Evaluacion de la gobernabilidad adich ene2012

Informe Final

ADICH
Evaluación del Sistema de Gobernabilidad

Tegucigalpa, Honduras
Enero 2012

Autor: Manuel Salgado

Supervisión
Giovanni Calvi y Massimo Vita

Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICH

INDICE

INTRODUCCIÓN _________________________________________________________________________ 3
I. OBJETIVOS ________________________________________________________________________________ 3
II. INFORMES FINALES __________________________________________________________________________ 3
RESUMEN EJECUTIVO _____________________________________________________________________ 4
EVALUACIÓN FINAL ______________________________________________________________________________ 4
ORIENTACIONES PARA UN PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA INSTITUCIÓN ______________________________ 5
1. ESTADO DE DESARROLLO Y ENTORNO DE LA IMF ______________________________________________ 12
1.1. ESTADO DE DESARROLLO DE LA IMF _______________________________________________________________ 12
2. PROPIEDAD Y ÓRGANOS DE GOBIERNOS DE LA IMF ____________________________________________ 15
3. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS ____________________________________ 18
3. 1. EL “SUEÑO” COMPARTIDO Y “LOS PILARES DEL SUEÑO” __________________________________________________ 18
3.2. PILARES, REQUISITOS Y NECESIDADES DE LA JUNTA DIRECTIVA ______________________________________________ 19
4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD _____________________________________________ 21
AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA ____________________________ 21
AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA ___________________________________________________________ 24
AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL _____________________________________________ 27
AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES Y CONFLICTOS ____________________________________ 31
ANEXO 1: RESUME DE LA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN ________________________________________ 33
ANEXO 2: DETALLE DE LAS REUNIONES Y ENTREVISTAS ___________________________________________ 37
ANEXO 3: SITUACIÓN DE ADICH RESPECTO A REQUERIMIENTOS DE LA CNBS ___________________________ 39

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INTRODUCCIÓN

i. Objetivos
Los objetivos principales de la evaluación del sistema de gobernabilidad en una IMF son:
1. Identificar y analizar los factores críticos y los elementos de éxito en la gobernabilidad de una IMF.
2. Aclarar roles y responsabilidades individuales y colectivos de los miembros de la Junta Directiva, de
la Gerencia General y de otros órganos y/o funciones de control a nivel de gobierno corporativo.
3. Presentar orientaciones y recomendaciones para estimular ideas y acompañar el mejoramiento del
proceso de gobernabilidad y para construir un Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad de la IMF.
4. Acompañar y retroalimentar al Directorio y la Gerencia General durante la formulación del Plan de
Desarrollo de la gobernabilidad de la IMF.

ii. Informes finales
El resultado esperado del proceso de evaluación de la gobernabilidad de una IMF es la producción de dos
informes:
1. INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF
2. PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF
Estos dos informes deberían representar una herramienta operativa esencial para que la IMF pueda
implementar un proceso de de mejoramiento de su sistema de gobernabilidad.

El INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD (el presente informe) está constituido por 2 partes:
• El Resumen Ejecutivo que incluye:
o La Evaluación Final de la Gobernabilidad de la IMF por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIA.
o Un listado de las principales orientaciones (actividades por realizar) por MACRO-AREA y
SUB-CATEGORIA asignando una prioridad a cada una (alta, media-alta, media, media-baja,
baja) la cual depende de la importancia de la misma.
• El Informe Completo que incluye los siguientes 4 CAPITULOS:
1. Perfil, estado de desarrollo y entorno de la IMF
2. Propiedad y relación con la gobernabilidad de la IMF
3. Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Compartidos de la IMF
4. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad de la IMF. Puntos clave, consecuencias/riesgos
potenciales, prioridades, orientaciones/actividades por realizar

Sobre la base de las principales orientaciones (actividades por realizar) se construye (y/o se
integra/actualiza) un PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF (véase Anexo en Excel)
por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIAS (estas últimas corresponden a los OBJETIVOS ESTRATEGICOS).

Para un Resumen de la metodología de evaluación de la Gobernabilidad de una IMF véase Anexo 1.
Para un detalle de las reuniones y entrevistas realizadas véase Anexo 2.

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RESUMEN EJECUTIVO
Evaluación Final
La EVALUACIÓN FINAL sale de un modelo de calificación que genera la RELEVANCIA de las AREAS y SUB- ÁREAS. La relevancia puede ser ALTA (5),
MEDIO-ALTA (4), MEDIA (3), MEDIO-BAJA (2), BAJA (1)). Mayor es la RELEVANCIA mayor es la prioridad que la institución tiene que dar en el los
aspectos detallados en la sub-área.

Evaluacion del Sistema de gobernabilidad de la IMF AREA B.
Relevancia por Area
0 1 2 3 4 5
A. ROLES, RESPONSABILIDADES y
COMPOSICION DEL DIRECTORIO B1. Calidad de la información
5
4 B2. Flujo de la información
3
B3. Estructura de control y transparencia
2
1
D. ADMINISTRACION DE
CONFLICTOS Y SITUACIONES 0 B. ARQUITECTURA INFORMATIVA
DIFICILES

C. TOMA DE
DECISIONES, SUPERVISION Y
CONTROL

AREA D.
AREA A.
0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5
D1. Conflictos y situaciones difíciles conocidas
A1. Roles y Responsabilidades del Directorio (y D2. Conflictos y situaciones difíciles NO
otros Órganos de Gobierno) conocidas
A2. Composición del Directorio (y otros D3. Comité de Gestión y Seguimiento
Órganos de Gobierno)

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4


Como se explica en más detalle en el Anexo 1, el Sistema de Gobernabilidad está conformado por 4 grandes áreas o Macro-Áreas: (i) Roles,
Responsabilidades y Composición del Directorio; (ii) Arquitectura Informativa; (iii) Toma de Decisión, Supervisión y Control; (iv) Administración de
Conflictos y Situaciones Difíciles. Cada una de estas Áreas, se conforma a su vez de sus respectivas Sub-Áreas.

