1. UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
“JOSÉ SIMEÓN CAÑAS”
PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA
PROACES
TRABAJO DE GRADUACIÓN PREPARADO PARA LA
FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PARA OPTAR POR EL GRADO DE
INGENIERO MECÁNICO
POR
JUAN JOSÉ GARCÍA MÉNDEZ
JOSÉ MARÍA VELÁSQUEZ
OCTUBRE 2007
SAN SALVADOR, EL SALVADOR, C.A

3. RECTOR
JOSÉ MARÍA TOJEIRA, S.J
SECRETARIO GENERAL
RENÉ ALBERTO ZELAYA
DECANO DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
EMILIO JAVIER MORALES QUINTANILLA
COORDINADOR DE LA CARRERA DE INGENIERÍA MECÁNICA
MARIO WILFREDO CHÁVEZ
DIRECTOR DEL TRABAJO
CARLOS QUIJADA
LECTOR
MARIO WILFREDO CHÁVEZ

5. AGRADECIMIENTOS
Queremos agradecer en primer lugar a Dios, por brindarnos la fortaleza y la perseverancia para
alcanzar la culminación de nuestros estudios universitarios. Además queremos agradecer a
nuestras familias, por el apoyo que nos dieron a lo largo de estos cinco años de estudios. A
nuestros Catedráticos y Maestros, que nos han enseñado una nueva forma de ver las cosas a
través de la exigencia diaria y continua… pero sobre todo a no decir “No se puede…”. A nuestros
compañeros y amigos, sin los cuales no hubiéramos logrado alcanzar esta meta. A nuestro asesor
de tesis, Carlos Quijada, quien nos guió de la mejor manera para lograr formar el presente
documento de la mejor manera posible. Por último a la empresa la cual nos abrió las puertas para
que lleváramos acabo nuestro trabajo de graduación: PROACES, en especial al Ing. Vitelio
Bautista, quien nos brindó todo el apoyo que necesitamos.
Juan José García
José María Velásquez

7. DEDICATORIA
A mis padres, por haberme permitido salir de un buen colegio, el cual me dio los cimientos
necesarios para terminar esta etapa de mi vida.
Al Programa de Becas FANTEL, el cual me permitió realizar mis estudios de grado en la
universidad a la cual yo deseaba asistir.
A mis amigos y compañeros de carrera: Juan José García (Joan), Carlos Sol (el Negro), Carlos
Barrientos (el Alemán), Fernando Flamenco (el Panza) y Christian Medrano (el Gordo); los cuales
no sólo fueron compañeros y cheros de la Universidad, sino que llegaron a convertirse en mis
amigos y en personas sin las cuales no hubiera logrado finalizar esta meta. Les agradezco y dedico
de corazón este logro a ustedes y a sus familias, por brindarnos el apoyo incondicional en aquellas
noches de desvelo, con aquel buen cafecito y comida (más en algunas casas que en otras…), por
aguantarnos en aquellos “campamentos” de estudios de más de tres días; por aquellas noches en
las que dejábamos de estudiar o de hacer lo que teníamos que hacer, para oírnos el uno al otro y
darnos apoyo y consejos, o simplemente porque estábamos hartos de hacer lo que estábamos
haciendo y salíamos en busca de un par de heladas…
A mis amigos de la universidad que no eran compañeros de mi carrera: Edgardo Mira, Claudia
Mira, Bernardo Sequeira, Litaí Santos, con los que compartí los primeros años de mi carrera y los
primeros desvelos, apuros, abatimientos, engases y todo lo demás que demanda la carrera de
Ingeniería en la UCA. Con el tiempo pasaron de ser mis compañeros a ser mis amigos.
A mis amigos los eléctricos: Javier Portillo, Rodrigo Torres, René González, Luís Guerra, Walter
Leiva, con los que batallamos y nos apoyamos para salir adelante en las materias “talludas”
(Fluidos I, más que todo…)
A mis amigos y personas importantes en mi vida: Adriana García, Karen Fernández, Norma
Ramírez, Iliana Pérez, Claudia Lemus, Fernando Rascón, Francisco Huezo, Alexander Rosa,
Benjamín Aldana, Diego Rodríguez, Mauricio García, Diego García, Antonio Huezo y Pedro Girón,
por haber estado ahí en cada momento de mi vida en ésta etapa, apoyándome en las buenas y en
las malas, ayudándome a salir adelante, aconsejándome, regañándome y todo lo que necesité en
cada momento.
Al Ing. Daniel Sosa, que más que un gran maestro, es un gran amigo, el cual me apoyo desde que
fui su alumno hasta cuando pase a ser su instructor por tres años y medio. Me enseñó no sólo a
derivar, integrar y toda la demás paja de 3 mates y 1 álgebra, sino que me mostró los valores de la
enseñanza y como desarrollarlos al máximo.
Por último, pero no menos importante, a mi compañero de tesis y amigo Juan José García, sin el
cual el presente logro no hubiera sido posible. Con esas levantadas temprano y viajes tristes todos
los días a Acajutla para completar este trabajo lo más rápido posible. A su familia, por todo el
apoyo incondicional que nos dieron y brindaron, por tratarme como a otro hijo…Gracias.
José María Velásquez

9. DEDICATORIA
Quiero dedicar este trabajo de graduación a todas aquellas personas que me han apoyado durante
estos cinco años de estudios y durante toda mi vida. A mis amigos de desvelos y estudios.
Especialmente, deseo dedicar este esfuerzo a mi familia: mis hermanas, quienes siempre me han
apoyado durante toda mi vida y me han dado palabras de aliento cuando más las he necesitado; a
mi mamá, quien siempre me ha dado su amor, confianza, apoyo incondicional y sabios consejos.
Juan José García Méndez

11. RESUMEN EJECUTIVO
En la actualidad, el sector industrial de El Salvador se enfrenta a los grandes retos que conlleva la
Globalización, tratados de comercio internacional, acuerdos de importaciones, etc. Dentro de este
contexto, toda empresa que se desempeñe dentro de cualquier rubro relacionado a la industria,
poseería la obligación de garantizar un crecimiento operacional que satisfaga las crecientes
demandas del sector y así convertirse en una empresa altamente competitiva dentro de los
mercados internacionales.
Bajo este enfoque, el sector industrial debe garantizar una optimización en la calidad de
producción. Esto se logra mediante una Gestión eficiente de los recursos humanos y físicos
disponibles, empleando materia prima de calidad y garantizando el buen funcionamiento y
disponibilidad de la maquinaria de producción. Es entonces que surge el Mantenimiento Industrial
como herramienta catalizadora y facilitadora del proceso de manutención de los activos físicos de
una empresa. El Mantenimiento Industrial es un medio que ayuda a una empresa a generar
herramientas para garantizar las buenas condiciones operacionales de los equipos de producción
con la finalidad de obtener una calidad total en los productos finales.
A medida que una empresa crece y se desarrolla, lo hace su capacidad de producción. Como
consecuencia de lo anterior, el equipo o maquinaria aumenta en volumen y en costo de
adquisición; por lo tanto su adecuado mantenimiento es particularmente indispensable si se desea
alcanzar una calidad total tanto en producción como en mantenimiento. Aparece entonces la
Gestión de Mantenimiento como método administrativo para implementar metodologías nuevas y
reformas en las tareas de mantenimiento y de esta forma garantizar que la maquinaria de
producción funcionará adecuadamente durante los procesos productivos y estará disponible para
producir durante períodos de tiempo más prolongados.
La finalidad del presente documento es proporcionar elementos, propuestas y herramientas que
permitan implementar una adecuada Gestión del Mantenimiento en una empresa del sector
manufacturero de nuestro país. Las propuestas planteadas están acorde a las necesidades y
recursos disponibles con los que se cuenta en la empresa, y tienen la finalidad de incrementar la
disponibilidad de sus activos y por ende mejorar la producción y la calidad de la misma. Dicha
empresa es Procesadora de Aceros de El Salvador (PROACES), la cual se enmarca dentro del
ramo siderúrgico de productos planos de acero en Centroamérica.
i

