Sesión presentada en SG Virtual 11a. edición. Por: Monica Colombo El objetivo es compartir experiencias de trabajar en forma remota o virtual en proyectos administrados bajo metodologías agiles (Scrum). Se busca compartir las ventajas y desventajas que conlleva el gestionar un equipo virtual y ágil al mismo tiempo.

1. TRABAJO REMOTO AGIL
Presenta: Ing. Mónica Colombo

2. Objetivos
Compartir experiencias de trabajo en equipo de forma remota o virtual en
proyectos administrados bajo metodologías agiles (Scrum)
Analizar las ventajas y desventajas que conlleva el gestionar un equipo virtual
y ágil al mismo tiempo.
Identificar cual es la comunicación ideal, es decir que se debe hacer, que
limitaciones hay y el proceso que debe llevarse adelante.
Compartir lecciones aprendidas y buenas practicas, es decir, los “hábitos
saludables” que debe sostener un equipo al trabajar de manera ágil y remota.

3. Por lo cual el temario es…
• Introducción a equipos virtuales
• Ventajas
• Características
• Gestión Ágil
• Un desafío especial: la comunicación
• Hábitos saludables en equipo agiles

4. Hace algunos años era inconcebible pensar en un trabajo online o
equipos virtuales….
Hoy en día es una realidad cotidiana que es implementada por las
empresas, permitiendo ahorrar presupuesto y facilitando la cercanía
entre las personas que se encuentran en distintos lugares geográficos,
hablan distintos idiomas y se comunican de manera diferente.
La tecnología permite derrumbar barreras que en el trabajo presencial
era imposible y para ello se utilizan diversas tecnologías de la
información.

5. Introducción
Los equipos virtuales se están convirtiendo en un elemento clave en la
estrategia de la organización, el desarrollo del trabajo y la gestión de las
organizaciones.
Es aquí donde los equipos de trabajo debe enfrentarse a un “CAMBIO DE
PARADIGMA”
Cambiar de un equipo físico y presencial a un equipo distribuido/virtual
donde las personas se encuentran repartidas en diferentes ciudades e inclusive
países y con una alta tendencia multicultural.
Los equipos virtuales pueden ser maravillas de eficiencia que conectan a
miembros de un equipo de trabajo a miles de kilómetros de distancia, pero
“mal construidos”, pueden terminar por convertirse en un auténtico
desastre…

6. Resistencia al cambio
Es el principal factor por el cual el ser humano tiene dificultades en el
proceso de adaptación, donde además se corre el riesgo de encontrarse
con algunas de las siguientes situaciones:
• Desarticulación del equipo de trabajo/en el proceso laboral
• Resistencia al cambio y dificultad para adaptarse a la nueva
dinámica
• Desmotivación
• Ruptura/mala comunicación
• Deshumanización en las relaciones a distancia
• Falta de conocimiento en los avances tecnológicos
• Incomprensión por diferencias culturales o idiomáticas

7. Qué es un equipo virtual?
Qué se entiende por «virtual»?
• Que tiene existencia aparente y no real
• Las personas son reales, el trabajo y proyectos son reales.
Grupo de individuos con un propósito común más allá del tiempo,
espacio y de los límites geográficos, culturales, idiomaticos u
organizacionales

8. Tipos de equipos virtuales
Organizados para producir un servicio masivo
• Es transaccional y ha tomado auge en los últimos años, para
aprovechar diferenciales geográficos de costos, o para
apalancar diferencias de zonas de tiempo en la industrialización
de servicios que son fáciles a replicar.
Ejecutar un proyecto o resolver un problema complejo
• Es de alto involucramiento y sus productos son difícilmente
replicables.
• Son generalmente compuestos por personas altamente
talentosas quienes deben interactuar en forma intensiva, y no
meramente secuencial, para producir el resultado deseado.

