Planejamento estratégico full

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  • 1. Gestão Empresarial (GE) II Planejamento Estratégico Prof. José Marques 1
  • 2. Estratégia • Estratégia (estratègós - grego) significou inicialmente, a arte do General (geral) • Ciência dos movimentos da guerra, fora dela • Conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los.“Se conhece a si mesmo e ao inimigo ; não temerá a batalha;Se conhece a si mesmo e não conhece ao inimigo perderá uma a cadaque ganhar;Se não conhece a si mesmo e nem ao inimigo jamais sairá vitorioso!” A Arte da Guerra – Gal. Sun Tzu 5.000 A.C.
  • 3. Por que usamos de Estratégia ? Oportunidades Ameaças Foco Adequação Desafios Aprendizado Longevidade = 3 Estratégia Empresarial
  • 4. Estratégia Empresarial Um comportamento global e sistêmico da empresa : sinergia Características Estratégia Empresarial 4
  • 5. Planejamento = ação inteligenteMas... o planejamento é caro, consome tempo e requer a atenção e o compromisso de pessoas que são essenciais para a solução dos problemas do dia a dia da firma. Esforço Tempo em Recursos Organiz. + Controle Esta Aritmética Organizacional 2 + 2 > 4 ; pois isto é Sinérgico e não Entrópico
  • 6. Abrangência do Planejamento03 Níveis : Estratégico, Tático e OperacionalCaracterísticas do Planejamento Estratégico -é o planejamento mais amplo e abrangente: 1. Voltado para o longo prazo 2. Envolve a totalidade da Organização 3. É definido pela cúpula 4. É voltado p/ a eficácia da Organização
  • 7. Abrangência do Planejamento03 Níveis: Estratégico, Tático e OperacionalCaracterísticas do Planejamento Tático:é o planejamento feito no nível gerencial ou departamental 1. Voltado para o médio prazo 2. Envolve cada departamento ou gerência 3. É definido no nível intermediário (gerencial) 4. É voltado p/ a integração das atividades
  • 8. Abrangência do Planejamento03 Níveis: Estratégico, Tático e OperacionalCaracterísticas do Planejamento Operacional:é o planejamento que se refere a cada atividade ou tarefa 1. Voltado para o curto prazo 2. Envolve cada tarefa, cada atividade 3. É definido no nível operacional 4. É voltado p/ a eficiência na execução
  • 9. Níveis de Planejamento SíntesePosicionamento Conteúdo Prazos Amplitude Estratégico Genérico, sintético Longo Macroorientado. e abrangente Aborda a empresa como um todo Tático Menos genérico e Médio Aborda cada unidade da mais detalhado empresa separadamente Operacional Detalhado, específico Curto Microorientado. Aborda apenas e analítico cada tarefa ou operação
  • 10. Níveis de PlanejamentoLiderança em Produtos Padronizados e customizados Aumentar as Vendas em 5 % no Próximo ano Abrir 50 novos grandes Clientes Visitar 10 novos clientes por mês
  • 11. Evolução da Estratégia Organizacional Anos 50 e 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90 Gestão Estratégica Flexibilidade Planejamento Ênfase na Planejamento de Estratégico informação Longo Prazo Pensamento Estratégico Conhecimento como recurso crítico Planejamento Projeção de Análises de mudanças no Tendências ambiente Integração de Financeiro Análise de processos, pessoas e lacunas Análise das forças e recursos Orçamento fraquezas AnualÊnfase Cumprimento do Projetar o futuro Definir a estratégia Integrar estratégia orçamento e organizaçãoProble- Orientado p/ Não previsão de Dissociação entre Maiorma disponibilidade mudanças planejamento e complexidade de financeira implementação abordagem
  • 12. Evolução da Estratégia Organizacional• Planejamento Financeiro – Ambiente: Interno – Freqüência: anual – Deficiências • Não gastar o que não está programado • Gastar o programado, embora não precise
  • 13. Evolução da Estratégia Organizacional• Planejamento a Longo Prazo – Duração: Superior a um ano – Projeções • Desejável (otimista) • Planejada (realista) • Referencial (pessimista)
  • 14. Evolução da Estratégia Organizacional •Planejamento e Gestão Estratégica. Objetivos Eficácia Eficiência Para que as coisas Como as são feitas. coisas são Quais resultados feitas. De que trazem. maneira são Quais objetivos executadas alcançam. Resultados
  • 15. Componentes da Estratégia Empresarial A estratégia representa o comportamento de uma empresa diante do ambiente que a circunda; assim seus componentes básicos são: a) Ambiente (macro e tarefa); b) Empresa ; c) Adequação (Compatibilizar os dois Ambientes) 15
  • 16. FATORES QUE COMPÕEM O MACROAMBIENTE Ambiente Os acontecimentos-chaves recentes incluem a unificação européia, a ascensão da orla do pacífico, a Internacional formação de blocos econômicos (Mercosul, Alca). Científicos e Conhecimentos acumulados pelo ramo de negócio que influenciam a maneira de produzir. Tecnológicos Políticos / Padrões de organização do Estado. Contextos de normas legais que regulamentam comportamentos Legais individuais e coletivos. Econômicos Política econômica; produto nacional bruto e per capita; distribuição de renda; inflação; níveis de emprego; etc.Culturais/Sociais Tradições culturais, valores, ideologias, pressões sociais, mitos, etc. Demográficos Densidade e crescimento demográfico, segmentação geográfica, etária, étnica, etc. Ecológicos Ambiente natural que circunda a organização.