Las gráficas mostradas anteriormente reflejan el resultado de la evaluación por componente y subcomponente, lo cual indica que, en general, el
Área que se encuentran más débil, y que por tanto requiere mayor fortalecimiento, es el Área de Roles, Responsabilidades y Composición del
Directorio, seguidos de las Áreas de Arquitectura Informativa y Toma de Decisiones, Supervisión y Control. En el primer caso la debilidad se
encuentra en sus dos componentes (roles y responsabilidades, y composición del directorio) y se debe fundamentalmente a la poca, o casi nula,
apropiación que la actual Junta Directiva tiene de su rol, tanto por el desconocimiento acerca de las responsabilidades y funciones, como por la
cultura que ha prevalecido en el sentido de que la función de dirección ha descansado más en la Gerencia. El segundo caso también es consistente
con lo anterior, aunado a la composición de la Junta Directiva (JD), en donde hay prácticamente hay debilidad en el conocimiento y manejo del
negocio y del tema financiero, y presenta mayores debilidades en los componentes de Estructura de Control y Transparencia por la Falta de
Instancias de Control y de Formatos que reporten sobre los diferentes aspectos de información de la JD. También hay limitaciones importantes en el
tema de supervisión y control, y aún cuando hay pocas ocurrencias en el componente de Administración de la Gerencia, es un aspecto relevante por
la poca injerencia de la Junta Directiva en ese sentido.

Por otro lado, aunque el Área de Administración de Conflictos y Situaciones Difíciles, aparece como el Área menos problemática, debido a que hasta
el momento se han presentado pocos casos de conflictos (si bien han sido casos importantes), la Sub-Área denominada “Conflictos y Situaciones
Difíciles Conocidas” refleja una relevancia Alta, en lo cual incide el alto grado de vinculaciones familiares existentes en la institución, debido a que
este hecho presenta un posibilidad de conflicto de mucha relevancia, si llegase a concretarse. Aparte de ello, en un ambiente regulado, esta
situación constituye un serio problema a resolver, ya que las normas limitan este tipo de vinculaciones. El Capítulo 4 recoge en detalle la Evaluación
realizada, indicando los diferentes aspectos de esta problemática. De forma similar el Plan de Desarrollo de Gobernabilidad, emite las
recomendaciones al respecto.

Orientaciones para un Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la institución
En general, si una IMF desea lograr permanencia en la provisión de servicios financieros a una población de bajos ingresos, más allá de su actual
estado de desarrollo o más allá de una Gerencia General fuerte, requiere una gobernabilidad efectiva. La gobernabilidad efectiva requiere un
compromiso mayor del DIRECTORIO y de la GERENCIA. Por esto la mayoría de las orientaciones (que incluyen capacitaciones, coaching y/o
asistencias técnicas) podrán ser eficaces solamente si la misma IMF se compromete en planificar e implementar las actividades para enfrentar y
superar sus debilidades. Presentamos el resumen de las ORIENTACIONES por AREA de análisis, SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico) y
PRIORIDAD. Se asigna a cada orientación una prioridad (alta, medio-alta, media, medio-baja, baja), según la importancia de la misma, que podrá
servir a la IMF en una mejor planeación del fortalecimiento de la gobernabilidad y en una más eficiente utilización de sus recursos financieros.
Sobre la base del número y la prioridad de las orientaciones se determina en un Formato Excel la Relevancia (alta, medio-alta, media, medio-baja,
baja) de cada SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico).

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a
5


A. ROLES, RESPONSABILIDADES y COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVA
SUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD
(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar1)
A1. Roles y ALTA 1. Definir y detallar responsabilidades individuales y colectivas de la JD en un Manual de ALTA
Responsabilidades Gobernabilidad y que éstas sean revisadas anualmente.

2. Realizar un seminario con todos los miembros de la JD en que se les explique detalladamente ALTA
cuál es el rol y las responsabilidades de una Junta Directiva, partiendo de lo que está
explícitamente establecido en los Estatutos.

3. Elaborar el estatuto de la nueva entidad, incorporando todos los elementos que requiere la ALTA
CNBS en su norma sobre Gobierno Corporativo, particularmente lo establecido en su artículo 25.

4. Proceso de “coaching” para acompañar a la JD y la Gerencia en la Asunción de sus verdaderos ALTA
roles, tanto en los aspectos estratégicos (formulación de lineamientos) como de supervisión y
control (seguimiento a la Gerencia y más específicamente al cumplimiento de planes y metas)

5. Desarrollo de Plan Estratégico actualizado, posicionando a Adich a través del establecimiento de MEDIO-ALTA
su Ventaja Competitiva y del impulso de Imagen de Marca

6. Participación activa de de la JD en el proceso de planeamiento estratégico, detallando MEDIO-ALTA
indicadores de evaluación del cumplimiento de los objetivos y de las actividades.

7. Desarrollar mecanismos de evaluación y autoevaluación, a nivel individual y de conjunto de los MEDIA
miembros de la JD.

8. Desarrollar talleres sobre las implicaciones de la regulación y del marco legal relacionado, tanto ALTA
a nivel individual, como de la JD en su conjunto. Cada miembro tiene que conocer en detalle las
implicaciones legales antes de tomar o permanecer en el cargo.

1
Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividades
por los Directores de la institución.

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a
6


A2. Composición del ALTA 9. Analizar el actual proceso de elección de los miembros de la Junta Directiva y Junta de Vigilancia, ALTA
Directorio (y otros y posibles modificaciones que permitan establecer una selección que responda objetivamente a las
Órganos de Gobierno necesidades de la Institución y de su Junta Directiva. Incluir el proceso de selección en el Manual
de Gobernabilidad.

10. Elaborar e implementar un Plan Completo de Fortalecimiento Técnico a los miembros de la JD. MEDIO-ALTA

11. Analizar las reales disponibilidades de cada miembro de la JD y explorar formas de que puedan
dedicar el tiempo necesario a sus funciones de Directivos, valorando la posibilidad de revisar la ALTA
actual conformación de la JD y/o la incorporación de nuevos miembros.

B. ARQUITECTURA INFORMATIVA
B1. Calidad de la MEDIA 12. Diseñar o adoptar un Formato de Información Gerencial, con inclusión de METAS y ALERTAS, ALTA
información que sea comprensible parar la Junta Directiva y cuente con la información relevante para su uso y
para un adecuado seguimiento institucional.