12. PROACES, cuenta con diversas líneas de producción, las cuales son:
Decapado
Laminado
Recocido
Temperado
Servicio en Caliente
Servicio en Frío
Dichos procesos se llevan a cabo de manera secuencial, por lo que un paro no programado en una
línea de producción de las mismas, puede tener repercusiones severas en la planta.
El universo de estudio en el cual está enmarcado el desarrollo del presente proyecto, es la línea de
Decapado y sus respectivas plantas auxiliares.
A fin de conocer el estado actual de la línea de estudio, surge la necesidad de realizar un
diagnóstico de mantenimiento y así obtener información fidedigna que induzca la identificación de
las oportunidades de mejora, así como recomendaciones generales para lograr una mejora
continua. Para realizar dicho diagnóstico, se plantea el uso de Listas de Control, las cuales
permitirán conocer con un mayor detalle los diversos aspectos que están orientados a conocer la
realidad de la empresa.
Una vez que se cuenta con las listas de control satisfactoriamente completas, se plantea el
siguiente paso: la cuantificación de los resultados. Ésta se basa en un modelo matemático que
permite conocer de forma concisa la situación actual de PROACES y llegar a los resultados del
diagnóstico mediante una escala numérica; dicho modelo es el Proceso Jerárquico Analítico.
Con los resultados del diagnóstico, se continúa con el proceso mediante la proposición de
Oportunidades de Mejora y su respectivo desarrollo e implementación. A medida se avanza en el
presente documento, se presenta cada una de las oportunidades de mejora detectadas, así como
sus modelos de implementación e integración en la correcta Gestión del Mantenimiento.
A continuación se expone brevemente las oportunidades de mejora detectadas en PROACES:
Diseño y Elaboración de un Catastro del Equipo de la línea de Decapado: En la actualidad,
la línea de Decapado no cuenta con un Catastro del equipo. Desde sus orígenes no se
contempló la necesidad de mantener este tipo de información actualizada y almacenada en
una base de datos. El desarrollo de este apartado se ve con mayor detalle en el Capítulo 1,
apartado 1.5.1; y Capítulo 5, apartado 5.1
ii

13. Diseño e Implementación de Órdenes de Trabajo para actividades de mantenimiento:
Debido a que la orden de trabajo es la herramienta básica para poder realizar una buena
gestión del mantenimiento, es de suma importancia que PROACES de El Salvador
implemente su uso y así aprovechar los beneficios que ella conlleva. Dichos beneficios se
tratan en mayor profundidad en el Capítulo 5, apartado 5.2
Diseño e Implementación de un Histórico de Fallas: No se puede mejorar en el futuro sino
se tiene memoria del pasado, motivo por el cual es relevante implementar este tipo de
registros si se desea alcanzar una optimización en las actividades de mantenimiento. El
diseño y la implementación se desarrollan en el Capítulo 5, apartado 5.3
Diseño e Implementación de un Histórico de Costos: Un registro de costos de
mantenimiento permite contrastar el comportamiento de gastos realizados en ese
departamento durante determinados períodos de tiempo. Con esto es posible realizar
estimaciones de presupuestarias e identificar aspectos que permitan mejorar la
dosificación de los recursos monetarios que se destinan para actividades de
mantenimiento. El desarrollo de ésta oportunidad de mejora se desarrolla en el Capítulo 5,
apartado 5.4
Uso de Índices de Desempeño: No se puede mejorar sino se puede medir. En PROACES
de El Salvador nunca se han utilizado índices de medición de desempeño, solo se limitan a
medir la eficiencia en base a la producción realizada a tiempo, por lo que no se puede
cuantificar si se hace un mantenimiento y gestión eficiente. En el Capítulo 5, apartado 5.5,
se tocan a fondo los índices planteados como propuesta de mejora.
Seguridad Industrial. Los elementos de seguridad industrial necesitan un especial cuidado;
es decir, es necesario darles mantenimiento cada cierto tiempo y garantizar una protección
adecuada. Los retos de seguridad en el trabajo toman como eje central la globalización
económica que obliga a las empresas a utilizar tecnología de punta para lograr alta
competitividad y calidad. En el Capítulo 5, apartado 5.8 se desarrolla de manera amplia el
aspecto de Seguridad Industrial.
Elaboración de una herramienta informática para administrar el mantenimiento: La gestión
del mantenimiento es más eficiente si se cuenta con la ayuda de un programa de
computadora. Esta herramienta integrará todos los aspectos relacionados al control del
mantenimiento. El Capítulo 6 aborda de manera amplia el desarrollo de ésta oportunidad
de mejora.
iii

14. iv

15. ÍNDICE
RESUMEN EJECUTIVO………………………………………………………………………………. i
ÍNDICE GENERAL..……………………………………………………………………………………. v
ÍNDICE DE FIGURAS………………………………………………………………………………….. ix
ÍNDICE DE TABLAS…………………………………………………………………………………… xiii
SIGLAS………………………………………………………………………………………………….. xv
PROLOGO……………………………………………………………………………………………… xvii
CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………….... 1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………………………………………… 2
1.2 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN………………………………………………………………. 4
1.2.1 OBJETIVOS GENERALES……………………………………………………………….. 4
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS……………………………………………………………… 4
1.3 GENERALIDADES DE MANTENIMIENTO……………………………………………………... 5
1.3.1 DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO…………………………………………………….. 5
1.3.2 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL MANTENIMIENTO……………………………………. 6
1.3.3 TIPOS DE MANTENIMIENTO……………………………………………………………. 8
1.4 GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO………………………………………………………………. 10
1.5 CONTROL DEL MANTENIMIENTO……………………………………………………………… 11
1.5.1 INVENTARIO Y CATASTRO……………………………………………………………… 11
1.5.2 LISTAS DE INSTRUCCIONES…………………………………………………………… 13
1.5.3 ORDEN DE TRABAJO…………………………………………………………………….. 14
1.5.4 HISTORIAL DE EQUIPO…………………………………………………………………... 15
1.6 ÍNDICES DE DESEMPEÑO……………………………………………………………………….. 15
1.6.1 ÍNDICES DE CLASE MUNDIAL…………………………………………………………… 16
CAPITULO 2: PROACES DE EL SALVADOR
2.1 HISTORIA…………………………………………………………………………………………… 19
2.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA…………………………………………………………………. 20
2.3 PROCESOS DE PRODUCCIÓN………………………………………………………………….. 21
2.3.1 LÍNEA DE ESTUDIO: DECAPADO……………………………………………………….. 21
2.3.2 ETAPAS DEL PROCESO………………………………………………………………….. 21
2.3.3 BAÑO DE ÁCIDO……………………………………………………………………………. 21
2.3.4 ENJUAGUE………………………………………………………………………………….. 22
2.3.5 SECADO……………………………………………………………………………………... 23
2.3.6 REFILADO……………………………………………………………………………………. 23
2.3.7 ACEITADO……………………………………………………………………………………. 24

16. 2.3.8 REBOBINADO……………………………………………………………………………….. 24
2.3.9 REGENERACIÓN DE ÁCIDO……………………………………………………………… 25
2.4 OTROS PROCESOS DE LA EMPRESA…………………………………………………………. 25
2.4.1 PROCESO DE LAMINADO………………………………………………………………… 25
2.4.2 PROCESO DE RECOCIDO………………………………………………………………… 26
2.4.3 PROCESO DE TEMPERADO……………………………………………………………… 27
2.4.4 CENTRO DE SERVICIO EN CALIENTE………………………………………………….. 27
2.4.5 CENTRO DE SERVICIO EN FRÍO…………………………………………………………. 27
2.5 ANTECEDENTES DE MANTENIMIENTO……………………………………………………….... 28
CAPITULO 3: AUDITORIA DE MANTENIMIENTO
3. AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO……………………………………………………………….. 31
3.1 METODOLOGÍA……………………………………………………………………………………… 31
3.2 EJECUCIÓN DE METODOLOGÍA………………………………………………………………..... 32
3.2.1 DEFINICIÓN DE ASPECTOS EVALUADOS……………………………………………… 32
3.2.2 LISTA DE CONTROL (CHECKLIST)……………………………………………………..... 40
3.2.3 RESULTADOS DE LA LISTA DE CONTROL……………………………………………... 48
3.2.4 CUANTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS. PROCESO DE ANÁLISIS
JERÁRQUICO……………………………………………………………………………….... 56
3.2.5 DEFINICIÓN DE PARTICIPANTES………………………………………………………… 57
3.2.6 APLICACIÓN DEL PROCESO DE ANÁLISIS JERÁRQUICO…………………………... 58
3.3 RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO……………………………………………………………… 71
CAPITULO 4: OPORTUNIDADES DE MEJORA…………………………………………………….... 77
CAPITULO 5: DESARROLLO DE OPORTUNIDADES DE MEJORA………………………………. 83
5.1 CATASTRO DE EQUIPO……………………………………………………………………………. 83
5.2 ÓRDENES DE TRABAJO………………………………………………………………………….... 87
5.3 HISTÓRICO DE FALLAS……………………………………………………………………………. 91
5.4 HISTÓRICO DE COSTOS………………………………………………………………………….. 92
5.5 ÍNDICES DE DESEMPEÑO……………………………………………………………………….... 95
5.6 HERRAMIENTA INFORMÁTICA…………………………………………………………………… 99
5.7 ESTRUCTURA PROPUESTA PARA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO………………………. 99
5.7.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PROPUESTO………………………………………….. 99
5.8 SEGURIDAD INDUSTRIAL………………………………………………………………………… 104
5.8.1 ESCENARIOS Y AGENTES DE LOS RIESGOS Y LA SEGURIDAD…………………. 105
5.8.2 APLICACIÓN EN PROACES……………………………………………………………….. 106
5.8.3 IMPLEMENTACIÓN DE SEGURIDAD INDUSTRIAL EN PROACES…………………. 122
vi

