Dr. Jochen Zulauf: Den Wandel in der Kultur strategisch gestalten
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Dr. Jochen Zulauf: Den Wandel in der Kultur strategisch gestalten Dr. Jochen Zulauf: Den Wandel in der Kultur strategisch gestalten Document Transcript

  • D 1.10Den Wandel in der Kultur strategisch gestaltenChange Management und Kommunikation für Kulturbetriebe Dr. Jochen ZulaufKultureinrichtungen sehen sich in den letzten Jahren mit einem permanenten Wandel konfrontiert,der vor allem durch das individualisierte Freizeitverhalten der Kulturinteressierten und die Spar-zwänge der öffentlichen Hand verursacht wird. Um sich den neuen Anforderungen zu stellen, wer-den in den Kulturbetrieben kontinuierlich neue Arbeitssysteme eingeführt. Sie erfordern ein Mana-gement von Veränderungen, will man nicht riskieren, dass die Veränderungen am Widerstand derMitarbeiter scheitern. Die Betriebswirtschaftslehre bietet hierfür das Verfahren des Change Mana-gements an, das sich effizient auf die Kultur übertragen lässt.Gliederung Seite1. Einleitung 22. Die Dynamik von Veränderungsprozessen 23. Schlaglichter auf den Veränderungsprozess in der Kultur 33.1 Die kulturpolitische Zäsur der Studentenrevolte 33.2 Der Überlebenskampf der Kulturbetriebe in den 90er Jahren 43.3 Die Kultur im Warenkorb der Erlebnisgesellschaft 53.4 Kulturmanagement vs. Kulturpraxis: Die zwei Gesichter des Kulturwandels 64. Die konkreten Strategien des Change Managements für Kulturbetriebe 74.1 Die gelebte Organisationskultur – das Schaltzentrum des Change Managements 84.2 Die Einsatzbereiche des Change Managements 104.3 Der Zusammenhang von Struktur, Strategie und Organisationskultur 124.4 Wie Mitarbeiter Veränderungen wahrnehmen, beurteilen und sich zu ihnen verhalten 124.5 Die vier Etappen des Change Managements 135. Ausblick: Die lernende Organisation – Change Management in Permanenz 16 1
  • D 1.10 Planung und SteuerungStrategie und Entwicklung 1. Einleitung Doch warum suchst du besser nicht zu schirmen Dich vor der blutigen Tyrannin Zeit, Und suchest stärkern Schutz vor ihren Stürmen Dir, als mein unfruchtbares Lied verleiht? (aus: William Shakespeare, Sonett XVI)Die Verantwortung Alles und jede(r) ist einem kontinuierlichen Wandel unterworfen. Dasliegt bei der Leitung ist die Banalität des Lebens. Wie jeder einzelne in seinem Leben mit dem Lauf der Dinge umgeht, liegt in seiner eigenen Verantwortung. Bei den Veränderungen am Arbeitsplatz sieht das ganz anders aus: Hier liegt die Verantwortung eindeutig bei der Führung. Die Lei- tungsmitglieder sind die Verantwortlichen, die die Veränderung mana- gen müssen. Auch das war schon immer so und ist ebenso banal. Wie professionell Veränderungen in Betrieben gemanagt werden, ist eine ganz andere Frage. Aber genau diesem Problem gilt es auf die Spur zu kommen. Vor allem ist es Ziel dieses Beitrags, eine praktische Anleitung für das Managen von Veränderungsprozessen in Kulturbe- trieben zu entwickeln, indem die Strategien des Change Management, wie sie in der freien Wirtschaft Anwendung finden, auf die Kultur übertragen werden. 2. Die Dynamik von VeränderungsprozessenVeränderungen werden Die Geschwindigkeit der sozialen, politischen und wirtschaftlichenvon außen verursacht Veränderungen der letzten Jahrzehnte ist nicht nur atemberaubend, sondern gleichzeitig Motor für die Verursachung zahlreicher Krisensi- tuationen. Die Folgen der Globalisierung sind täglich hautnah erleb- bar. Change Management ist dementsprechend immer auch Krisenma- nagement. Egal ob ich Veränderungsprozesse in Kultureinrichtungen aus betriebswirtschaftlicher, ästhetischer, gesellschaftskritischer oder systemtheoretischer Sicht analysiere: Sie wer- den primär von außen veranlasst und erzeugen einen Wandlungsbedarf, der zunächst die Be- reitschaft zum Wandel erfordert. Erfolgreich bewältigen kann ich den Veränderungsbedarf allerdings nur dann, wenn auch die Fähigkeit Change Management ist – ganz allgemein zum Wandel existiert. (Vgl. Bachert/Vahs definiert – das systematische Gestalten von 2007, S. 279) Innovation und Anpassung, um fit für die Zu- kunft zu werden.2