B2. Flujo de la MEDIO- 13. Establecer un procedimiento que contemple la obligatoriedad del envío del formato de ALTA
información ALTA información gerencial al Directorio 5 días antes de la reunión y que los directivos deban llegar a la
reunión “preparados”, habiendo revisando la información recibida previamente.

14. Desarrollar un proceso de mayor participación de la Junta Directiva con funcionarios, MEDIA
empleados y clientes, a través de reuniones en casa matriz y visitas a las sucursales.

15. Conformar el Área de Sistemas, contratando una persona. MEDIO-ALTA

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a
7



16. Realizar e implementar el levantamiento de Mapas de Procesos en las funciones crediticias y MEDIA
en las principales funciones operativas, con miras a optimizar dichos procesos, además de adoptar
Herramienta de Control de Costos

B3. Estructura de ALTA 17. Definir formato de Actas de Asamblea, Actas de Junta Directiva y Actas de Comité de Crédito e ALTA
control y transparencia incluirlo en el Manual de Gobernabilidad.

18. Revisión eventual por parte de la Auditoría Interna, de la información enviada a la Junta MEDIA
Directiva.

19. Elaborar y generar periódica y sistemáticamente un formato con información sobre la MEDIO-ALTA
estructura de gobierno en cuanto a: (i) JD (tamaño, miembros, calificaciones, comités); (ii)
Administración General (responsabilidades, líneas jerárquicas, calificaciones y experiencia); (iii)
Organización Básica (estructura legal, grupo financiero, líneas de negocios; (iv) Operaciones o
Negocios con partes relacionadas en la institución o el grupo financiero. Asimismo este reporte
deberá contener información sobre el estado de funcionamiento del Gobierno Corporativo en
cuanto a participación accionaria y operaciones vinculadas.

C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL
C1. Administración de MEDIA 20. Estructurar un proceso de evaluación de desempeño de la Gerencia, frente al cumplimiento de MEDIA
la Gerencia objetivos identificados, utilizando indicadores ya definidos

21. Elaborar un Plan de Sucesión de la Gerencia, (incluyendo gerentes de área) considerando MEDIO-ALTA
particularmente los elementos para el caso de reclutamiento de un nuevo Gerente General, tales

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a
8


como: descripción de rol, responsabilidades y funciones del cargo, requisitos del cargo, perfil del
candidato, proceso de identificación del candidato, proceso de entrevistas (quiénes lo hacen, qué
aspectos abordar, etc.), mecanismo de selección, etc. Este proceso debe abarcar a los principales
cargos gerenciales.

C2. Estructura y MEDIA- 22. Establecer o adoptar una normativa para la frecuencia de sesiones de la JD. Incluir en el Manual MEDIO-ALTA
procedimientos ALTA de Gobernabilidad.

23. Conformar Comités de la JD que se enfoquen en asuntos claves específicos asignados por la JD, MEDIA
tales como Comités de: (i) Riesgos; (ii) Auditoría; (iii) Selección de Personal y Gestión de Conflictos;
(iv) Comité Especial para el Proceso de Regulación. Al inicio podría conformarse un solo Comité
Ejecutivo que realice las funciones de todos estos Comités.

24 Establecer normativa para desarrollar el proceso de Inducción a Directivos MEDIA

C3. Toma de Decisiones MEDIA 25. Establecer lineamientos o recomendaciones para promover un proceso participativo efectivo ALTA
y Dinámica de Grupo de los miembros de la Junta Directiva en el desarrollo de sus sesiones, e incluirlo en el Manual de
Gobernabilidad.

C4. Supervisión y ALTA 26. Diseñar un modelo de intervención de la Junta de Vigilancia (JV) con descripción de MEDIO-ALTA
control procedimientos relevantes para desarrollar un esquema de control, incluyendo formatos y planes
de acción.

27. Conformación de la Junta de Vigilancia MEDIA

28. Reforzamiento de la Auditoría Interna, con la contratación de un Auditor Asistente. MEDIO-ALTA

29. Capacitación al Área de Auditoría en Gestión de Riesgo y Técnicas de Auditoría. MEDIO-ALTA

30. Apropiación e implementación, por parte de la Auditoría Interna, de la normativa existente ALTA
sobre el proceso de Auditoría.

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31. Elaborar Manual de Control Interno, que incluya mecanismos estrechos de supervisión, MEDIO-ALTA
particularmente de los Jefes de Agencia a los Asesores de Crédito, así como el control de
cumplimiento de los planes.

32. Creación e implementación de la Unidad de Riesgos y los mecanismos e instancias apropiados, MEDIO-ALTA
que desarrollen políticas de gestión de riesgos de crediticios, de mercado y operacionales, así
como planes de contingencia de liquidez, de mercado y operacionales.

33. Elaborar Políticas y Procedimientos para la Administración del Sistema Informático. MEDIO-ALTA

34. Efectuar constantemente análisis de cartera por segmento, rubro, sucursal, promotor, e MEDIO-ALTA
implementar uso de Análisis de Cosecha de la Cartera, capacitando previamente sobre ello al
personal de crédito, a la gerencia y a la JD.

35. Implementar un programa de Educación Financiera. MEDIA

D. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILES
D1. Conflictos y ALTA 36. Elaborar e incluir en el Manual de Gobernabilidad un Código de Honor (responsabilidades ALTA
situaciones difíciles individuales y principios individuales y colectivos de la institución), que sea validado, adoptado y
conocidas socializado a través de la institución.

37. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad una política de beneficios a los directivos, tales MEDIA
como el establecimiento de dietas, viáticos, viajes, capacitación, premios, nombramientos
especiales, reconocimientos, etc. y la revisión de estas políticas (base anual o semestral).

38. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad las políticas para los casos más comunes de ALTA

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MICROFINANZA
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posible vinculación de la JD: relación con recursos humanos, créditos vinculados, proveedurías y
adquisiciones, ventas de activos eventuales, así como de los casos de ejecutivos con vínculos
familiares. En los casos de vínculos familiares en cargos relacionados o sensibles, se recomienda
evitar esa situación, efectuando las reorganizaciones o reasignaciones correspondientes

39. Elaborar y generar periódicamente Formato en el que se registre las relaciones de negocios MEDIO-ALTA
con Partes Relacionadas o Grupos Económicos, sus accionistas mayoritarios, la Gerencia General u
otros funcionarios y empleados autorizados en la toma de decisiones.