  • 17. FATORES QUE COMPÕEM O MICROAMBIENTE Consumidores Usuários dos produtos e serviços da organização . Supridores de recursos: capital, mão de obra, materiais, equipamentos, Fornecedores serviços, informações, etc. Produzem bens ou serviços semelhantes, visando os mesmos Concorrentes consumidores; competem pelos mesmos recursos.Regulamentadores Entidades que impõem restrições à organização: governo, meios de comunicação, sindicatos, ONGs, etc.
  • 18. EMPRESAEnvolve toda a sua organização, missão e visão de futuro, os recursos de quedispõe ou pode utilizar com vantagem, suas competências e habilidades, bem como seus pontos fortes (que precisam ser utilizados) e fracos (que devem ser corrigidos ou melhorados), compromissos e objetivos AMBIENTE  EMPRESAEsta adequação deve necessariamente produzir alguma vantagem competitiva perante os concorrentes; assim a estratégia é quase sempre uma maneira decompatibilizar recursos e competências da empresa com os fatores ambientais. ESTRATÉGIA COMPENTITIVA Significa escolher um diferente arranjo de atividades, para entregar um composto de valor único, marcando uma posição estratégica que faça a diferença levando em consideração suas bases.1) Variedade de produtos e Serviços; 2) Diferenciação e 3) Facilidade de Acesso ao P/S
  • 19. Tipos de EstratégiasCada empresa está plenamente envolvida dentro rede de interdependênciascom seu ambiente (principalmente do da tarefa, pois as rede se cruzam);onde para efetuar suas transações externas precisa utilizar vários tipos deestratégias dependendo do seu contexto sejam elas : COOPERATIVAS COMPETITIVAS Ajuste ou Estratégia negociação Defensiva Cooptação Estratégia ou Ofensiva Coopção Estratégia Coalizão Analítica Estratégia Reativa. 19
  • 20. Tipos de Estratégias Estratégias Cooperativas Ajuste / A empresa busca um acordo ou compromisso com outras Negociação empresas para a troca de bens e serviços. A empresa absorve novos profissionais, provindos de fora, para a sua liderança ou estrutura de decisão, como um meio de impedir ameaças ou pressões à sua estabilidade ou Cooptação ou existência. Coopção Fusão, junção, união, isto é, a aceitação, no grupo dirigente da empresa, de representantes de outras organizações, que até então eram rivais. É a combinação de duas ou mais empresas, que se juntam Coalizão para alcançar um objetivo comum, seja na construção de um grande empreendimento ou exploração de um novo mercado.Outsourcing (terceirização);Parcerias; Joint-Ventures, Integração Vertical, Redesde negócios (Ágoras,Franquias, Aliança/Fidelidade,Cadeia de Valor/Integração)Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores
  • 21. Tipos de Estratégias Estratégias Competitivas É uma estratégia agressiva e de ataque; fazendo com que a empresa Ofensiva seja um elemento criador de mudanças e incertezas no meio ambiente; buscando sempre inovação; de maneira focada; proativa e extrovertida diante das oportunidades de P/S/Mercados. Empresas que já possuem domínios já definidos de P/S/Mercados, e que pretende manter ou se defender da ação de concorrentes. Defensiva Quando esta liderança é consolidada a empresa pode dispor de vantagens econômicas ou de know-how como barreiras de entrada para se defender. Analítica Uma Combinação perfeita das duas estratégias anteriores e fazendo uso das demais estratégias para se fortalecer seus objetivos. Também existe a Estratégia Reativa; como o próprio nome já diz uma reação a ocorrência dos fatos; assim sendo é totalmente despreparada, improvisada e instável, aplicável a curtos espaços de tempo e sem a capacidade de integralizar toda a empresa.A Estratégia Empresarial não deve ser baseada na inércia em relação asforças externas, ou com passividade em relação aos recursos ecompetências disponíveis; caso isso ocorra; podemos sacramentar o fim ouostracismo da Empresa. Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores
  • 22. Adequação da EstratégiaNão basta somente compreender as opções estratégicas da empresa; mas é precisosaber alinhar a estratégia a situação geral, diagnosticando o ambiente externo em aposição competitiva da empresa dentro dele: para isso Thompson e Strickland(Universidade do Alabama) elaboram 10 mandamentos na formulação de umaestratégias de negócios: 1. Fortalecer a Competitividade no LP 6. Atacar um concorrente mais forte ;Visando uma rentabilidade sustentável pode ser um erro fatal. 7. Na diferenciação buscar ser 2. Agir com prontidão e ter jogo de excelência e referencial perante aos cintura demais 3. Investir para criar uma vantagem 8. Evitar reduzir preços sem antes competitiva e sustentável. reformular a mesma no custo. 9. Evitar elaborar estratégias 4. Evitar estratégias que só funcionam Intermediárias; para não cair na vala em ações otimistas e favoráveis. dos comuns. 10 Medidas Agressivas para ganhar 5. Nunca subestimar as reações dos mercado; geram ações de mesma Concorrentes. intensidade ou de maior força Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores
  • 23. Opções Estratégicas As seis possíveis Escolhas Estratégicas + PASSIVAS + AGRESSIVASDesinvestimento Colaboração Complementação Imitação Substituição Inovação• Insucesso no • Parcerias; • Coexistência • Falta de • Criar novos • Investimentos Mercado; • Alianças Pacífica; inovação; P/S. maiores;• Espera por Estratégicas; • Liderança • Nenhum • Aumentar a • Riscos melhores Dias • Compartilhar Complementar Investimento participação Elevados;• Falta de Riscos em P/S. em P&D; de Mercado; • Altos Recursos; • Requer • Conjunção de • Desempenhar • Alavancar Retornos;• Falta de Confiança Recursos e melhor que o Ativos e • Forçar os Direção; • Requer esforços líder; Canais; Concorrentes• Produto Compromisso; • Reduz ameaças • Contentar em • Forçar os a mudar Inadequado; • Proporcionar de ser um Concorrentes • Criar novas• Desorientação Valor Adicional concorrentes seguidor; a mudar vantagens • Minorar competitivas. Riscos; • Aprimorar Eficiência Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores
  • 24. Componentes do Planejamento Onde queremos Chegar? Visão; Missão e Objetivos Análise Ambiental Análise Organizacional O que há Oportunidades Pontos fortes e fracos O que Ameaças Recursos disponíveis no Restrições Capacidades temos naambiente? Coações Habilidades Empresa? Contingências Formulação de Alternativas Estratégicas O que fazer? Como compatibilizar as variáveis envolvidas?
  • 25. Planejamento e Gestão Estratégica Modelo Básico de Planejamento Processo BásicoMissão e Objetivos Análise Externa - Oportunidades e Ameaças Análise Interna - Forças e Fraquezas Formulação/ Seleção da Estratégia Apropriada Implementação de Estratégias
  • 26. Participação & EnvolvimentoNenhum dirigente, participante, analista ou área é capaz dedominar sozinho todas as etapas do planejamento ouconhecer todas as informações importantes para ele.Uma liderança forte precisa assumir o papel de coordenartodo o processo do planejamento estratégico, iniciandocom a criação de um ambiente de diálogo franco, criativo eConstrutivo.Existe uma forte chance de mudanças imediatas noprocesso de pensar e de agir das pessoas envolvidas
  • 27. Frutos do diálogo estratégico ALÉM DE PREPARAR PARA AS MUDANÇAS, A CRIAÇÃO DEUM GRUPO PARA PENSAR ESTRATÉGICAMENTE TEM GANHOS ADICIONAIS: • Definição do propósito e da razão de ser (missão) • seleção de valores ou de filosofias • conhecimento de fatores vitais externos (mercado e comunitários) • conhecimento de pontos fortes e fracos internos • conhecimento das interfaces essenciais: público/cliente/produtos/ serviços e relações institucionais • hipóteses sobre oportunidades e ameaças • visão conforme cenários alternativos • estratégias para se alcançar a visão e cumprir a missão • objetivos e ações específicas a partir das estratégias • processo de monitoramento e de avaliação
  • 28. Missão; Visão &ValoresMissãoé o propósito que justifica e legitima a existência da organização. Tempo imediato.Visãoé uma construção racional e imaginativa da organização dentro de um determinado cenário. O cenário é a configuração do ambiente a ser enfrentado pela empresa em determinado horizonte de tempoValores (Princípios)São critérios que orientam o comportamento das pessoas nas decisões sobre o que é mais importante ou prioritário em suas atividades..