9.  Más foco la comunicación
 Se busca armar el equipo de una manera mas precisa para complementar las
habilidades de sus diferentes integrantes
 Se trabaja en procedimientos y procesos claros “sin dar por entendidos los
mismos”.
 Mayor difusión de las mejores prácticas
 Se crean equipos con mayor capacidad de adaptación
 Mayor concentración en la tarea a ejecutar al desaparecer otros elementos que
surgen de la interacción directa.
 Diversidad estructural y demográfica
Ventajas de los equipos virtuales

10.  Mayor flexibilidad para los integrantes del equipo, lo cual redunda en
personas más satisfechas y más motivadas lo que indirectamente influye
en una mejor productividad
 Se enriquece por cruzar barreras geográficas y organizacionales
 Reduce las posibilidades de discriminación por raza y discapacidad física.
 Mayor diversidad al crear equipos multinacionales y multiculturales.
 Conocer de diferentes mercados
 I+D más completo y eficiente
Ventajas de los equipos virtuales

11.  I+D más completo y eficiente
 La diversidad aumenta la creatividad.
 Acceso a diferentes habilidades y experiencias
 Se optimiza la capacidad general del grupo para solucionar los
problemas al aportar más perspectivas sobre un determinado
problema/proyecto.
Ventajas de los equipos virtuales

12.  Generalmente, son más dinámicos y fluidos que aquellos que
comparten el mismo espacio físico.
 Sin embargo, para que sean realmente eficientes, es necesario tener
en cuenta primero que nada, la selección de sus integrantes.
 Se define un perfil hard y soft del candidato a buscar según el equipo,
proyecto y características especiales.
 Se recluta personal sin co-localizar las fuentes de búsqueda y se aplican
procesos de selección personales y técnicos.
 Diversos candidatos en diversas locaciones compitiendo por tener el mejor
perfil hard y soft.
 Se selecciona el mejor candidato (blend team).
Ventajas de los equipos virtuales

13. NOMBRE MÓDULO / NOMBRE PROFESORTrabajo Virtual & Ágil / Mónica Colombo
Características de los equipos virtuales
Dispersión geográfica, cultural y en la jerarquía de valores
Diferentes husos horarios e idiomas
Uso intensivo de herramientas de telecomunicación
Visión o meta compartida y un protocolo para la colaboración.

14. Características de los equipos virtuales
Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus "core competences" a la
cadena de valor.
Procesan y distribuyen la información en tiempo real a través de toda la red,
tomando decisiones y acciones rápidamente.
Se requiere mayor planificación que al ser un equipo presencial…
…. Y pueden ser mas efectivos que los tradicionales.

15. Gestión ágil
Las metodologías ágiles surgieron como una alternativa adaptativa,
iterativa e incremental a la forma tradicional conocida de la gestión
de proyectos.
Su enfoque está puesto en:
 entrega continua
 colaboración con el cliente y equipo de trabajo
 interacción y comunicación para la optimización de la productividad
 priorizar los cambios y necesidades del negocio.

16. Gestión ágil: objetivos
Las metodologías ágiles empujan al equipo a comunicarse, a trabajar
juntos, a implicar a todo el mundo en todas las tareas,
con una visión conjunta.
Esto no significa que todos los miembros de un equipo hagan el mismo
trabajo, pero sí que estén al corriente de lo que hacen los compañeros,
para así detectar problemas rápidamente y solucionarlos. Todo el
mundo se mueve en la misma dirección.

17. Gestión ágil: aplicación
• Se comparte el road-map del proyecto con todo el equipo y se
comunican los cambios.
• Los cambios en el backlog, así como las prioridades se negocian y re-
priorizan
• Se entienden, comunican y aplican los roles agiles a desarrollar en el
proyecto (PO, SM, equipo y cliente)
• Hay herramientas de comunicación formal e informal implementadas
que permiten tener una comunicación fluida y efectiva.

18. Gestión ágil: aplicación (cont.)
• La comunicación es en todas las direcciones, mejorando la fluidez y
espontaneidad.
• El equipo comparte lecciones aprendidas de ágil, heredadas de otros
proyectos y del propio.
• El equipo participa de las planificaciones y se cumplen
• El equipo comparte los éxitos durante el desarrollo del proyecto y al
final del mismo.