D2. Conflictos y MEDIO- 40. Desarrollar un plan de gestión de situaciones difíciles, o posibles crisis internas no conocidas. MEDIA
situaciones difíciles NO BAJA Incluir este plan en el Manual de Gobernabilidad
reconocidas

D4. Comité Gestión y MEDIO- 41. Otorgar la responsabilidad de un comité de gestión y seguimiento de situaciones difíciles a la MEDIA
Seguimiento BAJA Junta de Vigilancia (estrategia para no generar comités adicionales)

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1. Estado de desarrollo y entorno de la IMF

1.1. Estado de desarrollo de la IMF

Perfil Forma legal: Organización para el Desarrollo (OPD)
Institucional Regulada por una autoridad financiera: N.A.

Historia Institucional.
Adich es una institución microfinanciera hondureña, creada bajo la figura jurídica de asociación
civil sin fines de lucro, que busca apoyar a los sectores de menor capacidad económica a través
del ofrecimiento de servicios crediticios y asistencia que –entre otras cosas- habilite a estos
sectores para acceder responsablemente a los créditos que la entidad otorga.
La Fundación se constituyó en la ciudad de Catacamas, Honduras, bajo la figura de una
asociación civil de beneficio mutuo, de carácter privado, cuya personería jurídica le es
reconocida en Noviembre de 1995. Fue creada por 6 ciudadanos, de dos congregaciones
diferentes de la Iglesia Evangélica (Iglesia Bautista e Iglesia Reformada) con la idea de apoyar a
las mujeres de las congregaciones que realizaban actividades generadoras de ingresos, aunque
desde el inicio se concibió como una entidad con enfoque empresarial, pero con sentido social.
Con el tiempo el objetivo se ha ampliado, y la entidad busca contribuir al desarrollo comunitario
en Honduras, ofreciendo servicios crediticios y otros servicios sociales.

Perfil financiero5
Estructura del Activo. Nov 2011 Estructura de la Cartera según Garantía. Nov 2011

4%
11%
15% 0%
Fondos Disponibles
20%
Inversiones Financieras 12%
Fiduciaria
1% Cartera Neta
3%
Cuentas por Cobrar Solidaria
Activos Fijos
60% Prendaria
Otros Activos 74%
Hipotecaria

5
Fuente: información proporcionada por la OPD. Tipo de cambio aplicado: 1 US $ - L. 19.1094. (n.d. = información no disponible)

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EE

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Planes futuros Adich actualmente ostenta la figura de OPD, pero se encuentra inmersa en el proyecto de
conversión a entidad regulada, siendo que como tal, el marco legal al cual estaría sujeta lo
constituirían fundamentalmente la Ley de OPDF y el Código Civil, sin perjuicio de la aplicación
de las demás leyes de la materia.
Para la nueva figura de entidad regulada, Adich constituirá una nueva institución, cuyo principal
socio seré la actual entidad, con el 85% de participación social; el 10% será propiedad de los
socios fundadores y el 10% restante quedaría disponible para inversionistas que han mostrado
interés.

Perspectiva Puntos Sobresalientes

Mercado de las Después de un par de décadas de haberse venido desarrollando la
microfinanzas y industria de las microfinanzas, y que se tuviesen crecimientos
competitividad sostenidos promedios importantes, en los últimos dos a tres años la
industria ha sufrido una ralentización de dichos crecimientos, y en
algunas instituciones se sufrió, incluso, cierta contracción en la cartera
y/o en su cantidad de clientes. A nivel de la industria, en el período
2008- 2010 se tuvo un crecimiento compuesto anual de solamente el
2.14% en cartera, mientras en clientes se sufrió una reducción de
2.05%, lo que implica un aumento en el crédito promedio, siendo que
las mayores afectaciones se produjeron en el período 2009-2010; en el
2011 parece apreciarse una recuperación ya que en el primer semestre
se ha tenido un crecimiento de 4.4% en clientes y 5.6% en cartera, si
bien siempre por debajo de los crecimientos de inicios y mediados de la
década. En esta etapa, en cierto sentido la industria parece encontrarse
en una fase entre el crecimiento y la madurez, lo que implica que,
aunque hay espacios para crecer, ya no se esperan, los niveles
anteriores de crecimiento.

Desde finales del año 2000, se aprobó en Honduras la “Ley Reguladora
Marco regulatorio de las Organizaciones Privadas de Desarrollo que se dedican a
para la IMF Actividades Financieras”, indicando un posible camino de desarrollo y
transformación de este tipo de entidad.
Cabe destacar tres aspectos importantes a tomar en cuenta como
entidad regulada que son: (i) la figura jurídica de OPDF continúa siendo
la de una organización sin fines de lucro y por tanto no distribuye
excedentes; (ii) se requiere el nombramiento de una Junta de vigilancia;
(iii) hay techos a la tasa de interés.

Contexto nacional Después de un período un poco difícil para las economías de la región,
(cambios y particularmente en el período 2008-2009, debido principalmente a la
tendencias) crisis financiera internacional, en el primer semestre de este año 2011,
la economía hondureña muestra cierta mejoría en relación al mismo
período del 2010; sin embargo, la perspectiva de que la economía
estadounidense pueda desacelerarse más de lo previsto, podría
conllevar afectaciones para la economía local.
− Alta dependencia con Estados Unidos (exportaciones, remesas) con
fuertes efectos internos ante inestabilidades económicas en dicho
país.
− Actualmente existiría cierta estabilidad política que brinda también
mayor estabilidad en el ambiente de negocios.
− Nivel de inseguridad y violencia social altos, con su efecto en el
desarrollo de las actividades empresariales y servicios.

