1. sourcing l
Eric Meinen, Frans Liem & Justin Bergman
Van problem sourcing naar
strategic sourcing
In de dynamiek die de financiële dienstverlening op dit moment kenmerkt is
alignment tussen marktbehoeften en operationele capaciteiten meer dan ooit
van belang. Uit ons recente onderzoek onder Chief Operating Officers (COO’s)
komt naar voren dat zij het verlies van omzet door ‘misalignment’ inschatten op
tien tot vijftien procent.
Traditionele aanpak schiet te kort Nu is niet zo dat bedrijven zich niet be-
wust zijn van de noodzaak en kansen van
Net als andere sectoren voor ons beseft sourcing voor de financiële sector. Het is
de financiële sector steeds meer dat het echter de executie van sourcing initiatie-
onmogelijk is om op alle onderdelen ven waarop het spaak loopt: meer dan de
dezelfde prestatie te leveren als gespe- helft van de (out)sourcetrajecten blijkt
Mar 09 cialiseerde partijen. Dit heeft te maken achteraf niet aan de verwachtingen te
00 met noodzakelijke randvoorwaarden zoals hebben voldaan. Het wordt dus hoog tijd
schaalgrootte, maar ook expertise. Het voor een herziening van de traditionele
opbouwen en het continu doorontwik- sourcing aanpak. Bovendien zal de trend
kelen van expertise op verschillende naar flexibele netwerkmodellen de eisen
processen kost veel tijd. Tijd die door de die gesteld gaan worden aan sourcing
nieuwe marktdynamiek niet meer aanwe- aanzienlijk verhogen. Het gaat immers
zig is. In een dergelijke situatie loont het niet meer alleen om het bereiken van
1 Justin Bergman om snel partijen aan te kunnen haken die operationele kostenvoordelen, maar om
zowel de schaalgrootte en infrastructuur echte prestatieverhoging en het creëren
In het onderzoek wordt ook duidelijk als de benodigde expertise voorhanden van onderscheidend vermogen. >
dat er geen éénduidig recept is voor het hebben. Financiële dienstverleners zullen
bereiken van perfecte alignment, maar dat hun klassieke waardeketens steeds meer
dit vaak om een samenspel van maatrege- gaan ontbundelen naar netwerken waarin
len gaat. Een belangrijk onderdeel hiervan partijen op flexibele wijze producten en
is de operationele flexibiliteit waarmee diensten van elkaar ‘assembleren’ tot
een organisatie kan inspelen op nieuwe proposities, om zo beter in te kunnen
marktontwikkelingen. Sourcing – mits op spelen op de specifieke behoeften van de
de juiste wijze ingezet en gemanaged -kan markt. Dit gebeurt zowel extern als intern
financiële organisaties helpen om deze binnen de eigen organisatie via zoge-
flexibiliteit in hun operatie te bereiken. naamde shared service centers. Sourcing
Dergelijke ‘strategic’ sourcing vraagt draagt op deze manier bij aan toenemende
echter een andere benadering dan tot flexibiliteit en innovatieve slagkracht van
op heden binnen de financiële sector organisaties, naast uiteraard de noodzake-
gangbaar is. lijke schaalvergroting. 1 Frans Liem

2. sourcing l
opdrachtgever flexibiliteit en concurren-
tievoordeel had verwacht door langjarige
contracten en gespannen relaties tot een
blok aan het been. Veel partijen in de sector
zitten dan ook na de kortstondige euforie
fase met de kater en kiezen er uiteindelijk
voor om de processen weer te gaan insour-
cen. Hiermee wordt een waardevolle kans
gemist en zijn we weer terug bij af.