17. CAPITULO 6: HERRAMIENTA INFORMÁTICA
6.1 GENERALIDADES…………………………………………………………………………............ 127
6.2 DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA INFORMÁTICA……………………………………… 128
6.3 BASES DE DATOS………………………………………………………………………………… 130
6.3.1 BASE DE DATOS DE INVENTARIO…………………………………………………….. 130
6.3.2 BASE DE DATOS DE CATASTRO DE EQUIPO……………………………………….. 133
6.3.3 BASE DE DATOS DE HISTÓRICO DE FALLAS……………………………………….. 134
6.3.4 BASE DE DATOS DE HISTÓRICO DE COSTOS………………………………………. 137
6.3.5 BASE DE DATOS DE PLANIFICACIÓN ANUAL DE MANTENIMIENTO……………. 143
6.3.6 BASE DE DATOS DE LISTAS DE INSTRUCCIONES…………………………………. 152
6.3.7 BASE DE DATOS DE ÍNDICES DE DESEMPEÑO…………………………………….. 153
6.4 INVENTARIO………………………………………………………………………………………… 156
6.5 CATASTRO…………………………………………………………………………………………... 158
6.5.1 BÚSQUEDA DE EQUIPOS POR ZONA………………………………………………….. 158
6.5.2 BÚSQUEDA GENERAL DE EQUIPO……………………………………………………... 160
6.5.3 AGREGAR NUEVO EQUIPO………………………………………………………………. 163
6.5.4 ELIMINACIÓN DE EQUIPO………………………………………………………………… 165
6.6 ÓRDENES DE TRABAJO…………………………………………………………………………... 166
6.6.1 ORDEN DE TRABAJO CORRECTIVO……………………………………………………. 166
6.6.2 ORDEN DE TRABAJO PREVENTIVO…………………………………………………….. 167
6.6.3 BUSCAR ORDEN DE TRABAJO…………………………………………………………... 167
6.7 CALENDARIO………………………………………………………………………………………… 168
6.8 PLANEACIÓN………………………………………………………………………………………… 169
6.9 HISTORIAL DE FALLAS……………………………………………………………………………. 169
6.10 HISTORIAL DE COSTOS…………………………………………………………………………. 169
6.11 ÍNDICES DE DESEMPEÑO………………………………………………………………………. 169
CAPITULO 7: CONCLUSIONES…………………………………………………………………………171
CAPITULO 8: RECOMENDACIONES………………………………………………………………… 173
GLOSARIO………………………………………………………………………………………………… 170
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………………………. 176
vii

18. ANEXO A. BASE MATEMÁTICA DEL A.H.P………………………………………………………….. A-1
ANEXO B. DESARROLLO DE PROCESO JERÁRQUICO ANALÍTICO…………………………… B-1
ANEXO C. MANUAL DE USUARIO PARA HERRAMIENTA INFORMÁTICA…………………….. C-1
ANEXO D. LISTADO DE CODIFICACIÓN DE EQUIPO DE CATASTRO…………………………. D-1
viii

19. ÍNDICE DE FIGURAS
CAPÍTULO 1
Figura 1.1 Evolución histórica del mantenimiento…………………………............. 7
Figura 1.2 Funcionamiento básico del catastro de equipo………………………… 12
Figura 1.3 Ejemplo de ficha de catastro…………………………………………….. 13
Figura 1.4 Rol de las listas de instrucciones dentro de las áreas de
Mantenimiento…………………………………………………………….. 14
Figura 1.5 Propósito de una orden de trabajo……………………………………… 15
CAPÍTULO 2
Figura 2.1 Organigrama PROACES………………………………………………… 20
Figura 2.2 Baño de ácido…………………………………………………………….. 21
Figura 2.3 Enjuague…………………………………………………………………... 22
Figura 2.4 Secado…………………………………………………………………….. 23
Figura 2.5 Refilado……………………………………………………………………. 23
Figura 2.6 Aceitado…………………………………………………………………… 24
Figura 2.7a Rebobinado………………………………………………………………. 24
Figura 2.7b Rebobinado……………………………………………………………….. 24
Figura 2.8 Planta Regeneradora de Ácido…………………………………………. 25
Figura 2.9 Esquema actual del proceso de mantenimiento en la Línea
De Decapado……………………………………………………………… 29
CAPÍTULO 3
Figura 3.1 Gráfico de resultados del A.H.P de las 12 zonas evaluadas…………. 67
CAPÍTULO 4
Figura 4.1 Sinergia de las oportunidades de mejora……………………………….. 82
CAPÍTULO 5
Figura 5.1 Esquema del Código de Catastro………………………………………… 83
Figura 5.2 Distribución Geográfica de las Zonas de la Línea de Decapado
y su Planta Regeneradora………………………………………………… 84
Figura 5.3 Catastro Equipo: Motores………………………………………………….. 86
Figura 5.4 Catastro Equipo: Caldera………………………………………………….. 86
Figura 5.5 Diseño de Orden de Trabajo Listado de Materiales……………………. 90
Figura 5.6 Diseño de Orden de Trabajo Listado de Materiales…………………….. 90
Figura 5.7 Modelo de Flujo de las Órdenes de Trabajo……………………………… 91
Figura 5.8 Esquema General de Diagrama de Ishikawa…………………………….. 92
Figura 5.9 Esquema de Aplicación del Diagrama de Ishikawa……………………… 92
Figura 5.10 Comparación Mensual Gráfica de los gastos realizados en
Repuestos para mantenimiento correctivo y preventivo…………………. 94
ix

20. Figura 5.11 Comparación Mensual Gráfica de los gastos realizados
En Insumos para mantenimiento correctivo y preventivo……………….. 94
Figura 5.12 Modelo de tabla de disponibilidad de equipos……………………………. 97
Figura 5.13 Tendencia mensual para el Índice Disponibilidad de
Equipo en Motores eléctricos………………………………………………. 98
Figura 5.14 Tendencia mensual para el Índice Disponibilidad de
Equipo en Bombas………………………………………………………….. 98
Figura 5.15 Estructura mínima propuesta para la administración
del mantenimiento………………………………………………………….. 99
Figura 5.16 Diagrama de Gantt implementación de estructura
de mantenimiento……………………………………………………………. 103
Figura 5.17 Diversos guantes de protección…………………………………………… 107
Figura 5.18 Riesgos que deben minimizar el uso adecuado de
guantes de protección………………………………………………………. 108
Figura 5.19 Gafas de Protección y Pantallas de Protección…………………………. 108
Figura 5.20a Tipos de Gafas Protectoras………………………………………………... 110
Figura 5.20b Tipos de Pantallas de Protección…………………………………………. 110
Figura 5.21 Riesgos que deben minimizar el uso adecuado de
gafas y pantallas de protección …………………………………………… 111
Figura 5.22 Diversos Equipos de Protección Auditiva………………………………… 113
Figura 5.23 Riesgos que deben minimizar el uso adecuado de
protecciones auditivas………………………………………………………. 113
Figura 5.24 Protección Craneal…………………………………………………………… 114
Figura 5.25 Protección Respiratoria……………………………………………………… 117
Figura 5.26 Calzado de Seguridad………………………………………………………. 118
Figura 5.27 Etapas de Implementación de la Gestión de
Seguridad Industrial…………………………………………………………. 124
CAPÍTULO 6
Figura 6.1 Pantalla de inicio de la herramienta informática para
la Gestión de Mantenimiento………………………………………………. 128
Figura 6.2 Menú principal para la Gestión del Mantenimiento……………………… 129
Figura 6.3 Base de datos de inventario del equipo………………………………….. 131
Figura 6.4 Base de datos para válvulas y tanques de la línea de Decapado…….. 132
Figura 6.5 Base de datos del catastro general. Catastro de bombas……………… 133
Figura 6.6 Base de Datos de Registro Histórico de Fallas…………………………. 134
Figura 6.7 Histórico de fallas de los equipos. Registro principal…………………… 135
Figura 6.8 Historial de fallas. Filtrado por fechas……………………………………. 136
Figura 6.9 Historial de fallas. Filtrado por tipo de equipo y equipo único…………. 136
x