MICROFINANZA 14


2. Propiedad y órganos de gobiernos de la IMF
Propiedad y fondos Como Organización sin fines de lucro, Adich no cuenta con propietarios.
propios A agosto 2011 el patrimonio de la institución está constituido mayormente por Reservas
Patrimoniales que, si excluimos los Resultados Acumulados que están negativos,
constituyen el 53%; el resto es Donaciones (48%), ya que los Aportes con muy
irrelevantes.

Estructura del Patrimonio Nov 2011

0%

-8%
Capital Social

Reservas
49%
Donaciones y Otros
43%
Resultados (Acumulados
y del Ejercicio)

Estructura de los Los principales órganos de gobierno son la Asamblea de Socios, que cuenta con 15
Órganos de gobierno miembros, quien es la máxima autoridad, y la Junta Directiva (JD) conformada por 7
de la IMF miembros, que son parte de la Asamblea. Actualmente el órgano de control es la
Auditoría Interna, quien se reporta a la Junta Directiva: de hecho, todavía no existe Junta
de Vigilancia ni es ejercida dicha función por ninguna instancia.

Junta Directiva
Está supuesta a sesionar mensualmente. Los miembros de la Junta Directiva la mayoría
cuentan con estudios universitarios, y varios de ellos han acumulado experiencia en
desarrollo comunitario y social. También la mayor parte se encuentran vinculados a la
organización desde su Fundación, habiendo acompañado su desarrollo de una u otra
forma. En Adich los cargos dignatarios de los miembros de la Junta Directiva no se
designan con los nombres que normalmente se acostumbran utilizar en estos órganos,
sino que está conformada por “Secretarías”, por lo cual, aunque seguidamente los
mencionamos con su cargo formal, en el cuadro posterior se hace una asociación entre
los cargos oficiales y su equivalente en la industria.
En el cuadro siguiente se detallan los miembros que conforman la JD, habiéndose incluido
los miembros que han participado en el proceso de evaluación.

Composición de Junta Directiva
Cargo Nombre Perfil
Secretario Jonny Mencías Licenciado en Educación Básica. Es docente
General de Educación Media y Primaria. Es miembro
(Presidente) de la Junta Directiva desde hace 7 años,
ocupando el cargo de Secretario General.
Secretaria de María de los Ángeles Ha trabajado como Secretaria y actualmente
Actas Martínez es una pequeña empresaria en el negocio de
mini-mercado. Tiene 12 años de pertenecer a
la Junta Directiva.
Secretaría de Silvia Marina Munguía Es profesora de Educación Primaria y de

MICROFINANZA 15


Finanzas Educación Media. Actualmente se encuentra
jubilada. Tiene 15 años de pertenecer a la
Junta Directiva.
Secretaria de Gloria Alexandra Erazo Licenciada en Economía y Licenciada en
Proyectos Ciencias Comerciales. Trabajó en el Instituto
Agrario y en el Banco Central de Honduras.
Actualmente trabaja como Docente de
Educación Media. Tiene 8 años de
pertenecer a la Junta Directiva de Adich.
Secretario de José Esteban Rivera Es Pastor Evangélico, titulado en Teología
Relaciones Pastoral. Tiene 15 años de pertenecer a la
Sociales Junta Directiva.
Secretaria de Heidi Rivera Tiene 2 años de pertenecer a la Junta
Medio Ambiente Directiva.
Secretaria de Rosa Emérita Rosales Es Perito Mercantil y Contador Público.
Fiscalización Trabajó en una institución microfinanciera
como Contadora durante 1 año y medio.
Tiene 2 años de pertenecer a la Junta
Directiva.

Si bien los Estatutos establecen la realización de sesiones de Junta Directiva cada mes,
según lo reflejado en el Libro de Actas este órgano en los últimos años se ha reunido en
promedio cada 4,5 meses. La misma revisión refleja que las sesiones más centrada en
temas operativos y algunos temas de relevancia relacionada con manejo de conflictos,
pero poca orientación al manejo de temas estratégicos.

Gerencia General y Equipo Gerencial
El Gerente General es el principal funcionario, además de ser socio fundador, y se apoya
en el cuerpo gerencial conformado por 2 gerencias de área de casa matriz
(Administración y Crédito), la Jefa de Contabilidad, así como en los gerentes de
sucursales, además de la Auditoría Interna.

Nómina del Equipo Gerencial
Cargo Nombre Perfil
Gerente General José Ursulo Suazo Es Bachiller en Promoción Social y cuenta con
un Diplomado en Microfinanzas. Ha
desarrollado experiencia en temas sociales
comunitarios, particularmente en las áreas
de promotoría de salud y nutrición, así como
en salubridad rural. Trabaja en Adich desde
1996, ocupando desde 2009 el cargo de
administrador y desde 2010 el cargo de
gerente general. Es Socio Fundador de Adich.
Auditor Interno Lissette Inestroza Es Licenciada en Administración de
Empresas. Trabajó algún tiempo en asuntos
contables-administrativos. Trabaja en Adich
desde 2002, en donde mayormente se
desempeño como Digitadora en el Sistema
de Cartera. Tiene 3 años de ejercer el cargo
de Auditora Interna.
Gerente de Jaime Abelardo Cruz Es Ingeniero Agrónomo. Ha desarrollado
Administración experiencia y trabajado en programas de
asistencia técnica agropecuaria ye en
programas de microcrédito. Trabaja con
Adich desde 1995, y ocupa el cargo de
Gerente de Administración desde Octubre de

MICROFINANZA 16


2010. Es socio fundador de Adich.
Gerente de José Francisco Mazzony V. Es Licenciado en Gerencia y Desarrollo Social
Créditos y posee un Diplomado en administración de
Cartera en Instituciones de Microfinanzas.
Cuenta con experiencia en trabajos
comunitarios en el área social, de salud,
saneamiento ambiental y programas de
microcrédito, incluyendo empresas
comunitarias de ahorro y crédito. Trabaja
con Adich desde 1995, y ocupa el cargo de
Gerente de Crédito desde Junio 2010. Es
socio fundador de Adich
Contadora Ana Inestroza Es Licenciada en Administración de
General Empresas, y Perito Mercantil y Contador
Público. Ingresó a Adich en 2004 ejerciendo
labor administrativa y de asistente de
contabilidad; a partir de 2008 ejerce el cargo
de Contador General.
La

Aqaq

MICROFINANZA 17


3. MISIÓN, VISIÓN y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS
La definición de la Misión y Visión Institucionales está dada en los siguientes enunciados:

MISIÓN
“Apoyamos el desarrollo de nuestro país, la ejecución de programas de microfinanzas, salud y actividades comunitarias, a objeto de lograr una mejoría en el nivel
de vida de las familias meta y las comunidades, propiciando la sostenibilidad institucional y la de nuestros clientes”.