  • 29. Afinal qual é nosso Negócio?A palavra “negócio” vem do latim (negotiu) e significa negação (neg) do ócio (otiu), ou em outros termos, o “trabalho” da organização Guimarães & PortoTendo por base necessidades, expressas ou não da sociedade, "negócio” refere-se às funções-fim da organização e ao conjunto de produtos e/ou serviços que ela oferece, ou oferecerá para determinados grupos de clientes. Empresa Visão Míope (P/S) Visão Estratégica Pixar Filmes Diversão e Cultura Avon Cosméticos Beleza e Bem Estar IBM Computadores Soluções de Informação Shell Combustível Energia Citibank Serviços Financeiros Soluções Financeiras Editora Abril Livros e Revistas Informação, Cultura e entretenimento Randon Veículos e Soluções Para o Implementos Transporte
  • 30. Missão Definição de Missão da Empresa • Reflete aquilo o que ela pretende ser • É também definido na missão: - os valores que norteiam a organização; - o seu compromisso com a sociedade; - o seu código de ética(a forma como tenciona atuar junto a seus clientes,funcionários, colaboradores, fornecedores, acionistas)
  • 31. Missão Definição de Missão da Empresa • Ex: Hospital Samaritano 1 - Preservação da vida 2 - Satisfação dos clientes e colaboradores 3 - Contínua evolução tecnológica 4 - Compromisso com o meio ambiente Desafio Quem sou EU : Parte I Missão:Fornecer soluções, produtos e serviços financeiros e de seguros comagilidade e competência, principalmente por meio da inclusão bancária e dapromoção da mobilidade social, contribuindo para o desenvolvimentosustentável e a construção de relacionamentos duradouros para a criaçãode valor aos acionistas e a toda a sociedade
  • 32. ObjetivosDeterminação de objetivos da empresa Deve ser feito de uma forma geral (as empresas aolongo dos tempos mudam de objetivos) Ex: Canetas BIC (objetivos) 1. “a produção e venda de canetas esferográficas de alta qualidade” 2. “produtos de escrita em geral” (passou a vender outros tipos de canetas mais sofisticadas) 3. “a venda de produtos de alta qualidade e baixo custo que possam ser vendidos pelos mesmos canais que nossas conhecidas canetas (isqueiros, barbeadores, corretores...)
  • 33. Objetivos Determinação de objetivos • Suscetíveis de serem desdobrados e detalhados nos demais níveis da empresaI – Hierarquia de objetivos Regra: os objetivos Objetivos Organizacionais globais impõem-se Objetivos Departamentais aos objetivos mais Objetivos Operacionais específicos
  • 34. ObjetivosObjetivos departamentais e operacionaisPeter Drucker (téorico neoclássico) define 08 áreasna empresa por objetivos: 1. Posicionamento no mercado – visão estratégica 2. Produtividade (metas) - produção p/ área plantada... 3. Lucratividade – desempenho por linhas de produtos 4. Recursos físicos e financeiros 5. Inovação - atualização, desenvolvimento tecnológico 6. Desempenho e desenvolvimento de executivos 7. Desempenho e atitudes dos empregados (DO) 8. Responsabilidade pública e social
  • 35. Visão “A declaração de visão é a declaração da direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e caráter da empresa. Assim, a declaração de visão de uma empresa deveria refletir as aspirações da empresa e suas crenças.” Prof. José Dornelas Desafio Parte II - VisãoSer reconhecida como a melhor e mais eficiente instituição financeira doPaís e pela atuação em prol da inclusão bancária e do desenvolvimentosustentável.