21. Figura 6.10 Historial de fallas. Filtrado por rango de órdenes de trabajo…………… 136
Figura 6.11 Base de Datos Histórico de Gastos………………………………. ……… 137
Figura 6.12 Historial de costos. Consulta de gastos mensuales
para cualquier año…………………………………………………………. 139
Figura 6.13 Historial de costos. Tabla de resultados de
mantenimientos correctivos mensuales………………………………….. 139
Figura 6.14 Gráficos de costos mensuales para gastos de repuestos……………… 140
Figura 6.15 Historial de costos. Consulta para comparación
de gastos anuales. Selección de año límite de comparación………….. 141
Figura 6.16 Historial de costos. Consulta para comparación
de gastos anuales. Generación de matriz de consulta………………….. 141
Figura 6.17 Historial de costos. Consulta para comparación de
gastos anuales. Cálculo de gastos y llenado automático
de matriz de consulta……………………………………………….. ……… 141
Figura 6.18 Historial de costos. Consulta anual……………………………………….. 142
Figura 6.19 Historial de costos. Gráficos de comparación de costos anuales……… 142
Figura 6.20 Módulo para ingresar a planeación de mantenimiento por equipos…… 143
Figura 6.21 Matriz de planificación de mantenimiento………………………………… 144
Figura 6.22 Matriz de planificación de mantenimiento.
Rangos de fechas y equipos……………………………………………….. 145
Figura 6.23 Matriz de planificación de mantenimiento. Campos de ingreso
de tipo de actividades……………………………………………………….. 146
Figura 6.24 Matriz de planificación de mantenimiento. Asistente para
consultar tipo de actividades de equipo…………………………………… 147
Figura 6.25 Asistente de consulta de tipo de actividades…………………………….. 147
Figura 6.26 Matriz de planificación de mantenimiento. Formula de
programación de celdas……………………………………………………. 148
Figura 6.27 Matriz de planificación de mantenimiento. Formula de
programación de celdas……………………………………………………. 149
Figura 6.28 Matriz de planificación de mantenimiento………………………………… 150
Figura 6.29 Matriz de planificación de mantenimiento………………………………… 150
Figura 6.30 Matriz de planificación de mantenimiento……………………………….. 150
Figura 6.31 Matriz de planificación de mantenimiento……………………………….. 150
Figura 6.32 Matriz de planificación de mantenimiento………………………………… 151
Figura 6.33 Matriz de planificación de mantenimiento………………………………… 151
Figura 6.34 Matriz de planificación de mantenimiento. Fórmula a corregir…………. 151
Figura 6.35 Matriz de planificación de mantenimiento…………………………………. 152
xi

22. Figura 6.36 Ejemplo de base de datos de instrucciones de mantenimiento.
Caldera Cleaver Brooks…………………………………………………….. 153
Figura 6.37 Base de datos Índice de Desempeño. Menú principal………………….. 154
Figura 6.38 Base de datos KPI Disponibilidad de equipo.
Hoja de registro de información…………………………………………….. 154
Figura 6.39 Base de datos KPI Disponibilidad de equipo
Comportamiento mensual…………………………………………………… 155
Figura 6.40 Comportamiento mensual KPI Disponibilidad de equipo………………… 155
Figura 6.41 Formulario para administrar bases de datos de inventario……………… 156
Figura 6.42 Selección para consultar base de datos de válvulas……………………. 156
Figura 6.43 Base de datos de Inventario de válvulas y tanques.
Menú de navegación……………………………………………………….. 157
Figura 6.44 Formulario de inventario. Consulta de base de datos de equipo……… 158
Figura 6.45 Formulario de catastro de equipo………………………………………… 159
Figura 6.46 Formulario de catastro. Búsqueda por área de Decapado……………. 159
Figura 6.47 Catastro de equipo. Búsqueda por área de Decapado………………… 160
Figura 6.48 Catastro de equipo. Búsqueda general………………………………….. 161
Figura 6.49 Formulario de catastro. Resultados de búsqueda………………………. 161
Figura 6.50 Formulario de catastro. Selección de equipo para consulta…………… 162
Figura 6.51 Catastro del equipo………………………………………………………… 163
Figura 6.52 Asistente para agregar equipo nuevo a la base de datos de catastro… 164
Figura 6.53 Asistente para agregar equipo nuevo. Formulario de recolección
de datos……………………………………………………………………….. 165
Figura 6.54 Administración de órdenes de trabajo…………………………………….. 166
Figura 6.55 Número correlativo asignado automáticamente a cada
Orden de trabajo creada…………………………………………………….. 166
Figura 6.56 Búsqueda de órdenes de trabajo. Listado de resultados……………….. 167
Figura 6.57 Calendario de actividades preventivas……………………………………. 168
Figura 6.58 Formulario para acceder a las base de datos de planeación
de actividades………………………………………………………………… 169
xii

23. ÍNDICE DE TABLAS
CAPÍTULO 3
Tabla 3.1 Checklist Organización y Personal……………………………………….... 42
Tabla 3.2 Checklist Productividad de la Mano de Obra…………………………….. 42
Tabla 3.3 Checklist Capacitación Gerencial y del Planificador……………………. 43
Tabla 3.4 Checklist Capacitación de los Técnicos………………………………….. 43
Tabla 3.5 Checklist Motivación………………………………………………………… 44
Tabla 3.6 Checklist Administración y Control del Presupuesto……………………. 45
Tabla 3.7 Checklist Planeación y Programación de las Órdenes de Trabajo……. 45
Tabla 3.8 Checklist Instalaciones…………………………………………………….. 46
Tabla 3.9 Checklist Control de Almacenes y Herramientas……………………….. 46
Tabla 3.10 Checklist Mantenimiento Preventivo e Historia del Equipo……………. 47
Tabla 3.11 Checklist Medición de Trabajos e Incentivos……………………………. 47
Tabla 3.12 Checklist Sistema de Información………………………………………… 47
Tabla 3.13 Checklist Lleno Organización y Personal……………………………….. 48
Tabla 3.14 Checklist Lleno Productividad de la Mano de Obra……………………. 49
Tabla 3.15 Checklist Lleno Capacitación Gerencial y del Planificador……………. 50
Tabla 3.16 Checklist Lleno Capacitación de los Técnicos………………………….. 50
Tabla 3.17 Checklist Lleno Motivación……………………………………………….. 51
Tabla 3.18 Checklist Lleno Administración y Control del Presupuesto……………. 52
Tabla 3.19 Checklist lleno Programación de las Órdenes de Trabajo…………….. 53
Tabla 3.20 Checklist Lleno Instalaciones…………………………………………….. 54
Tabla 3.21 Checklist Lleno Control de Almacenes y Herramientas……………….. 54
Tabla 3.22 Checklist Lleno Mantenimiento Preventivo e Historia del Equipo……… 55
Tabla 3.23 Checklist Lleno Medición de Trabajos e Incentivos…………………….. 56
Tabla 3.24 Checklist Lleno Sistema de Información…………………………………. 56
Tabla 3.25 Matriz de Comparación por Pares………………………………………… 59
Tabla 3.26 Matriz de Porcentajes y Promedios………………………………………. 59
Tabla 3.27 Porcentaje de cada Ítem…………………………………………………… 60
Tabla 3.28 Matriz de Consistencia…………………………………………………….. 60
Tabla 3.29 Matriz de Comparación por Pares……………………………………….. 61
Tabla 3.30 Matriz de Porcentajes y Promedios………………………………………. 62
Tabla 3.31 Porcentaje de cada Ítem………………………………………………….. 62
Tabla 3.32 Matriz de Consistencia……………………………………………………. 63
Tabla 3.33 Matriz de Comparación por Pares………………………………………. 64
Tabla 3.34 Matriz de Porcentajes y Promedios……………………………………… 64
Tabla 3.35 Porcentaje de cada Ítem………………………………………………….. 65
xiii

24. Tabla 3.36 Matriz de Consistencia……………………………………………………… 65
Tabla 3.37 Promedio Final de Aspectos Evaluados…………………………………. 66
Tabla 3.38 Calificación de Organización y Personal…………………………………. 67
Tabla 3.39 Calificación de Productividad de la Mano de Obra……………………… 68
Tabla 3.40 Calificación de Capacitación Gerencial…………………………………… 68
Tabla 3.41 Calificación de Capacitación de los Técnicos……………………………. 68
Tabla 3.42 Calificación de Motivación…………………………………………………. 68
Tabla 3.43 Calificación de Administración y Control del Presupuesto……………… 69
Tabla 3.44 Calificación de Planeación y Programación de las Órdenes de Trabajo. 69
Tabla 3.45 Calificación de Instalaciones………………………………………………… 69
Tabla 3.46 Calificación de Control de Almacenes y Herramientas………………….. 70
Tabla 3.47 Calificación de Mantenimiento Preventivo e Historia del Equipo……….. 70
Tabla 3.48 Calificación de Medición de Trabajos e Incentivos……………………….. 70
Tabla 3.49 Calificación de Sistemas de Información………………………………….. 70
Tabla 3.50 Calificación Global PROACES……………………………………………… 71
xiv

25. SIGLAS
MSI: Modelo de Sustitución de Importaciones
PROACES: Procesadora de Aceros de El Salvador
PYMES: Pequeñas y Medianas Empresas Salvadoreñas
USA: Estados Unidos de Norteamérica
AHP: Analytic Hierarchy Process (Proceso de Análisis Jerárquico)
xv