VISIÓN
“Ser una organización de carácter permanente, con cobertura nacional, que fomente el desarrollo integral de las comunidades y sectores vulnerables del país, a
fin de contribuir con la autosostenibilidad institucional y al mejoramiento del nivel de vida de las familias meta, mediante la prestación de servicios de
microfinanzas y culturales”.

3. 1. El “Sueño” compartido y “los pilares del Sueño”
• A través de la reunión con Directores, Gerencia y Equipo Gerencial
se ratificó la Visión o Sueño Empresarial hasta el año 2015, la cual
es compartida por todos los Directores y la Gerencia
• La Visión Institucional 2015 planteada comprende constituirse en
una institución regulada a 2013, bajo una estrategia de expansión
que se fundamente tanto en un aumento prudente de agencias (2
nuevas) como en el crecimiento a partir de las agencias que ya se
tiene, pero cubriendo más municipios y alcanzando una mayor
profundización, al mantener y orientar sus acciones a la atención
de clientes de bajos ingresos, pero procurando también mayor
participación paulatina en el segmento de pequeña empresa,
buscando opciones que disminuyan el costo de atención.
• A agosto 2011 se cuenta con 4.513 clientes, una cartera de US$
1,62 millones y CeR de 7%. A Diciembre 2014 se espera contar con
5.800 clientes, US$ 2,51 millones de cartera y reducir la cartera en
riesgo a niveles del 5%.

MICROFINANZA 18


3.2. Pilares, Requisitos y Necesidades de la Junta Directiva
En un grupo focal con el Directorio y la Gerencia General de la IMF se han deducidos los principales PILARES DEL SUEÑO y se han identificado los REQUISITOS
(Conceptos y/o Habilidades Claves) para alcanzar cada PILAR. De consecuencia se han determinado las NECESIDADES PRIORITARIAS DELAJUNTA DIRECTIVA (en
términos de nuevas personas/instituciones integrantes y de apoyo externo a la JD y/o en términos de nuevas herramientas y/o capacidades por aprender por los
actuales miembros de la Junta Directiva). En el cuadro se reporta un resumen de los resultados del grupo focal:

NECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta)
PILARES REQUISITOS CLAVE
HERRAMIENTAS / CAPACIDADES P (1-5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) P (1-5)
Entrenamiento a Directores en Análisis e Interpretación
Conocimientos de Indicadores Financieros y Manejo de Benchmarks 5 Apoyo de la Consultoria sobre Gobernabilidad 5
INDICADORES DE (MIX)
1 DESEMPEÑO
Sistema de Información Adopción de herramienta de Informe Gerencial 4 Apoyo de la Consultoria sobre Gobernabilidad 5
FINANCIERO
Una persona de la JD con mayor conocimiento de
4
Análisis Financiero
indicadores
Búsqueda de nuevas fuentes de fondeo, con apoyo
adecuados/buena 4
de la JD
2 FONDEO Y LIQUIDEZ gestión instituc.
Transparencia Mantener Auditoria Externa y Calificación de Riesgo 5
Plan Estratégico Elaborar/Actualizar Plan Estratégico 3 Consultoría para elaborar Plan 3
Una persona de la JD con conocimiento de Marketing y
Mercado Estudio de Mercado 3 4
Estrategia
Conocimiento Sector y Capacitación a los Directores en Planeamiento
4 Conultoría de Capacitación en Planeamiento 4
Competencia Estratégico y Análisis de Mercado

Posicionamiento de la Establecer Imagen de Marca basado en la Ventaja
3 CRECIMIENTO
3 Consultoría de Capacitación en Marketing 4
Institución Competitiva derivada del Plan Estratégico

Apoyo para diseño y lanzamiento de Imagen de Marca 3
Reforzamiento de Análisis y Metodologías
Penetrar más en otros Crediticias, implementando uso de análisis de Apoyo en el desarrollo e implementación de
5 5
segmentos cosecha y seguimiento crediticio a diferentes herramienta de análisis de cosecha
niveles

MICROFINANZA 19


NECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta)
PILARES REQUISITOS CLAVE
HERRAMIENTAS / CAPACIDADES P (1-5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) P (1-5)
Conocimientos de
Capacitación Técnicas de Auditoría 5
Supervisión y Control
Fortalecimiento Reforzar Unidad de Auditoría Interna cal menos con un
5
estructura de control Auditor Auxiliar
Creación Comité de Riesgo e implementación de la
4
función de Riesgo
SUPERVISIÓN y
5 Normativa Manual de Auditoría y Manual de Riesgos 4 Consultoría para elaboración manuales 4
CONTROL
Establecimiento de mecanismos de intervención de
3 Creación de la Junta de Vigilancia 3
la Junta de Vigilancia
Jornadas de concientización de la importancia de la Proceso de coaching a la Junta Directiva en el desarrollo
Ambiente de Control 5 5
supervisión y control de la supervisión y control, y enfoque de riesgos
Selección de personal adecuado 4
Sistema de Informatica
Conformación del Area de Sistemas 4 4
PROCESOS E eficiente Contratación de una persona en el Area de Sistemas
INFORMACION Procesos ágiles y
Implementar herramienta de Mapeo de Procesos 3 3
eficientes Apoyo de un Consultor en Procesos
Fondos especiales para
Desarrollo de program de SSNNFF 3 Consultoría p/desarrollar programas de SSNNFF 3
Asistencia Técnica
Al menos una persona de la JD enfocada al tema de
SERVICIOS NO 3
7 SSNNFF
FINANCIEROS
Alianzas con entidades que apoyan sectores menos
Educación Financiera 3 favorecidos, para Asistencia Técnica y para Programa de 3
Educación Financiera