Supply Chain Management: een
noviteit in de financiële sector
Willen organisaties echt concurrentie-
voordeel gaan realiseren door middel van
sourcing, dan is een andere insteek nodig
dan we tot nu toe hebben gezien binnen
de financiële sector. Een blik in sectoren als
de industrie en logistiek, waar mede door
de hier ontwikkelde inzichten en metho-
dieken op het gebied van Supply Chain
Management samenwerking in ketens met
andere partijen reeds gemeengoed is, blijkt
vruchtbaar. Door expertise op het gebied
van Supply Chain Management te combi-
neren met businesskennis van de financiële
sector komt ook voor de financiële sector Mar 09
operationele flexibiliteit binnen handbe- 00
1 figuur 1: Assemblage model in de financiële dienstverlening reik. Hier alvast 5 aanbevelingen:
Traditionele (out)sourcing is vooral den beknot. Ook leveranciers verliezen in 1. Maak sourcing onderdeel van
gericht op het goedkoop uitbesteden van zo’n situatie snel de échte toewijding aan de de business strategie
allerhande taken aan bedrijven die, als relatie en zoeken gedurende de looptijd de
het even kan, maatwerk moeten leveren. grenzen van het contract op om deze ook De meeste financials zijn van oudsher
Hierin schuilen echter meerdere gevaren, voor hen rendabel te maken. Zo verwordt geneigd om alles zelf te willen doen en
zeker wanneer de focus van sourcing ver- een samenwerkingsverband waarvan de te controleren. Succesvolle bedrijven >
schuift van ondersteunende naar primaire
(business) processen. Allereerst blijkt
dat veel bedrijven door hun inkoopmacht
partners dwingen tot wurgcontracten
waardoor deze leveranciers elke financiële
flexibiliteit om in te spelen op markt-
ontwikkelingen wordt ontnomen. In een
dynamische markt verdampt eventueel
concurrentievoordeel vervolgens snel.
Naast financiële druk leggen afnemers ook
vaak grote operationele druk op hun leve-
ranciers door maatwerk te eisen, waardoor
mogelijkheden tot prestatieverbetering én
switchflexibiliteit van de afnemer zelf wor- 1 figuur 2: Afnemende marktwaarde sourcing door ‘inkooptrap’

3. sourcing l
partijen meer voorin de keten willen 3. Ga naar buiten en ontdek de
borgen. Marktdoelen zijn dus bepalend mogelijkheden
voor de eigen operating strategie en de
bijbehorende sourcing keuzes. Organiseer betere zintuigen aan de klant-,
concurrentie- en leverancierszijde, zodat
2.Richt de beloning van partijen goed kan worden ingespeeld op de ontwik-
op alignment kelingen en veranderingen die zich daar
voordoen. Het is opvallend hoe de wereld-
In succesvolle ketens zijn de belangen wijde automotive sector grotere maar ook
van alle ketenpartijen gericht op ke- kleine niche partijen weet te vinden en aan
tenoptimalisatie. Dit betekent dat een zich te binden om onderscheidend vermo-
grotere bijdrage aan de ketenprestatie gen te creëren. Grote financieel dienstverle-
1 Eric Meinen ook moet leiden tot een hogere belo- ners zijn daarin nog te introvert. Loop over
ning. Dat klinkt logisch. Vaak is ook wel de markt(en) en zoek verbinding tussen
zijn echter in staat om continu nieuwe bekend wat de prestatiedrijvers in de marktbehoeften en nieuwe mogelijkheden,
marktontwikkelingen te vertalen naar keten zijn, maar het beloningsmodel in tussen de eigen organisatie en partners
prestatievereisten om dan een bewuste de keten zorgt er vaak voor dat er sprake
‘make or buy’ afweging te maken o.b.v. is van suboptimalisatie. Zo ondervond 3. Maak de interne organisatie
de eigen prestatiemogelijkheden versus ook Cisco in 2001 toen zij ruim 2,5 gereed voor ontbundeling en
die van mogelijke partners. Hierbij is het miljard dollar aan voorraden kon af- assemblage
essentieel om de eigen positie in de keten schrijven omdat zij leveranciers beloonde
goed te kennen en de succesfactoren door voor het aanleggen van voorraden, en Maak processen zo eenvoudig (‘lean’) mo-
middel van partnerships aan te vullen. Zo ketenpartners derhalve niet reageerden gelijk en standaardiseer en modulariseer
kan een distributiepartij geïnteresseerd toen de marktvraag begon af te nemen. processen, producten en technologie in
zijn in partners die het assortiment kun- Ook in de financiële dienstverlening kan verregaande mate, zodat de interface en -
nen verbreden om zo de ‘share of wallet’ hier nog een flinke slag worden geslagen. switchkosten worden beperkt. Zorg er ook
Mar 09 te vergroten. Time to market is essentieel Bijvoorbeeld door bij het outsourcen van voor dat afzonderlijke prestaties zichtbaar
00 voor een productontwikkelaar, die dus schadebehandelingen geen afspraken en beter bestuurbaar worden. In de sector
samenwerking zoekt met partijen die snel te maken over de behandelkosten per zijn al diverse initiatieven genomen om
kunnen distribueren en beheren. Backof- schadedossier, maar juist over de bijdrage bedrijfsonderdelen als interne leveranciers
fice partijen zijn gebaat bij schaalgrootte aan schadelastbeheersing en productont- aan te sturen en/of deze ook extern aan
en zullen dit door samenwerking met wikkeling (risicoprofielen). te bieden via Shared Service Centers.