  • 36. Visão• O que nos diferencia dos demais?• Que valores são prioridades verdadeiras para o próximo ano?• O que me faria comprometer minha mente e meu coração com esta visão durante os próximos cinco ou dez anos?• O que o mundo realmente precisa que a organização possa e deva oferecer?• O que a organização precisa fazer para que eu me sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela?Warren Bennis (Professor, Pesquisador e Especialista em liderança e foi conselheiros de 4 ex-presidentes Americanos)
  • 37. ValoresPara fechar negócios e manter clientes, antes é necessárioconstruir a imagem prestígio e confiabilidade de sua empresa;esta imagem constituem um grande diferencial para concorrerno mercado cada vez mais competitivo e similar!Lembrar que cada vez mais as Empresas estão mais deixandode lado o seu “lado clássico” em “função socioeconômica” queé realmente sua essência.• Clássico: apenas fornecedora de P/S e pela maximização dolucros;•Socioeconômicos: afinal toda empresa deve estar ligada oubem-estar social e não somente ao lucro; pois faz parte do quesomos. 37
  • 38. ValoresTudo isso nos faz cada vez mais querermos nospautar/associar há aspectos e/ou pessoas semprerelacionados:• Ética: Bases padrões e normas de um Indivíduo e umasociedade• Responsabilidade Social: É o Grau de uma empresa emassumir ações que protejam o bem-estar d sociedade namedida que procura atingir seus próprios interesses. (entreganhar dinheiro X fazer um mundo Melhor prefira os dois)• Meio-Ambiente : De que adianta você fazer todos estasestratégias e planejamentos se você não colabora em mantero ambiente que você esta inserido então faça sua parte! 38
  • 39. Desafio Parte III – Valores Cliente como razão da existência da Organização.Transparência em todos os relacionamentos internos e externos.Respeito à concorrência.Crença no valor e na capacidade de desenvolvimento das pessoas. Respeito à dignidade e diversidade do ser humano.Responsabilidade socioambiental, com promoção e incentivo de açõespara o desenvolvimento sustentável.Compromisso com a melhoria contínua da qualidade do atendimento,de produtos e de serviços Já descobriu ou quer Ajuda ? 39
  • 40. Já descobriu ou quer Ajuda ? 40
  • 41. SustentabilidadeLembre-se a empresa não é uma ferramenta descartável ou de meroacaso; onde se usa por pouco tempo e depois se desfaz.A idéia centralé que todas as decisões e ações de hoje se projeta na sustentabilidadefutura e no bem estar das futuras geraçõesSer Sustentável Ultrapassa as questões como:• Filantropia Empresarial;• Mera Responsabilidade Social;• Marketing Ideológico;• Esta diretamente ligada a Pesquisa & Desenvolvimento e inovação(Inglaterra e Alemanha) 41
  • 42. Sustentabilidade Econômico- Financeiro Social Ecológico Continuidade 42
  • 43. Avaliando o ambienteUm dos principais objetivos da estratégia éobter um ajustamento, aproximando-se doótimo, entre o organismo e o ambiente emque ele opera. Para isto o primeiro passo éter a capacidade de conhecer e avaliar oambiente” – Empresa do Setor Agrícola - avaliação Ambiental e Competitiva “Caso da Enciclopédia Britânica”
  • 44. Fatores que influenciam a formulação de estratégias Órgãos Reguladores Produto Praça Consumidores alvo Preço Concorrentes (Adaptado de: Kotler-Princípios de marketing)
  • 45. Gestão Estratégica de Mercado (análises) Análise Externa Análise Interna• Análise de clientes: segmentos, necessidades • Análise da performance: rentabilidade,não satisfeitas, motivações. vendas, análise da cadeia de valor,•Análise da concorrência: identidade, grupos satisfação do cliente, qualidade de produto,estratégicos, desempenho, imagem, objetivos, associações de marcas, custo relativo,estratégias, cultura, estrutura de custos, novos produtos, qualificação e performanceforças, fraquezas. de empregados, análise de portfólio de produtos.• Análise de mercado: tamanho, lucratividade, • Determinantes das opções estratégicas:crescimento projetado, barreiras de entrada,estrutura de custos, sistemas de distribuição, estratégias passadas e atuais, problemastendências, fatores chaves de sucesso. estratégicos, limitações e capacidades organizacionais, recursos e restrições• Análise de ambiente: tecnológico, financeiras, forças e fraquezas.governamental, econômico, cultural,demográfico, cenários, áreas com usointensivo de informação. Oportunidades, ameaças, tendências e Forças, fraquezas, problemas, limitações e incertezas estratégicas incertezas estratégicas IDENTIFICAÇÃO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS SELEÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS MONITORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ADOTADAS / REVISÃO 45
