Impulsvortrag auf Regionaltreffen des Bundesverbandes der Personalmanager

1. „Der Weg aus der Komfortzone –
Mitarbeiterflexibilität“
Wie gelingt es Führungskräften, Mitarbeiter bei
Veränderungsprozessen adäquat zu begleiten und
ihnen Anreize zu bieten, damit sie neue Aufgaben im
Unternehmen übernehmen?
Leipzig, 27. Juni 2012
Prof. Dr. Peter M. Wald
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig
27. Juni 2012 Wie ist heute Mitarbeiterflexibilität zu erreichen? 1

2. Inhalte & Ablauf
Einführung
Situation: Zufriedenheit, Motivation, Commitment
Führung als Kernpunkt
Generation Y: Der neue Mitarbeiter?
Schlussfolgerungen für das Personalmanagement
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3. Manpower-Studie (April 2012)
• Fast jeder zweite Arbeitnehmer in Deutschland (47%) liebäugelt mit einem
Jobwechsel. Eine häufige Ursache ist, dass die eigene Karriere im Unternehmen ins
Stocken geraten ist. Jeder fünfte Arbeitnehmer bemängelt, dass er beruflich nicht
weiterkommt. Männer beklagen diesen Umstand mit 25 Prozent besonders häufig. Bei
den Frauen geben 17 Prozent an, in Sachen Karriere bei ihrem aktuellen Arbeitgeber
nicht voranzukommen. Auch Arbeitnehmer, die sich eigentlich im „besten Alter“ zwischen
35 und 44 Jahren befinden, haben vergleichsweise häufig mit Karriereproblemen zu
kämpfen: In dieser Altersgruppe gab mit 26 Prozent jeder Vierte an, unzufrieden mit
seiner Position zu sein. Diese Ergebnisse sind als Resultat mangelnder Förderung
seitens der Unternehmen zu verstehen: Laut Studie findet eine aktive
Karriereförderung nur bei jedem zehnten Arbeitgeber statt.
• Ein weiterer Faktor, der für große Unzufriedenheit sorgt, ist die Bezahlung. 65
Prozent der Befragten gaben an, dass ihr Arbeitgeber generell die Leistungen
seiner Mitarbeiter nicht fair entlohnt. 27 Prozent der Arbeitnehmer halten deshalb
aktiv Ausschau nach alternativen Jobangeboten mit besserer Bezahlung. Dabei sind
Männer mit 29 Prozent deutlich stärker engagiert, eine finanzielle Verbesserung
herbeizuführen, als Frauen (24 Prozent). Unter den 25- bis 34-Jährigen geben sogar 39
Prozent an, einen besser bezahlten Job zu suchen. Bei den 35- bis 44-Jährigen ist es
immerhin jeder Dritte.
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4. Arbeitszufriedenheit in Deutschland sinkt
(IAQ 2011)
• Seit Mitte der 1980er Jahre nimmt die Arbeitszufriedenheit von
Beschäftigten in Deutschland in einem langfristigen Trend ab.
• Besonders stark ist der Rückgang bei älteren Arbeitnehmern jenseits
des 50. Lebensjahres. Ansonsten zeigt sich ein Rückgang der
Arbeitszufriedenheit in allen Qualifikationsstufen und in Betrieben
unterschiedlicher Größe in ähnlicher Form.
• Im internationalen Vergleich weisen Arbeitnehmer in Deutschland eine
besonders geringe Arbeitszufriedenheit auf.
• Die Ursachen dafür sind in Entwicklungen wie der Intensivierung der
Arbeit in den Betrieben, Problemender Vereinbarkeit von Familie und
Beruf, geringen Lohnsteigerungen und wachsender Unsicherheit
bezüglich der beruflichen Zukunft zu suchen.
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5. Gute Arbeit - Das Job Characteristics Model (JCM)
nach Hackman/Oldham, 1980
Das JCM beschreibt jede Arbeit mit Hilfe der folgenden fünf Dimensionen:
1. Tätigkeitsvielfalt/Variabilität
Das Ausmaß, in dem eine Arbeit unterschiedliche Tätigkeiten erfordert, so dass
der Mitarbeiter eine Reihe verschiedener Fähigkeiten und Begabungen
einsetzen kann.
2. Ganzheitlichkeit der Aufgabe
Der Abschluss einer vollständigen, als Ganzes erkennbaren Arbeit.
3. Wichtigkeit der Aufgabe/Bedeutung
Die Bedeutung der Arbeit für das Leben und die Arbeit anderer Menschen.
4. Autonomie
Freiheit, Unabhängigkeit und Entscheidungsspielräume des Individuums bei der
Termin-, Ablauf- und Verfahrensplanung.
5. Feedback
Direkte und eindeutige Informationen über die Effektivität der bei einer Arbeit
erbrachten Leistung.