Convenio con entidades que faciliten herramienta de
Eficiencia Operativa Adopción de herrameinta para control de costos 4 3
costeo
Capacitación al Directorio sobre acceso a, y relación con,
10 TASA DE INTERES Fondeo adecuado 4 Capacidad de lobby con fondeadores 3
fuentes de financiamiento
Conocimiento de metodologías de crédito y cumplimiento
Calidad de la Cartera de normativas 5

Las recomendaciones prioritarias según la brecha entre las necesidades y la realidad actual del Directorio en comparación con la dirección estratégica de la
institución se indicaran en el Cap. 4. “EVALUACION DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD”

MICROFINANZA 20


4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD
Tomando en cuenta el estado de desarrollo, el entorno, la propiedad y la visión estratégica compartida de una IMF, se ha realizado el análisis y evaluación
detallada del sistema de gobernabilidad de la IMF Ltda. Metodológicamente se ha estructurado el sistema de gobernabilidad en 4 MACRO-AREAS: A. Roles,
responsabilidades y composición de la Junta Directiva. B. Arquitectura Informativa; C. Toma de decisiones, Supervisión y Control; D. Administración de conflictos y
situaciones difíciles. Cada una de las MACRO-AREAS se ha dividido en sub-áreas específicas y se han señalado los puntos claves y/o factores críticos, indicando
cuales son las consecuencias y/o riesgos potenciales, la relevancia (alta, media-alta, media, media-baja, baja) y nuestras principales Orientaciones (Actividades por
realizar).

AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA
Consecuencia / Orientaciones
SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia
Riesgo Potencial (Actividades por realizar)

1 No hay apropiación de su rol La falta de conocimiento de la JD Alta 1. Definir y detallar responsabilidades
por parte de los miembros de acerca de cuál es el rol que debe individuales y colectivas de la JD en un
la Junta Directiva (JD) debido al jugar, hace que realmente las Manual de Gobernabilidad y que éstas
desconocimiento de los principales decisiones provengan sean revisadas anualmente.
mismos acerca del rol que debe de la iniciativa de la gerencia Alta 2. Realizar un seminario con todos los
jugar una Junta Directiva (JD) y general y es realmente la instancia miembros de la JD en que se les
A1. Rol y
de sus responsabilidades. que maneja la institución en los explique detalladamente cuál es el rol
Responsabilidades
Aparte de lo establecido en los diferentes ámbitos y las responsabilidades de una Junta
Estatutos, no hay normativa Directiva, partiendo de lo que está
acerca del funcionamiento de explícitamente y las que están
la Junta Directiva. La iniciativa explícitamente establecidas en los
en materia de dirección Estatutos.
proviene de la Gerencia.
2 No se cuenta todavía con los El Estatuto de la institución es el 3. Elaborar el estatuto de la nueva
Estatutos de la nueva entidad referente básico para el actuar de entidad, incorporando todos los
A1. Rol y regulada, en la que incorporen la misma. El no contar con ello no elementos que requiere la CNBS en su
Alta
Responsabilidades los requerimientos de la CNBS; provee el marco normativo norma sobre Gobierno Corporativo,
solamente existe el Estatuto fundamental para las acciones particularmente lo establecido en su
modelo que provee la CNBS institucionales artículo 25.
3 La iniciativa en materia de La asunción adecuada de roles y la 4. Proceso de “coaching” para
A1. Rol y
Dirección proviene de la buena coordinación y equilibrio Alta acompañar a la JD y la Gerencia en la
Responsabilidades
Gerencia entre Gerencia y Directorio es Asunción de sus verdaderos roles,

MICROFINANZA 21


necesaria para alcanzar una tanto en los aspectos estratégicos
estrategia sostenible de mejora, (formulación de lineamientos) como
crecimiento, y consolidación de la de supervisión y control (seguimiento
IMF. a la Gerencia y al cumplimiento de
planes y metas)
La falta de un plan estratégico 5. Desarrollo de Plan Estratégico
actual dificulta que la institución actualizado, posicionando a Adich a
A1. Rol y 4 Plan Estratégico
logre alineamiento para el Medio-Alta través del establecimiento de su
Responsabilidades desactualizado
desarrollo de sus objetivos en el Ventaja Competitiva y del impulso de
mediano plazo. Imagen de Marca
Si no hay incidencia en los temas 6. Participación activa de de la JD en el
estratégicos por parte la JD, no se proceso de planeamiento estratégico,
5 Falta de incidencia e iniciativa
A1. Rol y estaría asumiendo el liderazgo detallando indicadores de evaluación
de la JD en los temas Medio-Alta
Responsabilidades requerido en uno de los temas de del cumplimiento de los objetivos y de
estratégicos
mayor responsabilidad, como es la las actividades.
conducción estratégica.
Al no existir mecanismos formales
6 No se cuenta con mecanismos
que midan la efectividad de los
que permitan valorar de
miembros del Directorio, se puede 7. Desarrollar mecanismos de evaluación
A1. Rol y forma objetiva el rol que
ser menos objetivo en la Media y autoevaluación, a nivel individual y
Responsabilidades desempeña cada miembro de
realización de los ajustes de conjunto de los miembros de la JD.
la JD y su aporte, y de la JD en
requeridos en su composición, o
su conjunto.
retrasar tales ajustes.
8. Desarrollar talleres sobre las
7 Insuficiente conocimiento Posibilidad de no cumplir a implicaciones de la regulación y del
acerca de las implicaciones de cabalidad la función esperada, con marco legal relacionado, tanto a nivel
A1. Rol y
la ley de OPDF y las normas las consecuentes afectaciones a Alta individual y de la JD en su conjunto.
Responsabilidades
aplicables del órgano nivel institucional y de cada Cada miembro tiene que conocer en
regulador directivo detalle las implicaciones legales antes
de tomar o permanecer en el cargo.