  • 46. Exemplo de Processo de Planejamento e Gestão Estratégica Decisão de Fazer a EstratégiaCriação de climapara o DiálogoEstratégico Fatores Ameaçadores Análise Ambiental ou mudanças ocasionais Missão, Visão Eventualmente esta fase (Metas e objetivos) (Missão e Visão) poderá ser iniciada e até concluída antes de uma análise Corporação dos ambientes (SWOT) Estratégia Institucional ou UN Demais áreas •Formulação •Formulação •Avaliação •Avaliação •Decisão •Decisão •Implementação •Implementação •Controle •Controle Cliente
  • 47. Algumas ferramentas para criar estratégia• Técnicas de priorização• Técnicas de identificação de idéias• SWOT• BCG• 5 Forças (Modelo de M. Porter)• Balanced Scorecard
  • 48. Fatores Críticos de Sucesso (FCS/CFS)“Também conhecido como KSF (chaves) ou KRA (áreas de resultado); significa númerolimitado (ente 3 a 8) características, circunstâncias ou variáveis que tem um impacto diretoe sério na eficiência, na eficácia e na viabilidade de uma organização, de um programa ouum projeto. As atividades associadas ao CSF devem ser executadas ao nível mais alto declareza e excelência para maximizar a totalidade dos objetivos pretendidos.” (BusinessDictionary)São os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de umobjetivo definido por um planejamento de determinada organização.Estes fatores precisam ser encontrados pelo estudo sobre os própriosobjetivos, derivados deles, e tomados como condições fundamentais aserem cumpridas para que a instituição sobreviva e tenha sucesso nasua área.Quando bem definidos, os fatores críticos de sucesso se tornam umponto de referência para toda a organização em suas atividadesvoltadas para a sua missão. 48
  • 49. Fatores Críticos de Sucesso (FCS/CFS) Os FCS de Quais os fatores- Quais os fatores qualquer chave de compra de competição organização do mercado: deste mercado? devem satisfazes • Porque os clientes • Como as empresas três critérios adquirem nossos P/S ? procuram cativar os genéricos: • Por que o nosso P/S? clientes? • O que os clientes • O que diferencia os • Aplicabilidade a todos concorrentes melhor concorrentes? atribuem mais valores? sucedidos? • Relevância Decisiva? • Como é que as • Possibilidade de empresas concorrem Controle da Empresa? entre si?Fonte: Empreendedoras.blogspot.com 49
  • 50. 5W2HPara auxiliá-lo no planejamento das ações que for desenvolver, vocêpoderá utilizar um quadro chamado 5W 2H.Esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a implementaçãode uma solução, sendo elaborado em resposta as questões a seguir: 50
  • 51. 5W2HExemplo de uma ferramenta para acompanhar execução do Projeto CAPD 51
  • 52. SWOT/ FOFA Formato das análises FOFA Pontos Fortes (Strengths) Oportunidades (Opportunities)Aspectos que diferenciam a Especular possibilidades deempresa da concorrência. penetração em novos merca-(imagem de seriedade, solidez dos em função do desenvolvi-financeira, responsabil. social) mento de novas tecnologias Pontos Fracos (Weaknesses) Ameaças (Threats)Aqueles pontos que merecem Levantar através de uma análi-atenção por estar fragilizando a se criteriosa os possíveis pro-Administração (política am- blemas ou ameaças em funçãobiental, atendimento à clientes, do desenvolvimento de novosprazos de entrega, etc) hábitos de consumo e da T.I.
  • 53. SWOT / FOFATeve sua origem na Harvard Business School pelos professores KennethAndrews e Roland Christensen (decadá de 60) e significa analisar acompetitividade de uma empresa por quatro variáveis:• Strengths / Forças • Opportunities / Oportunidades• Weaknesses / Fraquezas • Threats / Ameaças Forças (internas) Oportunidades (externas) • Mudanças demográficas, políticas, sociais e • Criatividade da equipe. econômicas. • Velocidade na tomada de decisão. • Mudanças na legislação. • Recursos financeiros abundantes. • Novas tecnologias. • Marca reconhecida. • Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca. • Domínio da tecnologia. • Concorrentes com dificuldades. • Reconhecimento no mercado, boa imagem. • Produtos substitutos. • Logística e distribuição eficientes. • Parcerias com distribuidores e fornecedores. Fraquezas (internas) Ameaças (externas) • Custos elevados • Alteração nos gastos e hábitos dos clientes. • Administração centralizada e lenta. • Novas tecnologias. • Inexistência de planejamento estratégico. • Mudanças demográficas, políticas, sociais, • Falta de flexibilidade. econômicas. • Prazos de entrega longos. • Declínio do produto, ciclo de vida. • Preços altos. • Globalização dos mercados com novos concorrentes. • Qualidade dos produtos que deixa a • Produtos substitutos. desejar. • Novas parcerias entre concorrentes.