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6. Implikationen des JCM
Aufgabenmerkmale und ihre Auswirkungen
Aufgabenmerkmale Psychologische Folgen
der Arbeit Erlebniszustände für die Arbeit
Anforderungs- Hohe intrinsische
vielfalt Motivation
Erlebte Bedeutsam-
Ganzheitlichkeit keit der eigenen Ar-
der Aufgabe beitstätigkeit
Hohe Qualität der
Bedeutsamkeit Arbeitsleistung
der Aufgabe
Erlebte Verantwortung
Autonomie für die Ergebnisse der Hohe Arbeits-
eigenen Arbeitstätigkeit zufriedenheit
Rückmeldung aus Wissen über die aktuellen
der Aufgabenerfüllung Niedrige Abwesen-
Resultate, vor allem die
(Feedback) heit und Fluktuation
Qualität, der eigenen Arbeit
Stärke des Wachstumsbedürfnisses/ Bedürfnis des nach
Mitarbeiters nach persönlicher Entfaltung Robbins,
2001
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7. Drive - Motivation - Daniel Pink
• Autonomy
• der Drang, unser Leben eigenständig zu lenken, uns selbst zu
organisieren.
• Mastery
• der Wunsch, bei etwas Bedeutungsvollem besser und besser zu
werden.
• Purpose
• die Sehnsucht zu tun, was wir im Dienste von etwas Größerem als
wir selbst tun.
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8. Neue Erkenntnisse: Zunehmende Bedeutung
der Realisierung persönlicher beruflicher Ziele
➡Übertragene Aufgaben und vereinbarte Ziele müssen den Mitarbeitern auch die
Möglichkeiten bieten, ihre persönlichen beruflichen Ziele zu verwirklichen.
Förderung der Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen, um
Commitment zu erreichen.
➡Folgende Felder sind hier relevant
– persönliche Entwicklung (Seminare zum persönlichen Fortkommen)
– Mikropolitik (Vorsprung gegenüber Kollegen)
– Kooperation (Verbesserung der Zusammenarbeit)
– Konsolidierung (festen Arbeitsplatz sichern)
– Innovation (Möglichkeiten zur Änderung eingefahrener Abläufe)
– Aufstieg/Wechsel im Unternehmen
– Organisationswechsel (d. h. Wechsel des Unternehmens)
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9. „Führung heute“
Führung scheint nicht so wichtig zu sein!
Studie:
von Rosenstiel
Steinert/Halstrup
Was wirkt
derzeit auf
Bedingungen Führung?
Neue Geführte
der Führung
Was bewirkt
Führung
heute?
massive Geführte ändern sich
organisatorische Generation Y mit
Veränderungen, Einsatz neuen Erwartungen
von Social Media
(Macht-/Kontrollverlust)
Führung ist der Erfolgsfaktor schlechthin!
Romantisierung/Verklärung und Vereinfachung
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10. Die Geführten: Erwartungen an die Arbeitsstelle
(DIS-Studie: Sonntag/Wald, 2011)
fordernde$Aufgaben$ 78%$
flexible$Arbeitszeiten$ 65%$
hoher$Verdienst$ 55%$
Familienfreundlichkeit$ 51%$
flexibler$Arbeitsort$(z.$B.$HomeGOffice)$ 39%$
Möglichkeit$einer$bezahlten$Auszeit$ 21%$
0%$ 10%$ 20%$ 30%$ 40%$ 50%$ 60%$ 70%$ 80%$ 90%$
n = 648
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11. Motivatoren
(Birkinshaw/Rollins/Turconi, Oktober 2011)
Intellectual challenge 3,7
Opportunities for advancement 3,6
Working with good collegues 3,6
Level of responsibility 3,5
Recognition for my work 3,5
Independence 3,4
Salary 3,4
Work-life balance 3,3
1,0 2,0 3,0 4,0
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12. Mitarbeiter-Lebenszyklus-Modell
Leistung/Engagement
midlife-crisis
Elternschaft Pflege von
Angehörigen
Familie
Ausbildung/ Übernahme von Work-Life-Balance gleitender
Studium Fach-/Führungsaufgaben
Übergang in den
Ruhestand
Lernen Kämpfen Weise werden
beruflicher Einstieg Wachstumsphase/ Sättigungsphase Austrittsphase
rezeptive Phase expansive Phase soziale Phase Zeit
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13. Was zeichnet Ihrer Meinung nach einen idealen Chef aus?
Bis zu 5 Antworten möglich - Angaben in %
Beitraining, 2012
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14. Neue Bedingungen der Führung: Groundswell als Trend
(Li, 2009 bzw. Michelis/Schildhauer, 2012)
A social trend in
which people use
technologies to get
the things they
need from each
other, rather than
from traditional
institutions like
corporations
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15. Mitarbeitergruppen: Generation Y
optimistisch, lernfreudig, kommunikativ, tolerant,
multikulturell, emotional
Eigenschaften
Generation individuelle Freiheit, Autonomie,Toleranz,
Y kulturelle Mannigfaltigkeit
Werte
Erwartung, entscheiden zu können, neugierig,
energisch, hinterfragend, Selbstverwirklichung
Arbeiten, um zu leben
Arbeitseinstellung
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16. Digital Natives und ihre Arbeitsweise
(Greisle, work.innovation Magazin, 09.07.2009)
• Hochgradig vernetztes Arbeiten im Tagesgeschäft, sowohl im Haus als auch extern.
