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Les Ateliers Du Management - Keycoopt et QuinteSens
 

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Les ateliers du management sont proposés et organisés par Keycoopt, en partenariat avec Quintesens. ...

Les ateliers du management sont proposés et organisés par Keycoopt, en partenariat avec Quintesens.

Ces ateliers sont exclusivement réservés aux coopteurs, membres du réseau Keycoopt.

La problématique choisie pour ces ateliers est liée au management, et plus précisément aux rapports managers/managés.

Un des objectifs de ces ateliers est la publication d’un livre blanc sur les attentes des cadres vis-à-vis de leurs managers, dont ce document constitue une première version.

Ces événements constituent également une occasion pour les coopteurs de se rencontrer, et de renforcer ainsi les liens entre les membres de notre réseau que nous souhaitons vivant.

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    Les Ateliers Du Management - Keycoopt et QuinteSens Les Ateliers Du Management - Keycoopt et QuinteSens Presentation Transcript

    • LES ATELIERS DU MANAGEMENT COMPTE RENDU 1
    • SOMMAIRE Les Ateliers du Management : c’est quoi ? Présentation de la méthode Profil des participants Les qualités d’un manager Les reproches exprimés Les pistes d’amélioration Remerciements Les Ateliers du Management : compte rendu 2
    • LES ATELIERS DU MANAGEMENT Les ateliers du management sont proposés et organisés par Keycoopt, en partenariat avec Quintesens. ! Ces ateliers sont exclusivement réservés aux coopteurs, membres du réseau Keycoopt. ! La problématique choisie pour ces ateliers est liée au management, et plus précisément aux rapports managers/managés. ! Un des objectifs de ces ateliers est la publication d’un livre blanc sur les attentes des cadres vis-à-vis de leurs managers, dont ce document constitue une première version. ! Ces événements constituent également une occasion pour les coopteurs de se rencontrer, et de renforcer ainsi les liens entre les membres de notre réseau que nous souhaitons vivant. Les Ateliers du Management : compte rendu 3
    • LA MÉTHODE Cinq ateliers ont été organisés entre le 15 octobre et le 8 novembre 2013. ! Ils ont réuni au total 45 participants, dans les locaux de Keycoopt. ! Ces cinq ateliers constituent une première série qui appelle l’organisation d’autres ateliers dans d’autres villes. ! ! Il a été demandé aux participants de débattre autour de trois questions : ! 1-­‐  Donnez  une  note  de  1  à  10  à  votre  manager   ! 2-­‐  Expliquez  votre  note  en  5  points  (posi=fs  et/ou  néga=fs)   ! 3-­‐  Et  si  vous  pouviez  changer  une  chose  chez  votre  manager,  laquelle  serait-­‐elle  ?   ! ! Les  observa=ons  développées  ci-­‐après  sont  =rées  des  discussions  autour  de  ces  ques=ons.   ! ! Principe important
 Tous les propos échangés durant ces ateliers le sont de manière anonyme et confidentielle. Il est demandé aux participants de respecter cet anonymat et cette confidentialité, garantie d’échanges libres. Les propos repris dans notre livre blanc respecteront bien entendu l’anonymat des participants. Les Ateliers du Management : compte rendu 4
    • PROFIL DES PARTICIPANTS Moyenne  d’âge  :         45  ans   ! Fonc=on  dans  l’entreprise  :     Commercial  et  Marke=ng   Supply  chain   Communica=on   Ressources  Humaines   Finances   Logis=que   Consultant  indépendant   Direc=on  de  projet   Achats   DG   ! Tous  types  d’entreprises  :         PME,  Grands  groupes,  Retail,  Industrie  etc.   ! Niveau  hiérarchique  :         Postes  de  direc=on  appartenant  ou  non  au  Codir   Les Ateliers du Management : compte rendu 5