  • 54. FOFA - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICOO diagnóstico resultante dessas análises permite uma escolha consciente entreas alternativas estratégicas seguintes:
  • 55. FOFA - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICOAfinal como diagnosticar então: Ex. Empresa do Segmento Alimentício 55
  • 56. ANÁLISE SWOT – CASO LEVI´S Oportunidades Ameaças • Marca e Geração de Caixa x • Marca e Geração de Caixa x Pontos Fortes Expansão do Mercado Crescimento dos concorrentes • Marca e Geração de Caixa x • Base instalada x Mudança de Mudança de Hábitos do Hábitos do Consumidor Consumidor • Marca e Geração de Caixa x • Lealdade dos funcionários x Mudanças nos canais de pressão por empresas mais distribuição eficientes • Canais de Distribuição com • Canais de Distribuição com baixo baixo crescimento x Expansão crescimento e variedade confusa de do Mercado marcas e modelos x Mudanças nosPontos Fracos • Dificuldade em inovar x Mudança canais de distribuição de Hábitos do Consumidor • Dificuldade em inovar e Lentidão no • Lentidão no processo decisório processo decisório x Mudança de x Mudança de Hábitos do Hábitos do Consumidor Consumidor • Altos custos de produção x • Alto tempo de reposição de estoques x pressão por empresas mais pressão por empresas mais eficientes eficientes
  • 57. DIAGNÓSTICO – CASO LEVI´S• Qual é a situação da Levi´s?FCS: Inovação Tempo de reposição de estoques Imagem da marca Presença em canais de distribuição OPORTUNIDADES AMEAÇAS POTENCIALIDADES CAPACIDADE FORÇAS DE AÇÃO OFENSIVA DEFENSIVA• Liderança em ditar as tendências da moda FRAQUEZAS DEBILIDADES VULNERABILIDADES
  • 58. Matriz BCG (crescimento/participação) É UMA FERRAMENTA PARA ANALISAR O PORTFÓLIO DE NEGÓCIOS (produto e/ou serviço ou unidade estratégica de negócio) A MATRIZ BCG (criada pelo Boston Consulting Group) PERMITE ADMINISTRAR MELHOR O NEGÓCIO COMO UM TODO, POR MEIO DA PADRONIZAÇÃO E DA VISUALIZAÇÃO GRÁFICA das UEN’s. POTENCIAL DE MERCADO +CRESCIMENTO DO RAMO PARCELA DE MERCADO RELATIVA DA DE NEGÓCIOS + TAXA EMPRESA : DE CRESCIMENTO DE MERCADO POSIÇÃO DA EMPRESA ( POR PRODUTO/SERVIÇO/UEN’s) NO MERCADO.
  • 59. Matriz BCG (crescimento/participação) Baseado em duas ferramentas ou técnicas• Curva de experiência=ensino da tarefa=maior habilidade=mais produção e menor custo. Cada vez que se dobra o volume de unidades produzidas, reduz-se os custos numa determinada proporção• CVP (ciclo de vida do produto)As principais críticas lançadas sobre a curva de aprendizado são asde que esta:a) não isola os efeitos de aumentos de preços de matérias-primas;b) não incorpora o papel da diferenciação do produto;c) minimiza a importância do gerenciamento da empresa, tratandoas reduções de custos como automáticas;d) não antevê o efeito da difusão do conhecimento entre osconcorrentes, supondo que os seus benefícios serão exclusivos doprodutor mais experiente.
  • 60. Matriz BCG (crescimento/participação) Fluxo de caixa + ou - modesto Geração de caixa baixo e alto uso (boas vendas/alto custo - uso) (ATC)= fluxo negativo Vendas altas sem necessidade deinvestimentos pelo baixo crescimento Geração de caixa baixa ou = $$$ negativa 60
  • 61. As Cinco Forças de Porter Estratégia Competitiva (Porter)• Atratividade de um ramo de negócio(diferentes ramos de negócio oferecem oportunidades diferentes de rentabilidade)• Rentabilidade é inerente do ramo• Posição competitiva dentro do Michael E. Porter (Michigan, ramo (algumas empresas são mais rentáveis que 1947) Professor da HBS Harvard as outras) Business School ; Formado em Princeton, onde se licenciou em Engenharia Mecânica e Aeroespacial. Obteve um MBA e umImportante: nada disto é permanente doutoramento em Economia empresarial, ambos em Harvard, onde se tornou professor, com apenas 26 anos.