26. xvi

27. PRÓLOGO
El presente documento está enmarcado en el contexto de la Gestión del Mantenimiento Industrial,
aplicado a una empresa salvadoreña, específicamente Procesadora de Aceros de El Salvador
(PROACES). Se establece a lo largo de los siguientes capítulos los conceptos fundamentales de
mantenimiento, el estado actual del mantenimiento de la empresa, oportunidades de mejora
detectadas a través de un diagnóstico de mantenimiento y sus propuestas de solución.
El Capítulo 1 contiene la introducción y el planteamiento del problema, así como el marco teórico
en el cual se desarrollan los conceptos básicos y generales relacionados a la visión actual del
mantenimiento. Se desarrollan los conceptos más importantes dentro del ámbito de la Gestión de
mantenimiento, su evolución histórica y las herramientas utilizadas para administrar el mismo.
El Capítulo 2 explica brevemente la historia de la empresa, su estructura organizativa, los procesos
de producción que en ella se desarrollan, profundizando en la línea de estudio (Decapado y Planta
Regeneradora de Ácido) y los antecedentes de mantenimiento con los que se cuentan en la línea
de estudio.
El Capítulo 3 muestra la metodología empleada para la realización del diagnóstico de
mantenimiento. Esta incluye el diseño conceptual y gráfico de los Listados de Control, los aspectos
tomados en cuenta para la evaluación, los resultados obtenidos y la cuantificación de los mismos a
través de modelos matemáticos explicando su procedimiento y aplicándolo a la empresa en
estudio.
El Capítulo 4 presenta las oportunidades de mejora detectadas durante el diagnóstico realizado,
así como la justificación de cada una de ellas. También se incluyen los beneficios que se esperan
obtener con la implementación de las mismas y la factibilidad de ellas.
El Capítulo 5 desarrolla cada una de las oportunidades de mejora planteadas en el Capítulo 4.
Cada una de estas es presentada con una mayor profundidad analítica, así como la aplicación
específicamente diseñada para PROACES.
El Capítulo 6 muestra la dinámica lógica que sigue la herramienta informática desarrollada para la
Gestión del Mantenimiento. Se detalla cada uno de los módulos constituyentes de esta y la forma
básica de utilización de la misma.
El Capítulo 7 y 8 presentan las conclusiones finales y recomendaciones generales del presente
documento, respectivamente.
xvii

28. xviii

29. CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN
En 1992, Procesadora de Aceros de El Salvador S.A. de C.V. PROACES, inició sus operaciones
como Centro de Servicio del Acero. En el mismo año de su fundación, el contexto socio-
económico de El Salvador es beneficiado con la firma de los Acuerdos de Paz y con la
incorporación de nuevos mecanismos de desarrollo a través del establecimiento de reformas
sociales y económicas. Como un ejemplo de estas reformas, cabe mencionar el modelo de
Sustitución de Importaciones (MSI). Dicho modelo, generó las condiciones necesarias para
disminuir las importaciones del país y sustituirlas con producción nacional, creando así las bases
de la reactivación industrial y permitiendo un mayor desarrollo en este sector.
Es así como PROACES de El Salvador es fundado con la finalidad de contribuir con la
industrialización del país y con el desarrollo de la zona centroamericana. Surge como una empresa
dedicada al procesamiento y comercialización de láminas de acero con una capacidad productiva
inicial de diez mil toneladas mensuales. Durante los primeros años desde su fundación se
beneficia, muy particularmente, de las condiciones macro favorables del Modelo de Sustitución de
Importaciones.
En la actualidad, la capacidad de producción de PROACES se ha incrementado gracias a la
adquisición de un laminador en frío para productos planos. De esta manera, se consolida su
posición como empresa importante en el ramo siderúrgico en Centroamérica, con una capacidad
mensual de once mil toneladas de acero procesado.
La transición a nuevas condiciones competitivas favorecidas por el Modelo Neoliberal, exigen
inversiones tecnológicas que hagan frente a la dinámica de la globalización y a los mercados
internacionales; volviendo imperante la disponibilidad y funcionabilidad operativa de los activos
físicos de la empresa.
Es entonces que el mantenimiento adquiere un rol de gran importancia; dado que con su adecuada
Gestión es posible obtener mejoras en la eficiencia de las máquinas, un funcionamiento confiable
de las mismas, mejores resultados en las líneas de producción y consecuentemente, mayor
prestigio nacional e internacional para la empresa debido a los productos de calidad que oferta;
todo esto contribuye a la disminución de los inconvenientes que genera el mantenimiento correctivo
y al mismo tiempo, se crea un ambiente laboral organizado en esta área.
1

30. La Gestión del Mantenimiento consiste en administrar de forma integral el recurso humano y
material destinado a las faenas de mantenimiento. Un aspecto importante a tomar en cuenta, en el
proceso de gestión, es el hecho de que ésta toma como base toda la información histórica de la
maquinaria, facilitando así la obtención de índices de desempeño que permitan mejorar la
disponibilidad de los activos físicos de la empresa. Con ello, la eficacia de las tareas de
mantenimiento aumenta y se optimizan los costos relacionados al mismo.
En síntesis, la apertura y globalización, conllevarán una fuerte dinámica de cambios y
adaptaciones que podría exponer las asimetrías de competitividad, mostrando las diferencias en la
productividad del recurso humano y las brechas tecnológicas. Dentro de este contexto, una
adecuada Gestión del Mantenimiento permite a la empresa ser un competidor digno dentro de esta
dinámica comercial debido a que se administra adecuadamente el recurso humano y material,
destinado a la manutención de la maquinaria de producción, con el propósito de que los productos
finales estén dentro de los estándares de calidad internacionales y puedan competir en los
mercados extranjeros.
La propuesta para La Gestión de Mantenimiento Preventivo que se plantea en el presente
documento, está diseñada para incrementar la rentabilidad y competitividad de la línea de
Decapado, en la cual se esperará un escenario ideal de 50% a 80% de los esfuerzos concentrados
en mantenimiento preventivo y de 5 a 25% en correctivo.
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Con la ratificación del tratado de libre comercio entre Centroamérica, México y USA; la eliminación
de las barreras arancelarias para el libre paso de productos y servicios es inminente. En tal sentido,
si las empresas salvadoreñas desean ser partícipes importantes y sobrevivir dentro de los
mercados internacionales, los productos ofertados deberán cumplir con normas de calidad
internacionalmente establecidas.
Una producción de calidad se obtiene a través de:
A. El uso de materia prima de calidad.
B. Implementación de procesos de producción adecuados.
C. Estrictos controles de calidad.
D. Óptimo funcionamiento de la maquinaria de producción.
E. Poseer recurso humano capacitado.
2

31. Tomando como referencia lo anterior y haciendo un mayor énfasis en el especto relacionado a la
maquinaria de producción, es importante resaltar que para mantener la maquinaria en buenas
condiciones operacionales y garantizar productos de calidad, es necesario contar con un plan
debidamente diseñado para la administración del mantenimiento. En este sentido, La Gestión del
Mantenimiento permite administrar y canalizar los recursos disponibles dentro de las empresas
para asegurar que los activos físicos cumplan sus funciones intrínsecas de diseño y su operación
sea confiable dentro del proceso de producción.
A lo largo del tiempo, el área de mantenimiento de la empresa, se ha enfocado en realizar
Mantenimiento Correctivo a sus equipos; en la actualidad, PROACES ha demostrado un creciente
interés en la aplicación de un Plan de Mantenimiento Preventivo para sus activos, consciente de
los beneficios que para la empresa este tipo de mantenimiento conlleva.
Dadas las características operacionales de la línea de producción que se observaron en la
empresa, es sumamente importante tomar en cuenta medidas de mantenimiento preventivo para
evitar la falla de los equipos y de esta forma no estancar la producción. Debido a que la planeación
de la producción en la empresa es semanal, muchas veces no se cuenta con producto de respaldo;
lo cual significa que es muy difícil afrontar un paro de carácter prolongado.
En vista de lo anterior, se considera como problema la falta de un plan adecuado para La Gestión
de Mantenimiento que permita la optimización de recursos y garantice la disponibilidad de los
equipos.
Es así que el propósito del equipo investigador es la creación de una propuesta para la Gestión del
Mantenimiento Preventivo en una línea de producción de importancia para PROACES (Línea de
Decapado y su planta Regeneradora de Ácido). La línea de estudio fue escogida por la gerencia de
PROACES dado su interés en el desarrollo de una propuesta de Gestión de Mantenimiento para
aplicarla como plan piloto en dicha línea.
Con la elaboración de esta propuesta, se pretende proporcionar recomendaciones que ayuden a
PROACES a mejorar la disponibilidad del equipo utilizado en el proceso de Decapado y propuestas
que ayuden a optimizar la administración de recursos dentro de esta línea de producción.
3

32. 1.2 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN
1.2.1 OBJETIVOS GENERALES
1. Realizar un diagnóstico del estado actual de la Gestión del Mantenimiento de la empresa
PROACES.
2. Elaborar una propuesta de mejora para la gestión del mantenimiento preventivo para la Línea de
Decapado y planta regeneradora de ácidos de PROACES.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Realizar un diagnóstico de la Gestión de mantenimiento presente dentro de la empresa
1.1 Conocer el estado actual de la administración de las tareas de Mantenimiento.
1.2 Establecer los recursos disponibles para realizar el mantenimiento.
1.3 Identificar las Oportunidades de Mejora.
1.4 Analizar la factibilidad e impacto dentro de la empresa de cada una de las
Oportunidades detectadas.
1.5 Determinar el poder de toma de decisiones con el que cuenta el área de
Mantenimiento.
2. Desarrollar las oportunidades de mejora más importantes para la Gestión del mantenimiento.
2.1 Elaborar un catastro de las máquinas que componen la línea en estudio.
2.2 Compilar la información concerniente a mantenimiento preventivo contenida en los
manuales de fabricante de los equipos en la línea de estudio.
2.3 Elaborar un formato a seguir para generar órdenes de trabajo.
2.4 Crear una base de datos que recopile la información histórica de fallas en los equipos
que componen la línea en estudio.
2.5 Establecer los índices de desempeño que ayuden a cuantificar la eficiencia de los
Procesos y métodos de mantenimiento, con el fin de mejorar su gestión a través del
tiempo.
2.6 Elaborar una herramienta informática que ayude a administrar y optimizar el plan
maestro de mantenimiento preventivo.
4