19. Un desafío especial: comunicación
La comunicación y la adaptación a las diferentes
necesidades entre los miembros del equipo son máximas (se van
ajustando iteración a iteración), de manera que no se realizan
tareas innecesarias y se evitan ineficiencias.
Formar un vocabulario común que fomente que el diálogo
fluido, desarrollando un modelo común del negocio.
Mejora de la planeación y entendimiento del producto a
construir.
Alinearse: los resultados y esfuerzos del proyecto se
miden en forma de objetivos y requisitos entregados.
Todos los participantes en el proyecto conocen cuál es el
objetivo a conseguir. El producto se enriquece con las aportes
de todos.

20. Comunicación en un equipo virtual: Qué hacer?
• Incluir contactos cara a cara
• Organizar visitas, actividades comunes informales y planear encuentros virtuales
• Humanizar el medio virtual
• Establecer un código de conducta, por ejemplo para evitar retrasos, malos entendidos, etc.
• Establecer procesos de feedback remoto para motivar
• Crear estrategias para la participación y escucha activa
• Tener cohesión, disciplina y toma de decisiones a distancia
• Reconocer los méritos grupales e individuales
• Fomentar la colaboración y confianza

21. Comunicación en un equipo virtual: Qué hacer? (cont.)
• Compartir información del proyecto, feedback del cliente, visión y progresos
• Crear un plan de prevención para evitar fracturas en la comunicación
• Manejar adecuadamente los Husos Horarios
• Usar tecnologías colaborativas que permitan incrementar la efectividad y satisfacción
personal
• Contar con salas de comunicación, herramientas con video, repositorios de documentación,
herramientas de gestión de configuración, buen servicio de conexión y herramientas
colaborativas
• Definir el uso de canales de comunicación formal e informal
• Evitar ruidos ambientales para ayudar a la concentración

22. Comunicación en un equipo virtual: Limitaciones
≠ Lenguaje no verbal (escrito, visual y corporal)
≠ Recepción del mensaje
≠ Equipos multiculturales
≠ Fallas técnicas en la comunicación, en los servicios y en las herramientas
≠ Mal uso de canales formales e informales
≠ Falta de métodos de formación e inducción, y por lo tanto, dificultad en construir relaciones
de confianza.
≠ Distanciamiento entre las personas y del equipo
≠ Dificultades para manejar el mismo significado e información
≠ Desconocimiento del trabajo de los demás
≠ Falta de responsabilidad y autonomía
≠ Desmotivación y aislamiento (contacto asiduo)

23. Hábitos Saludables en equipos agiles
• Los equipo agiles son responsables, con capacidad para trabajar de forma
independiente (empowerment), cohesionados, flexibles y comprenden las
expectativas.
• Usan las herramientas de colaboración para que el trabajo del proyecto sea
eficaz y sin fisuras.
• mensajería instantánea, videoconferencia y redes sociales para comunicarse en
tiempo real.
• Hacen reuniones diarias, lo que hace que sea mucho más probable que los
empleados confíen y generen buen clima de trabajo.
• Son puntuales porque saben que la reunión será breve y productiva.

24. Hábitos Saludables en equipos agiles (cont.)
• Ser un buen comunicador
• Dan visibilidad del trabajo
• Se promueve un aprendizaje colaborativo
• Las agendas se coordinan desde el arranque del proyecto/sprint 0.
• Se busca tener un ambiente comunicativo, basado en la confianza, respeto y
abierto a sugerencias
• Ser flexible, estar dispuestos a establecer nuevos procedimientos, mejorando
efectivamente su productividad y motivación
• Saben en qué está trabajando cada uno (daily) y están bien informados sobre
cómo las actividades del equipo impactan en cada entrega del proyecto

25. Conclusiones
• Tratar de ser mas asertivos, entusiastas y proactivos
• Compartir la pasión y el entusiasmo ¡es contagioso!
• Implementar una cultura on-line y ser parte de ella
Está comprobado que manteniendo los principios ágiles
como base en un equipo (distribuido o local) ,
se refuerza el respeto, la confianza, la comunicación y colaboración

26. Muchas gracias por su atención…
• Preguntas?
Ing. Mónica Colombo

27. Mónica Colombo
Monica Colombo
monibcolombo
Monica Colombo
mcolombo@belatrixsf.com
www.belatrixsf.com
Monica.colombo2007