4. Maak Sales & Operations
Planning de levensader van het
bedrijf
Ketenoptimalisatie kan alleen plaatsvinden
als essentiële (markt)informatie over de ke-
ten gedeeld wordt. Om dit professioneel te
organiseren is Sales & Operation Planning
een sleutelproces.
Ook voor financiële dienstverleners is het
essentieel om het werkkapitaal volledig
te benutten en prestaties over de gehele
keten te blijven optimaliseren door betere
‘forecasting’ en afstemming van de ‘deli-
very’. Hoe vaak komt het niet voor dat een
slechte bereikbaarheid van het Call Center
‘verraadt’ dat marketing een campagne is
1 figuur 3: Assemblage leidt tot synergieën tussen partijen in de keten gestart? Kijk hierbij niet alleen naar de >

4. sourcing l
partij direct voor je in de keten maar net als De ontwikkeling op dit gebied gaat hier
in het verkeer ‘twee auto’s’ verder om zo snel, mede door de toenemende digitali-
tijdig te kunnen reageren op veranderingen. sering, waardoor ‘real-time alignment’ in
de keten steeds meer werkelijkheid wordt.
5. Stop met tender- en contract- In de retail-wereld worden bijvoorbeeld
terreur product assortimenten of kledingcol-
lecties continu aangepast o.b.v. market
Succesvolle samenwerkingsverbanden blijken intelligence aan de voorkant. Hoewel nog
te beginnen bij wederzijds vertrouwen en veel minder ontwikkeld, zien we in de
respect. Continue verbetering in de keten financiële sector een eerste verschuiving
begint bij een gemeenschappelijk inzicht in optreden van productontwikkeling door
de prestatiedrijvers en vervolgens het elkaar financiële dienstverleners (push-model)
uitdagen op de eigen competenties. En dit naar partijen voorin de keten zoals
betekent ook elkaar helpen waar nodig. serviceproviders, volmachten en zelfs
Bij partnerships en co-creatie zien we de consumenten (prosumenten) die hun
scheidslijn tussen klant en leverancier ver- financiële oplossingen assembleren via het
vagen. Dit in tegenstelling tot de financiële internet (pull-model).
sector en de overheid waar vanuit een over-
matige behoefte aan control het Request For De huidige marktdynamiek binnen de
Proposal proces en de contractdocumenten financiële dienstverlening vraagt om
alleen maar in omvang toenemen en zo hun een herbezinning van de rol in de keten
doel jammerlijk voorbij schieten. en welk samenwerkingsmodel – intern
en extern - daar het best op aansluit.
Leercurve kan aanzienlijk wor- Daarnaast moet versneld expertise worden
den versneld opgebouwd om dit ook echt succesvol
werkend te maken. Leren van andere
Vanuit onze eigen ervaring kunnen we aan- sectoren die de financiële sector hierin Mar 09
geven dat de beoogde mogelijkheden op het zijn voorgegaan, kan deze versnelling in 00
gebied van sourcing ook binnen de financiële implementatie geven.
dienstverlening binnen bereik komen door
beter gebruik te maken van de Supply Chain De auteurs, Eric Meinen, Frans Liem en Justin Bergman
Management expertise uit andere sectoren. zijn werkzaam bij IG&H Consulting & Interim. >|
1 figuur 4: Inrichting supply- & demand planning