33. 1.3 GENERALIDADES DEL MANTENIMIENTO
El mantenimiento constituye un sistema dentro de toda organización industrial; y desde una
perspectiva básica, su función consiste en realizar las reparaciones, ajustes, modificaciones y
reemplazos de componentes en los equipos para que puedan operar satisfactoriamente durante
un período de tiempo específico.
Dada la incidencia significativa que el mantenimiento tiene sobre la producción y productividad de
una empresa, éste representa un sistema idóneo para mantener mejoras en la eficiencia y calidad,
optimizando así la competitividad de la empresa dentro de un contexto de excelencia gerencial y
empresarial. [Prando Raúl, 1996. “Manual de Gestión de Mantenimiento a la Medida” p.23]
En vista a una optimización en la competitividad de la empresa, el mantenimiento está conformado
por grupos de gestión y por grupos de acción. Todos ellos mantienen un equilibrio operacional
constante para cumplir con los objetivos y responsabilidades que están ligadas al departamento de
mantenimiento como tal.
El mantenimiento abarca actividades administrativas y operativas. Dentro de las actividades
administrativas o de gestión se destacan: el manejo del recurso humano, administración de
ordenes de trabajo, control de inventario y herramientas, registros de fallas, registros de costo de
mantenimiento. Las tareas operativas o técnicas incluyen las denominadas actividades primarias y
actividades secundarias.
Las actividades primarias están constituidas por: el mantenimiento del equipo de producción de la
planta, mantenimiento de los edificios, inspecciones de equipo y lubricación, alteraciones de diseño
al equipo de producción y edificios. Las actividades secundarias son: manejo de desperdicios,
servicios básicos como la limpieza diaria de la planta, protección en la plata y medidas para
disminuir la polución y el ruido. [Morrow, L. 1977.”Maintenance Engineering Handbook” p. 1 – 1.]
1.3.1 DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO
El mantenimiento a través de los años ha tenido diferentes concepciones e interpretaciones. En la
actualidad, una de las concepciones más destacadas que se tiene del mantenimiento expresa lo
siguiente: “Mantenimiento es el conjunto de acciones emprendidas en una organización con la
finalidad de preservar adecuadamente sus equipos e instalaciones, sosteniendo su desempeño en
condiciones de fiabilidad y respetando la seguridad, salud y cuidado del medio ambiente; dichas
acciones son asumidas desde su propio compromiso de negocios y con la optimización de costos
5

34. como objetivo asociado”. [http://www.frbb.utn.edu.ar/carreras/materias/mantenimientoindustrial1/,
“Temas del 1 – 4” p. 4]
Acorde a lo anterior, es posible definir al “mantenimiento” como el conjunto de actividades
administrativas de gestión y actividades técnicas que están dirigidas a mejorar la operatividad de
los equipos y a garantizar un funcionamiento confiable de los mismos con un coste mínimo.
1.3.2 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL MANTENIMIENTO
Es aceptable pensar que la edificación de las grandes civilizaciones antiguas no pudo realizarse sin
la ayuda de herramientas mecánicas. Sin embargo, la complejidad de las mismas era poca y por lo
tanto poseían un carácter desechable. Con la evolución social que hubo en la antigüedad, también
evolucionó la técnica y las máquinas. Es por eso que la historia del mantenimiento acompaña el
desarrollo Técnico-Industrial de la humanidad.
Para el fin del siglo XVII, las actividades de mantenimiento y preservación de las máquinas no se
desarrollaron de manera importante. Para esta época, casi la totalidad del trabajo era realizado por
las personas; las máquinas eran relegadas a un segundo plano y no representaban una
herramienta significativa. A partir de la mecanización de la industria que se comenzó a vivir a
finales del siglo XIX en Europa, las máquinas (como instrumento de producción y optimizadores del
trabajo) comenzaron a necesitar reparaciones de frecuencia esporádica dado que las condiciones
de operación no eran pesadas.
Con el paso del tiempo las tareas de mantenimiento eran más frecuentes, pero siempre realizadas
cuando la máquina fallaba. Hasta el año de 1914 el mantenimiento poseía aún una importancia
secundaria y era ejecutado por el mismo personal de operación o producción.
Con la llegada de la primera guerra mundial y la implantación de la producción en serie,
establecida por la compañía fabricante de vehículos Ford-Motor Company, las fábricas pasaron a
establecer programas mínimos de producción y en consecuencia se vieron en la necesidad de
crear grupos de trabajo para ejecutar el mantenimiento de las máquinas de la línea de producción
en el menor tiempo posible.
Fue así que se creo un órgano subordinado al departamento de producción, cuyo objetivo básico
era la ejecución del mantenimiento, hoy conocida como mantenimiento correctivo. Este modelo se
mantuvo sin cambio alguno hasta la década de los años 30.
6

35. Cuando surgió la segunda guerra mundial se vio la necesidad de aumentar la rapidez de la
producción. La alta administración industrial se interesó no solo en corregir fallas, sino en evitar
que estas ocurriesen. Y el personal técnico de mantenimiento pasó a desarrollar el proceso del
mantenimiento preventivo de las máquinas.
En el período de post – guerra (1950) se dio un desarrollo en la industria para sobreponer los
estragos causados por la guerra. Hubo una evolución en la aviación comercial y la industria
electrónica. Era común que el tiempo para diagnosticar una falla fuera mayor que el tiempo para
ejecutar el mantenimiento. A partir de 1966 la ingeniería de mantenimiento, pasa a desarrollar
criterios de predicción o previsión de fallas. [http://www.mailxmail.com]
A partir del año 1970 hasta la actualidad, el mantenimiento ha tenido cambios importantes debidos
en gran medida a los avances tecnológicos como la computadora personal y avances en el campo
de técnico.
La evolución histórica del mantenimiento puede agruparse en tres generaciones. Cada una de ellas
engloba los acontecimientos más importantes antes mencionados y que definieron el
mantenimiento como se conoce en la actualidad, se distinguen tres períodos:
• Primera Generación
• Segunda Generación
• Tercera Generación
Tercera Generación
Mayor disponibilidad y fiabilidad de la planta
Mayor seguridad
Segunda Generación
Mejor calidad del producto
Mayor disponibilidad de la planta.
Sin daño al ambiente
Primera Generación Mayor tiempo de vida del equipo
Mayor tiempo de vida del equipo
Reparar Cuando Se Costos más bajos
Elevado costo de eficiencia
rompa o dañe
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Figura 1.1 Evolución histórica del mantenimiento. Diferentes generaciones del mantenimiento
A lo largo del tiempo [Moubray, J. 2000 “Reliability Centered Maintenance”. USA]
La historia demuestra que la idea de mantenimiento ha cambiado y madurado a través del tiempo.
Este desarrollo se debe a la tecnificación de los procesos de producción y al surgimiento de
mentalidades filosóficas orientadas a conseguir la excelencia en la calidad de los productos y
eficiencia de los procesos.
7

36. 1.3.3 TIPOS DE MANTENIMIENTO
Existen tres tipos fundamentales de mantenimiento a saber:
1. Mantenimiento Correctivo
2. Mantenimiento Preventivo
3. Mantenimiento Predictivo
El mantenimiento Correctivo, en ocasiones llamado mantenimiento reactivo. Son las
intervenciones de mantenimiento que se aplican a los equipos cuando una falla o avería se
presenta de manera repentina y súbita ocasionando paradas imprevistas no deseadas.
La aplicación de este tipo de mantenimiento en una empresa debe evaluarse acorde a las
necesidades de la misma y atendiendo a las siguientes características intrínsecas del
mantenimiento correctivo:
1. La vida útil de los elementos es aprovechada en su totalidad.
2. El costo de administración es mínimo.
3. El personal requerido para realizar las actividades de mantenimiento es reducido.
4. Los paros en la producción tienen una frecuencia alta.
5. La calidad obtenida en los trabajos de mantenimiento no es la óptima.
6. No se posee un control adecuado de los repuestos utilizados.
7. Existe una mala distribución y coordinación del personal de mantenimiento.
8. Las actividades de reparación se realizan de manera apresurada y en contra del tiempo.
9. La disponibilidad y seguridad de los equipos técnicos no está garantizada.
El mantenimiento Preventivo. Es el conjunto de tareas de mantenimiento programadas que siguen
un orden sistemático en un período de tiempo establecido y que tienen la finalidad de evitar fallos
repentinos, paradas de producción inesperadas y mejorar la confiabilidad del equipo. Este tipo de
mantenimiento incluye actividades como:
1. Inspecciones rutinarias. Se realizan inspecciones al equipo importante de la planta para
determinar si esta funcionando correctamente y determinar si es necesaria o no la
intervención.
2. Reemplazo de piezas y Reparaciones programadas. Después de cierto período de tiempo
de operación, es necesario cambiar componentes de la maquinaria y hacer reparaciones
para garantizar un buen desempeño de la misma.
3. Overhaul. Es una reparación mayor que se realiza con la finalidad de regresar al equipo, lo
más cerca posible, a las condiciones originales de operación.
8