    • LES POINTS FORTS Enseignement Verbatims « Mon manager correspond à l’entreprise d’aujourd’hui : non Dans l’exercice, toujours délicat, qui vise à dresser le portrait robot du manager idéal (en tout cas celui dont rêvent les managés), trois grands ensembles de qualités se distinguent. Le premier ensemble touche à l’agilité du manager, sa flexibilité, sa capacité d’écoute active et constructive, au service de l’organisation. ! Cette qualité est liée à l’idée de «  l’entreprise en réseau  ». Ce type d’entreprise, compatible avec plus de flexibilité et d’adaptabilité, transforme le manager en animateur de réseau(x), capable de mêler recours aux talents internes et appel aux compétences extérieures. ! statique, ouverte, plus agile. » « L’important, c’est la capacité du manager à évoluer et à s’adapter. » « Quand on lui parle, on sent que c’est important. Et c’est suivi d’actions. » « Avoir une vision à long terme est difficile. La vision du manager peut être de créer les conditions de cette agilité. » « L’acceptation du changement est la marque d’un bon manager. » 6
    • LES POINTS FORTS Enseignement Verbatims « La vision est capitale. » Le manager doit également avoir une vision, donner du sens. ! Cette qualité en amène d’autres, puisque pour porter cette vision, le m a n a g e r d o i t d é ve l o p p e r u n e dimension politique et stratégique, et être reconnu pour sa capacité dans ce domaine. ! Il doit enfin faire preuve de charisme et faire rêver, pour emmener ses équipes avec lui. C’est la nécessité de partager la même vision qui est ici soulignée. « Un manager doit faire rêver. J’ai toujours été heureux quand c’était le cas. » « Le charisme, quand il n’est pas malveillant, est une très bonne chose. » « Être politique et stratégique est une qualité, si c’est un moyen au service de l’avancée du projet. » «Mon manager est un animal politique, ce qui lui donne un très bon relationnel et une bonne connaissance des gens. » 7
    • LES POINTS FORTS Enseignement Mais donner du sens ne suffit pas. Le manager doit être «  gourmand  », en étant celui qui nourrit et donne à penser. ! C’est ici l’impor tance de l’accompagnement qui est soulignée. ! Une qualité qui englobe plusieurs notions, comme l’ambition (per sonnelle et pour l’équipe), l’exigence, la confiance et le soutien. Verbatims « Le manager doit faire grandir, être au service plutôt que dans une attitude directive. » « Un bon accompagnement est une forme de reconnaissance. » « Cela doit être un accompagnement de la soif de développement. » « Il ne lâchait rien. Tout devait être carré et bordé. C’était devenu un vrai jeu. » « C’est un passeur de caps, dans le savoir-faire comme dans le savoir-être. Il est dans le « faire grandir » l’autre. » 8
    • LES POINTS FORTS : SYNTHÈSE Agilité, vision et sens de l’accompagnement semblent être les trois qualités plébiscitées pour définir le profil du manager « idéal ». Il est intéressant d’apporter quelques précisions et nuances sur ce constat. ! Dans plusieurs ateliers, la distinction a été faite entre les qualités personnelles et les qualités professionnelles du manager. Dans le registre professionnel, les managers apprécient ainsi l’ambition, l’exigence, l’intelligence stratégique, l’exemplarité et la capacité de travail, pour peu que ces qualités soient au service du projet commun. Sur un plan plus personnel, ce sont la bienveillance, la justesse et l’authenticité qui sont mises en avant. La question s’est même posée à la fin d’un atelier, de savoir si le management n’était pas une discipline plutôt féminine (sans être pour autant l’apanage des femmes !). ! Beaucoup de participants ont par ailleurs exprimé une certaine empathie envers leur manager : ! - « Il est garant de l’objectif, on lui demande d’être exemplaire là-dessus, mais seul compte l’objectif, qu’importent les moyens ». - « Si j’avais dû noter mon manager précédent, j’aurais probablement mis une note négative. Mais l’expérience a été négative en partie par ma faute, parce que je ne lui avais pas donné les clés pour me manager ». - « Dans les grosses structures, il n’y a pas 50 décideurs. Les managers n’ont pas forcément les clés ». - «  La tension économique ne fait que mettre en lumière la pauvreté du management. Plus la structure est petite, plus les lacunes en la matière sautent aux yeux. Les entreprises