MICROFINANZA 22


9. Analizar el actual proceso de elección
El hecho de no contar con un de los miembros de la Junta Directiva
8 No existen mecanismos
mecanismo de “selección” para los y Junta de Vigilancia, y posibles
formales de “selección” de
miembros de la JD, no permite un modificaciones que permitan
directores (JD) y miembros del
A2. Composición de la proceso de fortalecimiento de las establecer una selección que
órgano fiscalizador (JV) que
Junta Directiva capacidades y de desarrollo del Alta responda objetivamente a las
permitan una conformación
órgano de gobierno acorde a las necesidades de la Institución y de su
acorde a las necesidades y
necesidades de la institución. Junta Directiva. Incluir el proceso de
proyección.
selección en el Manual de
Gobernabilidad.
9 Debilidades en competencias 10. Elaborar e implementar un Plan
Causa dificultad de efectuar un
y conocimientos de miembros Completo de Fortalecimiento Técnico
adecuado seguimiento de la
de JD, necesarios para una a los miembros de la JD en los temas
gestión institucional, dificultando
buena gestión y toma de de: planeamiento estratégico,
A2. Composición de la la identificación de debilidades Medio-
decisiones, en todos los segmentación de mercados, desarrollo
Junta Directiva institucionales y de acciones Alta
aspectos (conceptos, de productos, gestión de riesgos, y
oportunas de mejoramiento,
implicaciones, referentes de mecanismos de supervisión y
impidiendo que la JD realice una
mejores prácticas, alternativas seguimiento a la administración,
de sus funciones claves.
para el mejoramiento). gestión de fondos
10 Insuficiente disponibilidad de Directorio no apropiado Alta 11. Analizar las reales disponibilidades de
tiempo de la mayoría de los suficientemente de la cada miembro y explorar formas de
miembros de la JD para problemática de la institución que puedan dedicar el tiempo
A2. Composición de la ejercer sus responsabilidades necesario a sus funciones de
Junta Directiva como Directivos Directivos, valorando la posibilidad de
revisar la actual conformación de la JD
y/o la incorporación de nuevos
miembros.

MICROFINANZA 23


AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA

12. Diseñar o adoptar un Formato de
Información Gerencial, con inclusión de
El no contar con un Informe METAS y ALERTAS, que sea
apropiado para el uso de la JD, comprensible parar la Junta Directiva y
11 No existe propiamente un puede conducir a una toma de cuente con la información relevante
B1. Calidad de la
Informe Gerencial para uso de decisiones no enfocada en Alta para su uso y para un adecuado
información
la Junta Directiva aspectos claves y a seguimiento institucional.
desconocimiento de la situación
real de la institución. Incluir las características del formato de
información gerencial en el Manual de
Gobernabilidad.

13. Establecer un procedimiento que
contemple la obligatoriedad del envío
del formato de información gerencial al
12 Dado que no hay Informe No contar con la información Directorio 5 días antes de la reunión.
Gerencial, tampoco se cuenta gerencial de manera previa a la Establecer que los directivos deban
B2. Flujo de
con una política formal de reunión, no permite a los directivos Alta llegar a la reunión “preparados”,
información
envío de la información de prepararse de manera oportuna, y habiendo revisando la información
manera previa a la reunión. cumplir con su función de control. recibida previamente.

Incluir este proceso en el manual de
gobernabilidad.
Que a la JD no reciba validación de
la información que llega por el
14. Desarrollar un proceso de mayor
13 No se cuenta con un canal administrativo formal,
vinculación de la Junta Directiva con
B2. Flujo de mecanismo de diversificación representa una concentración de
Media funcionarios, empleados y clientes, a
información de fuentes de información canales de información, de una sola
través de reuniones en casa matriz y
para la Junta Directiva. vía a través de la Gerencia,
visitas a las sucursales.
perdiendo oportunidades de lograr
cruce de información.

MICROFINANZA 24


Medio-Alta 15. Conformar el Área de Sistemas,
contratando una persona
La condición de entidad regulada
14 No se cuenta actualmente con exige -de previo, y ya en Media 16. Realizar e implementar el
B2. Flujo de una Área de Sistemas, funcionamiento- de disponer de la levantamiento de Mapas de Procesos en
información existiendo solamente una capacidad para satisfacer los las funciones crediticias y en las
Digitadora. requerimientos establecidos por la principales funciones operativas, con
normativa miras a optimizar dichos procesos,
además de adoptar herramienta para
control de costeo.

15 Las Actas de Comité de
Crédito registran información
muy escueta (una línea por
Aunque en los expedientes quede
crédito otorgado) no
registrada más información sobre 17. Definir formato de Actas de Asamblea,
B3. Estructura y registrando los criterios en los
la decisión tomada, el instrumento Actas de Junta Directiva y Actas de
transparencia de la que el Comité de Crédito se Media
formal que recoge la decisión Comité de Crédito e incluirlo en el
Información basa para la toma de decisión.
crediticia es el Acta del Comité de Manual de Gobernabilidad.
Por su lado las Actas de
Crédito
Asamblea y Junta Directiva
admiten mejoramiento y más
ordenamiento.
16 La información que es
Cabe la posibilidad de que por
B3. Estructura y presentada a la JD no es 18. Revisión eventual por parte de la
error o manipulación se genere
transparencia de la revisada previamente por la Media Auditoría Interna, de la información
información inexacta y conduzca a
Información Auditoría Interna de forma enviada a la Junta Directiva
decisiones inadecuadas
eventual
El no generar este tipo de 19. Elaborar y generar periódica y
17 No se genera información
información, afecta la imagen de sistemáticamente un formato con
básica y sistemática sobre la
B3. Estructura y transparencia institucional a información sobre la estructura de
sobre la estructura de
transparencia de la diversos niveles internos y Medio-Alta gobierno en cuanto a: (i) JD (tamaño,
gobierno y la administración, y
Información externos, y puede dificultar la miembros, calificaciones, comités); (ii)
sobre el estado de su
fluidez necesaria en las Administración General
funcionamiento
comunicaciones (responsabilidades, líneas jerárquicas,

MICROFINANZA 25


calificaciones y experiencia); (iii)
Organización Básica (estructura legal,
grupo financiero, líneas de negocios;
(iv) Operaciones o Negocios con partes
relacionadas en la institución o el grupo
financiero. Asimismo este reporte
deberá contener información sobre el
estado de funcionamiento del Gobierno
Corporativo en cuanto a participación
accionaria y operaciones vinculadas.

MICROFINANZA 26

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