  • Planung und Steuerung D 1.10 Strategie und Entwicklung3. Schlaglichter auf den Veränderungs- prozess in der KulturDie Kulturbetriebe sind in den letzten Jahrzehnten einem vehementen Mittelkürzungenund eruptiven Wandel unterworfen. Die von der öffentlichen Hand in und Wandel desunregelmäßigen Abständen vorgenommenen Kürzungen des Kultur- Besucherverhaltensetats und der Wandel des Besucherverhaltens üben beständig Druckvon außen auf die Kultureinrichtungen aus. Umso erstaunlicher ist es,dass Change Management, soweit ich es überblicke, bislang keinenEingang in die Literatur des Kulturmanagements gefunden hat.3.1 Die kulturpolitische Zäsur der StudentenrevolteNachdem in der Nachkriegszeit durch Reeducation und Wiederaufbau „Kultur für alle“die Kultur sich konsolidiert hatte, meist fernab jeglicher ästhetischer als Katalysatorund institutioneller Innovationen, brach die Studentenrevolte über sieein und zeitigte nachhaltige Folgen, auf die die etablierten Betriebeder Hochkultur mit Veränderung reagieren mussten. Die in der ÄraWilly Brandt fast allerorten geforderte Politik einer „Kultur für alle“zwang vor allem die Museen, sich neu auszurichten. Waren sie überJahrhunderte hinweg die Musentempel, in denen in erster Linie ge-sammelt, bewahrt und geforscht wurde, um Bildungsbürgern und Wis-senschaftlern die Zeugnisse der Vergangenheit zur Ansicht zu geben,bedingte jetzt die Forderung nach einer Kultur, die allen gesellschaft-lichen Schichten zugänglich sein sollte, ein Umorientierung, bei derdie Ausstellungsobjekte so vermittelt werden, dass sie von möglichstvielen Besuchern rezipiert werden können.Die Museen haben sich mehrheitlich dieser Herausforderung gestellt. Museen öffnen sichIhre Ausstellungen wandeln sich seit den 70er Jahren zu lebendigen, für breitereinteraktiven Präsentationen (vgl. hierzu insgesamt Schwier 1990, PublikumsschichtenS. 77ff.).Bei den Stadt- und Staatstheatern ergibt sich ein deutlich anderes Bild:Verändert wurde unter dem Protest der Studentenrevolte in erster Linieder Spielplan, wodurch eine veränderte Zuschauerorientierung durchAusschluss stattfand. Die Politisierung vollzog sich nicht in der De-mokratisierung der Präsentation „zur Erweiterung der sozialen undinhaltlichen Reichweite der besonderen Leistungen der Künste unddes Kulturellen“ (Hoffmann 1990, S. 151), wie es die sozialdemokra-tische Kulturpolitik einforderte.Der Wandel vollzog sich vor allem in der politischen Ausrichtung. Das Theater politisierenTheater machte mobil gegen die Restauration und deren Akteure, das ihre SpielpläneBildungsbürgertum, wovon Peter Handkes Stück die „Publikumsbe-schimpfung“ beredtes Zeugnis ablegt. 3 View slide
  • D 1.10 Planung und SteuerungStrategie und Entwicklung Die Folge davon: Die gegen die Restauration rebellierenden Theater verloren große Teile ihres Stammpublikums und die „einfachen“ Leute fühlen sich bis heute nicht angesprochen. Das Theater wurde vieler- orts zum Sprachrohr der Studentenrevolte, nicht aber zum Katalysator einer Kultur für alle.Experimente An dieser Stelle soll nicht unterschlagen werden, dass einige Theatermit Mitbestimmung für kurze Zeit die Mitbestimmung einführten, allen voran das Schau-in Theatern spiel der Städtischen Bühnen Frankfurt in den 70er Jahren. Wie wir sehen werden, ist die Beteiligung der Mitarbeiter an Veränderungspro- zessen ein wesentlicher Bestandteil von Change Management. Diese Miteinbeziehung muss allerdings systematisch und planvoll gemanagt werden. Ein Grund für das Scheitern der Mitbestimmung ist sicherlich in ihrer unsystematischen Einführung zu verorten. Diese grundsätzlich unterschiedlichen, durch die 68er-Bewegung ver- anlassten Veränderungsprozesse hinterlassen bis zum heutigen Tag deutliche Spuren: Während es den städtischen und staatlichen Museen bundesweit gelungen ist, ihre Besucherzahlen zu steigern, verzeichnen die öffentlich subventionierten Bühnen einen stetigen Rückgang ihrer Zuschauerzahlen (zur Steigerung der Besucherzahlen in den Museen seit 1990 siehe: Institut für Museumsforschung 2009, S.11; zum Rück- gang der Besucherzahlen in den Stadt- und Staatstheatern siehe: Haus- mann 2005, S. 2).Erfolgsfaktor Diese gegenläufigen Entwicklungen mögen vielfältige Ursachen ha-Besucherorientierung ben, aber eine Vermutung drängt sich deutlich auf: Dass die konse- quente Besucherorientierung der Museen, die bei den Theatern erst in den 90er Jahren zaghaft einsetzt, verantwortlich für den Zuwachs an Besuchern sein könnte. 3.2 Der Überlebenskampf der Kulturbetriebe in den 90er JahrenDrastische Kürzungen Die nächste, die Kultur vor neue Herausforderungen stellende Zäsurin den Kulturetats stellt sich mit der durch Wiedervereinigung und Wirtschaftsrezession verursachten Misere öffentlicher Haushalte ein (siehe Singer 2003, S. 26f.). Die öffentliche Hand sieht sich gezwungen, die freiwilligen Ausgaben, die Kulturetats, drastisch zu kürzen. Unternehmensbera- tungen halten Einzug in die Kultureinrichtungen, um zu rationalisie- ren. Die massiven Kürzungen werden zunächst durch den Abbau von nicht-künstlerischem Personal kompensiert. Die Etatkrise führte in der Folgezeit zu einem regelrechten Vertei- lungskampf unter den Kultureinrichtungen, der beim Kampf um das Schillertheater, das 1993 geschlossen wurde, markant in Erscheinung tritt.4 View slide