Räumliche und zeitliche Grenzen verschwimmen
• Kollaborative Werkzeuge gehören zum Alltag, vom Chat bis hin zum Weboffice
• Ausgeprägte soziale Netzwerke, die - obwohl oft ausschließlich virtuell - einen höheren
Vertrauensbonus haben als unbekannte Kollegen
• Suchen statt merken. Die Informationsdichte ist viel zu hoch, um sich alles zu merken.
Stattdessen wird gesucht und gefunden
• Probieren statt studieren. Hemmungen gegenüber neuen Möglichkeiten sind gering,
Grenzen werden infrage gestellt
• Zusammentragen von Lösungskomponenten, statt das Rad neu zu erfinden
• Hinterfragen und Nachrecherchieren von Empfehlungen
• Schnelle, spontane und persönliche Kommunikation statt lang geplanter Meetings
• Always-on kombiniert mit einer flexiblen Zeitauffassung, um das Leben in Balance zu
halten
• Multitasking und Kommunikation auf mehreren Kanälen gleichzeitig
• Schnelles Handeln mit hohem Vertrauensvorschuss in das Internet und den Computer
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17. Schlussfolgerungen für die Führung von Digital Natives
(Greisle, 2009)
๏ Grundvoraussetzung: Bieten Sie die Werkzeuge an. Widerstehen Sie dabei der
Versuchung, mit Einschränkungen zu arbeiten
๏ Beschäftigen Sie sich mit den Werkzeugen des Social Web. Dann können Sie
mitmachen. Die Hürden sind niedriger, als Sie denken
๏ Schaffen Sie eine vertrauensvolle Führungskultur. Vertrauensvoll in beide Richtungen
๏ Kommunizieren Sie offen und zeitnah. Die Digital Natives sind ohnehin schneller als
Sie
๏ Legen Sie Wert auf eine gute, wertschätzende Kommunikationskultur untereinander
und im Kontakt mit Partnern und Kunden
๏ Akzeptieren Sie die neue Offenheit und begreifen Sie sie als Chance. Bisher war das
Branchentreffen jährlich, heute ist es permanent
๏ Nachhaltigkeit ist kein Diskussionsthema mehr, es ist Kultur. Handeln Sie so sowohl
im Miteinander als auch ökonomisch und ökologisch
๏ Schaffen Sie ein Arbeitsplatzmenü, das für alle Anforderungen modernen Arbeitens
die richtige Auswahl anbietet. Vom offenen kommunikativen Open Space bis hin zu
guten Rückzugsräumen, vom Kreativambiente bis hin zur Arbeit im Home Office und
im Coworking-Ort
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18. Überblick:
Veränderungen in der Führung
Verfügbarkeit über Eindringen von bzw.
bzw. Umgang mit Einfluss mittels
Informationen und Informationen und
Wissen Wissen
Informationsmacht Offenheit
Hierarchie Kontrolle Vertrauen Transparenz
A A B Informationen
Wissen
Informationen
Wissen
Meinungen
B
B B Beziehungen
Grenzen Communities
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19. Von der alten zur neuen Führung -
Hinweise & Überlegungen
Strategie & Führung
Restriktiver Umgang
mit Informationen neue Transparenz
Reputationsaufbau
M Rolle/n
e
d neue
i Beziehungsorientierung
e Beziehungen
„alte“ n
k „neue“
o
Führung m
p
e
Partizipationsstrategie
neue
Mitwirkung
Führung
t
e
n Crowdsourcing
z
Communities Social
Kontrolle Collaboration Vertrauen
Entwicklung wird flankiert
durch Social Media/neue Medien
Kompetenz-, Beziehungs- und Reputationsaufbau
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20. Führung heute & morgen: Neue Relation
zwischen direkter und indirekter Führung
direkt führen (direct) indirekt führen (guide)
zentralisiert
informieren
Vision formulieren
erklären
Ziele kommunizieren
Zusammenarbeit fördern
Wissen teilen Machtverteilung Standards setzen
Freiräume schaffen
Tools implementieren &
Beziehungen aufbauen & nutzen durchsetzen (Kontrolle)
pflegen
Medienkompetenz
entwickeln technische Voraussetzungen
dezentralisiert schaffen
Empowerment
Vertrauen bilden und
systematische Beteiligung sichern
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21. HR2RH (Resourceful Humans - Fischer, 2012)
The framework of RH
consisted of three core
values:
• Organisational Democracy
of the Willing and Able
• Free Flow of Information
• Fair Gain Sharing
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22. Weitere Fragen ...
zu den Themen des Vortrages und zu aktuellen Heraus-
forderungen an eine erfolgreiche Mitarbeiterführung
beantworte ich gern.
Mit freundlichen Grüßen
Peter M. Wald
Leipzig, Juni 2012
Bei Fragen erreichen Sie mich per Mail über
fuehrungskompetenzen@me.com
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