qui vont mal sont des entreprises que les managers ne savent pas faire fonctionner ». - « Le management n’est pas inné. Or le manager n’est pas formé, car cette valeur n’est pas reconnue ». Autre constat qui vient compléter ces informations : le management est un jeu. Certaines qualités sont perçues comme telles par les managés parce qu’ils ont dû faire leurs preuves. Ainsi, dans un cas particulier, l’écoute et la considération n’étaient pas des acquis. ! « Il fallait apporter la preuve de sa compétence et démontrer sa capacité intellectuelle. Ce manager cherchait la confrontation intellectuelle. Une fois que vous aviez prouvé que vous étiez dans son camp, ces choses-là étaient acquises ». « Toutes ces qualités vues par une personne avec qui cela se serait mal passé auraient été des points négatif ». Ce qui amène à cette synthèse, partagée lors d’un atelier : une relation manager / managé est aussi une question de perception et peut varier d’une personne à l’autre. Les Ateliers du Management : compte rendu 9
    • LES REPROCHES Enseignement Verbatims Certains reproches s’avèrent être, si l’on peut dire, la rançon de qualités précédemment données. « L’autonomie est merveilleuse s’il y a un cadre. » L’autonomie laissée , si elle est trop importante, peut ainsi être néfaste. « Je suis considérée, mais cela met une pression permanente. J’ai intérêt à assurer ! » ! ! Trop de reconnaissance peut, ailleurs, engendrer une pression indirecte. ! De la même manière, et bien qu’elle soit capitale, la vision donnée peut être contreproductive quand elle est trop affichée. « A force vouloir donner du sens, cela devient infantilisant. » ! Le soutien et la volonté de faire grandir peuvent vite se muer en une obsession du contrôle, ou cacher une volonté de faire des clones. « Je n’ai pas eu d’entretien annuel depuis trois ans. » La dimension politique, enfin, est pénible à gérer pour un managé qui ne serait pas en accord avec la ligne suivie. « Je n’en pouvais plus d’être obligé de me taire, jusqu’au jour où j’ai pété les plombs, et là, je savais que c’était fini. » ! 10
    • LES REPROCHES Enseignement Une deuxième salve de reproches peut être classée dans une catégorie b a p t i s é e «  m a l h o n n ê t e t é e t problèmes relationnels ». ! On touche ici aux notions d’exemplarité, de valeurs morales, d’attitude et d’éducation, par définition très personnelles et parfois épidermiques. ! C’est dans ces situations, semble-t-il, que les accrochages ou les rancoeurs sont les plus marqués. Verbatims « Il habillait son intérêt personnel dans l’intérêt collectif. » « Son management consistait à diviser pour mieux régner. » « La réussite de l’entreprise n’est pas la réussite du collectif mais sa réussite personnelle.» « Une posture basée sur la distance, peu de disponibilité au quotidien, pas de valorisation ni de reconnaissance, pas d’exemplarité. » « La misogynie est encore aujourd’hui un problème qui semble loin d’être dépassé. » 11
    • LES REPROCHES Enseignement Dernier reproche de taille fait aux «  mauvais  » managers : le manque d’engagement. ! Un manque d’engagement qui s’explique par différents facteurs : ! La peur (de l’inconnu, du changement, des retombées, de perdre le contrôle), ! L’immobilisme (par peur ou par simple manque de vision), ! L’erreur de casting, ! L’indécision. Verbatims « Il s’est retrouvé là malgré lui et n’a peut-être pas envie. » « Manager ne peut pas être juste une ascension professionnelle. » « Mon manager avait un mouvement de recul à chaque nouveauté proposée. » « C’était la sclérose en place ! Ne changeons rien, laissons les choses telles quelles et ne faisons pas de vague. » « C’est un manager « check-list » ou « passe-plats », qui est dans le contrôle des process et qui ne fait que distribuer les cartes. » 12