37. El mantenimiento preventivo posee marcadas diferencias con respecto al mantenimiento correctivo.
Por lo que es necesario tenerlas en mente cuando se evalúe la implementación de este tipo de
mantenimiento en una empresa. Las características del mantenimiento preventivo se presentan a
continuación:
1. Administración organizada y adecuada
2. Existe una buena comunicación entre el área de producción y mantenimiento.
3. Se tiene un control adecuado de los repuestos utilizados en las actividades de
mantenimiento.
4. Buena disponibilidad y seguridad de los equipos técnicos
5. Los paros de producción imprevistos se reducen.
6. Los costos asociados a la administración de la información actualizada de cada maquina
son altos.
7. La vida útil de los elementos no es aprovechada en su totalidad.
8. La creación de cuadros de fallas para cada una de las máquinas es un proceso complejo.
Mantenimiento Predictivo. Este tipo de mantenimiento se basa en el monitoreo periódico de
parámetros medibles en la maquinaria en funcionamiento a través de instrumentación
especializada. Además, contrasta los valores de dichos parámetros con estándares permisibles;
de esta manera diagnosticar o pronosticar cuándo es necesario realizar una intervención de
mantenimiento.
Características del mantenimiento predictivo:
1. La vida útil de los componentes es aprovechada casi en su totalidad.
2. La administración del mantenimiento es excelente.
3. Existe una disminución muy significativa de los paros de producción imprevistos.
4. Se garantiza una excelente disponibilidad y seguridad de los equipos técnicos.
5. El control de las partes de repuestos es bastante amplio.
6. La logística necesaria para la aplicación de este modelo de mantenimiento genera costos
elevados.
7. La instrumentación necesaria tiene un costo elevado.
8. El personal necesario necesita ser capacitado.
9. No es posible planificar las intervenciones inmediatas
10. Da la impresión de ser demasiado burocrático
9

38. 1.4 GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
Como se ha mencionado con anterioridad, el mantenimiento es un sistema que agrupa una serie
de actividades, que al ser ejecutadas, permiten alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los
equipos de una instalación industrial. Por lo tanto, los recursos humanos, económicos y físicos que
son destinados para la realización de dichas actividades, deben ser administrados de la forma más
eficiente posible. [http://www.gestiopolis.com]
La gestión del mantenimiento comprende todo un sistema organizativo orientado a la
administración y canalización adecuada de los recursos asignados al departamento de
mantenimiento en una empresa.
Éste sistema organizativo del mantenimiento busca alcanzar los siguientes objetivos:
1. Optimización de la disponibilidad del equipo productivo
2. Disminución de los costos de mantenimiento.
3. Optimización de los recursos humanos
4. Maximización de la vida de la máquina
1.5 CONTROL DEL MANTENIMIENTO
Las faenas destinadas a ejercer un control directo sobre las tareas de mantenimiento, ya sea este
correctivo o preventivo, se catalogan como mecanismos para el control del mantenimiento. Con
estas tareas se genera una supervisión al equipo físico de la planta, los repuestos, herramientas,
mano de obra y el control de los costos de mantenimiento, para garantizar la adecuada ejecución
del plan de mantenimiento.
Los mecanismos comúnmente utilizados para este propósito son:
A. El inventario.
B. Catastro de equipo.
C. La planeación y programación del mantenimiento.
D. Listas de instrucciones.
E. Bases de datos para registros históricos.
F. Órdenes de trabajo.
10

39. 1.5.1 INVENTARIO Y CATASTRO
La implementación de un sistema de control de mantenimiento se inicia con la recopilación de
información que indique la ubicación y función del equipo de la planta. El inventario es la colección
de datos que correlaciona a cada equipo con su posición física dentro de la planta, función y área
de aplicación.
El inventario se utiliza como herramienta de apoyo al personal de gerencia, para determinar la
dimensión de los equipos de trabajo de producción y mantenimiento, la cualificación requerida por
los integrantes de los mismos y la determinación de las herramientas y repuestos necesarios.
De manera similar, el catastro es una colección de información del equipo de la planta. Sin
embargo, éste es un registro a mayor escala debido a que incluye la información necesaria para
comparar, mantener y analizar las condiciones operativas de las máquinas desde una misma
fuente de almacenamiento de datos.
La importancia de un catastro radica en el hecho de que se posee una gran cantidad de
información de las máquinas en una sola base de datos, lo cual hace más fácil la identificación de
repuestos, fabricantes, distribuidores y características de operación de las máquinas; haciendo
más eficiente la gestión de las actividades de mantenimiento.
Idealmente, un catastro debe incluir la siguiente información:
1. Datos de construcción: manuales, catálogos y diseños.
2. Datos de compra de la maquinaria: Adquisición, solicitudes y costos.
3. Datos de origen: Fabricante, proveedor, tipo y modelo.
4. Datos de transporte y almacenamiento.
5. Datos de operación: Características normales y límites operativos.
6. Datos de mantenimiento: Lubricantes, repuestos generales, curvas características y
recomendaciones de los fabricantes.
Un aspecto importante dentro de un catastro es la existencia de tres tipos de códigos de
identificación que separan los datos comunes de los específicos para cada uno de los equipos de
la planta.
Código de Catastro. También llamado Código de Familia. A este código se le asocian las
características técnicas y administrativas de la familia de equipos; es decir, se obtiene la
información únicamente para dicha familia. Entendiendo como “Familia de Equipos” el
grupo de maquinas dentro de la empresa con el mismo fabricante, modelo y tipo.
11

40. Número de Identificación. Es el código dado para individualizar a cada equipo dentro de la
planta. Éste código puede ser el número de serie dado por el fabricante o un número
secuencial dado por el sistema. Con este código, se obtiene la información para un solo
equipo.
Código de posición operativa. O Código de Equipo, es un código asignado a la posición
específica que ocupa un equipo dentro de las instalaciones. Gracias a éste, se obtiene la
información de todos los equipos que operan o han operado en una determinada ubicación
dentro de las instalaciones de la empresa.
Un catastro debe ser de simple operación tanto en su compilación como en su administración. El
usuario no debe tener problemas al actualizar la información dentro del catastro o al añadir o
eliminar un equipo.
La agrupación de información puede realizarse atendiendo a cualquiera de los siguientes criterios:
Agrupación por línea de producción.
Agrupación por tipo de equipo.
Agrupación por área geográfica.
Agrupación por unidad de producción
Agrupación por importancia operacional
Los beneficios que trae consigo la implementación de un catastro de equipos son:
Se presenta la información del equipo bajo diferentes formas de agrupación, en función de
la necesidad del usuario.
Se percibe una mayor organización y conocimiento de los activos físicos que posee la
empresa.
La identificación de cada máquina y la obtención de datos importantes para su
mantenimiento es sencilla.
Figura 1.2. Funcionamiento básico del Catastro de Equipo
12

41. Figura 1.3. Ejemplo de ficha de Catastro con información técnica de un equipo
En la figura se muestra un ejemplo de una ficha de catastro de equipo. A través de un catastro de
equipo es posible consultar la información específica de un solo equipo de una forma organizada y
sencilla.
1.5.2 LISTA DE INSTRUCCIONES
Otro mecanismo para el control del mantenimiento son las listas de instrucciones. Una lista de
instrucciones es una serie de actividades sistemáticas, en las cuales se describe, en términos
sencillos y claros, los procedimientos a seguir para realizar inspecciones de mantenimiento
preventivo o actividades de reparación programadas en máquinas.
Estas instrucciones pueden estar estructuradas dentro de una lista de chequeo, para registrar el
adecuado cumplimiento de cada tarea de mantenimiento.
Las instrucciones que incluyen estas listas pueden ser específicas, es decir, las recomendadas por
los fabricantes de los equipos. Son las tareas a ejecutarse y que solamente son útiles en los
equipos para los cuales fueron creadas; o bien, pueden ser de carácter genérico, tareas que
pueden ser ejecutadas en cualquier equipo con características operativas similares.
13