  • 62. Avaliação da posição competitiva• Modelo de Porter: permitir encontrar os fatores que determinam a atratividade de um ramo de negócios• o bom posicionamento de uma empresa dentro de um ramo de negócio (industry)• fatores que vão influir na escolha da estratégia competitiva de uma empresa em um dado ramo de negócio
  • 63. Cadeia de Valor de M. PorterAtividades de ApoioCoordenação Administrativa e Serviços de ApoioAdministração de Recursos HumanosDesenvolvimento TecnológicoObtenção de Recursos Atendimento MarketingLogística Logística Operações e aoInterna Externa Vendas ClienteAtividades Primárias
  • 64. As cinco forças (Porter)
  • 65. Três estratégias genéricas (Porter) VANTAGEM ESTRATÉGICA Unicidade observada Posição de pelo cliente baixo custoALVO ESTRATÉGICO No âmbito de Liderança pelo toda a indústria Diferenciação Custo Total Apenas um Segmento Particular Enfoque Michael Porter em Estratégia Competitiva
  • 66. Estratégias Competitivas Implementáveis Liderança em Custo: tornar-se um produtor de bens e serviços de baixocusto. Implica em manter um esforço redobrado com vistas à contenção degastos nos processos produtivos. . Diferenciação: desenvolver maneiras para diferenciar produtos e serviçosdos de seus concorrentes. Isso permite a empresa obter vantagens competitivasfrente a seus oponentes em determinados segmentos ou nichos de mercado. Crescimento: expandir significativamente a capacidade da empresa paraproduzir bens e serviços, expansão para mercados mundiais, diversificação enovos produtos ou integração em produtos e serviços afins. Inovação: encontrar novas maneiras de fazer negócio. Isso envolvedesenvolvi-mento de produtos e serviços ou o ingresso em novos mercados ouem nichos exclusivos. Alianças: estabelecer novos vínculos e alianças comerciais com clientes,fornecedores, concorrentes, consultores e outras empresas. Esse conceito podeincluir fusões, aquisições, “joint-ventures”, formas de empresas virtuais e/ououtros arranjos comerciais.
  • 67. Balanced Scorecard conceito & práticaUma ferramenta de gestão empresarial criada nadécada de 1990 por Robert Kaplan e DavidNorton representa um esforço de integraçãoentre gestão e estratégia empresarial.O BSC (balanceadores de desempenho)baseia-se em um sistema de avaliação dedesempenho que complementa as mediçõesfinanceiras com avaliações sobre o cliente,identifica os processos internos que devem seraprimorados e analisa as possibilidades deinvestimentos em sistemas e em capacitação derecursos humanos que poderão mudar as Professores da HSBatividades da empresa.No sistema de Kaplan e Norton, as operações daempresa resultam de uma estrutura estratégicaque deve ser continuamente reformulada. 67
  • 68. Balanced Scorecard conceito & prática Para satisfazer nossos PERSPECTIVA FINANCEIRA acionistas e clientes, em Para ser bem-sucedido que processos de financeiramente, como OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS negócio devemos nos devemos nos mostrar para sobressair? os nossos acionistas? PERSPECTIVAS PERSPECTIVA DO CLIENTE cartões com DE PROCESSO INTERNOOBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS placares mantidos OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS de maneira equilibrada APRENDIZAGEM e PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO Para atingir nosso Para cumprir nosso OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS ponto de vista, como ponto de vista, como sustentaremos nossa sustentaremos nossa capacidade para mudar capacidade para mudar e melhorar? e melhorar? Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter - 2001
  • 69. Balanced Scorecard conceito & prática 69
  • 70. Balanced Scorecard Conclusões Exemplo PERSPECTIVA DO CLIENTE OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS (estratégicos) Liderança Participação De curto prazo: Plano de Regional de mercado 22% (no ano) atividades Liderança Participação De longo prazo: Plano de Nacional de mercado 32% (até dez 05) atividades O Balanced Scorecard não é uma ferramenta isolada e pode atuar em conjunto com, por exemplo, a Gestão de Qualidade Total, a Aprendizagem Organizacional, a Gestão do Conhecimento e planos de incentivos como bônus sobre ROA, Índice de Satisfação Geral, etc. Estratégia não é panacéia nem é permanente: é dinâmica, abrangendo toda a organização e o Balanced Scorecard pode funcionar como um facilitador de controle do processo.
  • 71. Balanced Scorecard Conclusões Ciclo Virtuoso Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter - 2001
  • 72. BibliografiaCHIAVENATO, I. Administração para não-administradores, a gestão de negóciosao alcance de todos- São Paulo: Saraiva,2008LEMOS, M.L.F. Um roteiro para análise da concorrência e da estratégiacompetitiva – revista BNDES V.14 n.29 pg 235-276, Rio de Janeiro, 2008CALHEIROS, D. Planejamento Estratégico –AulaPortal Bradesco;Pesquisas youtube , google além de outros materiais complementares em sitesespecializados . “...a sabedoria é princípio de qualquer riqueza....” Provérbios 72