    • LES REPROCHES : SYNTHÈSE Les managés demandent à leur manager de l’engagement et de l’honnêteté. ! Ils veulent être accompagnés, sans pour autant que cet accompagnement ne se mue en contrôle exacerbé. Ils réclament de l’autonomie, mais dans un cadre donné. ! En bref, c’est un besoin de constance et d’exemplarité qui transparaît. ! Un aspect non abordé dans ces différents point négatifs vient appuyer ce constat. Il concerne un besoin de stabilité, source de confort dans son activité professionnelle. Besoin qui s’exprime comme suit : - « La valse des dirigeants et les changements de cap permanents et incessants ont rendu les choses difficiles pour le manager opérationnel intermédiaire. Les équipes sont démunies ». - Cette instabilité peut être parfois liée à la personnalité du manager «  lunatique  », trop «  directif  » et « rigide », voire parfois « colérique ». Dans ce cas précis, la pression est d’autant plus forte et le déséquilibre plus important que ces comportements ne sont pas visibles du reste de l’entreprise : « quand je n’étais pas en hiérarchique avec lui, je le trouvais super. Le jour où il est devenu mon responsable, son comportement a changé avec moi ». - « Faites ce que je dis, pas ce que je fais » : l’existence d’un décalage entre discours et comportement, ou même la variation des messages selon les interlocuteurs, peuvent être perturbants. Les Ateliers du Management : compte rendu 13
    • POINTS D’AMÉLIORATION Il a été demandé à chaque participant, en fin d’atelier, de donner une piste d’amélioration à l’adresse de leur manager. Voici ces pistes, livrées telles quelles : ! - - « C’est au manager de s’adapter au managé et pas l’inverse ». « La conversation est nécessaire dans le management. Manager, c’est être dans la relation ». « Favoriser l’échange et la discussion informelle ». « Dire bonjour et au revoir tous les jours à ses managés, ce qui permet de dire « je suis là » ou « je ne suis pas là » à ses équipes ». « Il existe une vraie comparaison entre éducation des enfants et management ! » « Enlever l’idée que devenir manager est une fin en soi ». « Présenter l’accès à une fonction de manager comme une promotion est un piège ». Ce qui rejoint l’idée que le management n’est pas inné, qu’il nécessite une formation, qu’il doit être considéré comme une valeur et comme un investissement. «  Les managers doivent s’engager et tenir leurs engagements  ». Dans cette optique, «  l’engagement des dirigeants au plus haut niveau est indispensable ». Respect / engagement /qualité / plaisir semblent être des piliers pour « créer du collectif ». « donner une vision », être « open minded », faire preuve d’ouverture, de transversalité, enlever les étiquettes. « fixer les objectifs », « partager les informations » « faire rêver, faire preuve d’audace, d’optimisme ». « Plus de puissance, plus de charisme » « Capacité à faire monter l’équipe » « Plus de bienveillance » « Plus de gentillesse » « Accepter de partager sa place » « Stimuler, provoquer le changement ». « Parle ! » « Ose ! » « Respecte ! » « Plus d’humanité » Les Ateliers du Management : compte rendu 14
    • REMERCIEMENTS Merci à tous les coopteurs « pionniers » qui ont participé à ces ateliers du management, en acceptant de partager leurs expériences, parfois heureuses, parfois plus difficiles. Ces cinq premiers ateliers ont permis de valider l’intérêt de ce concept, qui sera prolongé. Ce livre blanc constitue une première étape. Notre ambition est de multiplier ces ateliers afin d’enrichir ce document et de proposer une vision du management, sinon exhaustive, du moins alimentée par des échanges puisés directement dans le quotidien des cadres, et donc très concrets. ! Merci également à Pascaline De Ruyver, dirigeante du cabinet Quintesens, qui a animé tous ces ateliers d’une main de maître. Les Ateliers du Management : compte rendu 15
    • KEYCOOPT ET QUINTESENS QuinteSens accompagne individuellement les managers dans le développement de leur efficacité relationnelle. Keycoopt est la solution collaborative dédiée au recrutement des cadres, et basée sur la recommandation. ! ! ! ! www.quintesens-management.fr pderuyver@quintesens-management.fr www.keycoopt.com contact@keycoopt.com Les Ateliers du Management : compte rendu 16