativas?  RECURSOS – URGENCIA – CREDIBILIDAD – NIVEL DE COMPLEJIDAD 3 -VEHÍCULOS /MEDIOS PARA EL CRECIMIENTO ¿Cómo llegaremos allá?  ¿Desarrollo interno?  ¿Joint Ventures (Alianzas Estratégicas)?  ¿Licencias/franquicias?  ¿Adquisiciones?  ¿startups?¿spin off? 2 -DIFERENCIACIÓN Se refiere a cómo la empresa ganará la preferencia de sus clientes en el mercado por sobre sus competidores, como te diferenciarán En un mundo competitivo el ganar es el resultado de la diferenciación. Los ejecutivos deben decidir con qué armas van a vencer a los competidores en la pelea por los consumidores, los ingresos y las utilidades. 5 -LOGICA ECONOMICA ¿Cómo obtendremos nuestros beneficios?  ¿Bajos costos a través de ventajas de escala?  ¿Bajos costos a través de ventajas de ámbito y duplicación?  ¿Precios “Premium” por servicio inigualable?  ¿Precios “Premium” por características de producto únicas? COMPOSICIÓN Y DISEÑO DE LA ESTRATEGIA:

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