42. El listado de instrucciones debe incluir el tiempo estándar o patrón de realización de la actividad
general, la identificación del equipo en cuestión y las tareas a realizar para completar la actividad
de mantenimiento.
Los beneficios que conlleva la implementación de este mecanismo de control son:
Se garantiza que el equipo está recibiendo el mantenimiento adecuado, según sus
características particulares de operación.
El mantenimiento se realiza sistemáticamente y no de forma errática. Esto asegura buenos
resultados económicos a largo plazo y mayor vida útil de los equipos.
Figura 1.4. Rol de las listas de instrucciones dentro de las tareas de mantenimiento.
1.5.3 ÓRDENES DE TRABAJO
Cuando se realiza una tarea de mantenimiento, es necesario introducir en una base de datos la
información relacionada al tipo de actividad realizada, la falla ocurrida, los recursos humanos y
materiales utilizados y demás datos que ayuden a evaluar la eficiencia en las labores de
mantenimiento y a determinar los costos asociados a dichas actividades de mantenimiento.
Existe un documento que es capaz de recabar toda esa información. La orden de trabajo es el
corazón de toda la estructura organizativa de mantenimiento, ella permite agrupar los datos
requeridos para posteriores análisis de fallas, análisis económicos y cálculos de índices de
desempeño.
La Gestión del Mantenimiento se beneficia de las órdenes de trabajo debido a que éstas son el
punto de partida de todos los análisis de ingeniería del mantenimiento. (Análisis de fallas, análisis
económicos, rendimientos, etc.)
14

43. El formato de una orden de trabajo está condicionado por las necesidades y magnitud de la
empresa. Para cada caso particular, la complejidad de una orden de trabajo está en función de la
cantidad y tipo de información requerida.
Figura 1.5. Propósitos de una Orden de Trabajo
1.5.4 HISTORIAL DEL EQUIPO
El historial de un equipo abarca al registro de los materiales utilizados, registro de fallas ocurridas y
registro de los costos asociados a las actividades de mantenimiento a través del tiempo. Con el
avance tecnológico que se tiene hoy en día, la administración y almacenamiento de este tipo de
información resulta sencilla por el uso de programas especializados para la gestión del
mantenimiento.
La búsqueda de información en estas bases de datos no debe ser complicada. Los filtros de
información deben diseñarse para buscar datos por equipo individual, familia de equipos o períodos
de tiempo.
La importancia de un Historial de Fallas radica en la posibilidad que se tiene de consultar
información específica para la realización de posteriores estudios y análisis de fallas, económicos,
de causa raíz, tiempos, rendimientos, etc.
1.6 ÍNDICES DE DESEMPEÑO
Son parámetros numéricos que permiten evaluar el rendimiento de un plan de Gestión del
Mantenimiento y de los equipos de una planta a través de períodos de tiempo establecidos. Estas
evaluaciones son posibles debido a las relaciones matemáticas que guardan ciertos indicadores
operacionales con respecto a otros.
Este tipo de índices facilita la identificación de los puntos críticos en un sistema de gestión de
mantenimiento. Se ponen de manifiesto los aspectos cuyo rendimiento no es el deseado, por lo
15

44. que acciones de mejora continua dentro de la empresa pueden ser adoptadas para mantener estos
índices sobre niveles aceptables.
1.6.1 ÍNDICES DE CLASE MUNDIAL
Son llamados Índices de Clase Mundial, aquellos que son utilizados en todos los países. Dentro de
ellos tenemos cuatro que se refieren a la Gestión de Equipos y dos a la Gestión de Costos y se
describen a continuación:
1. Tiempo medio entre fallas: Relación entre el producto del número de ítems por sus tiempos
de operación y el número de fallas detectadas en esos ítems, en el período observado.
NOIT ⋅ HROP
TMEF = (Ec. 1.1)
∑ NTMC
En donde:
NOIT: Número de Ítems
HROP: Tiempo de operación
NTMC: Número de fallas detectadas
2. Tiempo medio para reparación: Relación entre el tiempo total de intervenciones correctivas
en un conjunto de ítems con falla y el número total de fallas detectadas en esos ítems, en
el periodo observado
TMPR =
∑ HTMC (Ec. 1.2)
NTMC
En donde:
HTMC: Tiempo total de intervenciones correctivas en un conjunto de Ítems
NTMC: Número total de fallas detectadas
3. Tiempo Medio Para la Falla: Relación entre el tiempo total de operación de un conjunto de
ítems no reparables y el número total de fallas detectadas en esos ítems, en el periodo
observado
TMPF =
∑ HROP (Ec. 1.3)
NTMC
En donde:
HROP: Tiempo total de operación de un conjunto de Ítems
NTMC: Número total de fallas detectadas
16

45. 4. Disponibilidad de Equipos: Relación entre la diferencia de número de horas del período
considerado (horas calendario) con el número de horas de intervención por el personal de
mantenimiento (preventivo, correctivo y otros servicios) para cada ítem observado y el
número total de horas del periodo considerado.
DISP =
∑ (HCAL − HTMN ) ×100 (Ec. 1.4)
∑ HCAL
En donde:
HCAL: Horas calendario del período considerado
HTMN: Horas de intervención por el personal de mantenimiento preventivo
5. Costo de Mantenimiento por Facturación: Relación entre el costo total de mantenimiento y
la facturación de la empresa en el período considerado.
CTMN
CMFT = × 100 (Ec. 1.5)
FTEP
En donde:
CTMN: Costo total del mantenimiento.
FTEP: Facturación de la empresa en el período considerado
6. Costo de Mantenimiento por Valor de reposición: Relación entre el costo total acumulado
en el mantenimiento de un determinado equipo y el valor de compra de un equipo nuevo.
CMRP =
∑ CTMN ×100 (Ec. 1.6)
VLRP
En donde:
CTMN: Costo total acumulado en el mantenimiento de un determinado equipo
VLRP: Valor de compra de un equipo nuevo
Los beneficios de la implementación de estos indicadores dentro del sistema de gestión son:
En base al equipo monitoreado, se podrían identificar aquellos con bajo rendimiento y con
mayor necesidad de atención.
El control de índices puede realizarse mensualmente. Su cálculo puede generarse para
períodos de un mes, así es posible tomar acciones correctivas rápidamente.
17

46. 18

47. CAPÍTULO 2: PROACES DE EL SALVADOR
2.1 HISTORIA
Procesadora de Aceros de El Salvador S. A. de C. V (PROACES) nace en el año de 1992 como
Centro de Servicio del Acero, como parte del División del Consorcio Internacional, procesando y
comercializando láminas cortadas, flejes en caliente, frío y galvanizado.
Con la finalidad de participar en el mercado Centroamericano y aprovechando el modelo de
sustitución de importaciones, se inicia la inversión adicional de un laminador en frío para
productos planos, con capacidad de procesar 11 mil toneladas al mes.
Hoy en día PROACES es una empresa con más de 16 mil metros cuadrados de área techada y
seis mil metros cuadrados de superficie pavimentada. PROACES está localizada en el Km. 71 ½
carretera a Acajutla, en el departamento de Sonsonate.
Gracias a su inversión en la capacidad profesional, tecnología, procesos y en la administración en
general, PROACES adquiere un buen prestigio a nivel Centroamericano como empresa
procesadora de productos planos de acero. [Fuente: www.proaces.com.sv]
19

48. 2.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
20
Figura 2.1 Organigrama PROACES [Fuente: Alas, N. Gerente
de planta de PROACES ]

49. 2.3 PROCESOS DE PRODUCCIÓN
2.3.1 LÍNEA DE ESTUDIO: DECAPADO
El proceso del decapado tiene por objetivo la remoción de las incrustaciones, formadas en los
procesos de fundición y de laminación en caliente del acero, para dejar su superficie
completamente limpia y lista para la reducción de su espesor por medio de la laminación en frío.
Las incrustaciones en el acero, están compuestas por tres clases de óxidos de hierro: Hematita, la
cual se encuentra en la primera capa superficial; la Magnetita, se encuentra como una capa
intermedia entre la Hematita y la lámina de acero, y la Wustita, que se encuentra en la capa más
cercana al acero.
2.3.2 ETAPAS DEL PROCESO
2.3.3 BAÑO DE ACIDO
Durante el proceso del decapado, las bobinas de acero son extendidas y sometidas a un baño de
ácido clorhídrico, cuyas concentraciones, oscilan entre un 8.0 % y 18.0 % estando a una
temperatura de 80º C ; el tiempo de residencia dentro del baño ácido, está en función de los
espesores de los materiales procesados y de la calidad superficial de los mismos; un material con
mayor contenido de óxidos, necesitaría mayores tiempos de residencia en piletas de ácido, esto
implica, menores velocidades de proceso.
Después de la eliminación de los óxidos en el acero, procede una etapa de lavado o enjuague.
Figura 2.2 Baño de Ácido
21

50. 2.3.4 ENJUAGUE
El objetivo de este proceso, es la eliminación de todo residuo o depósito ácido, retenido en la
superficie de la lámina proveniente de los tanques de ácido, incluyendo todo tipo de sales que
puedan crear corrosión galvánica en el material, en etapas posteriores.
La etapa de enjuague consiste en hacer pasar la lámina, a través de un sistema de atomizado a
presión, y con flujos constantes de agua desmineralizada a 60º C la cual, tiene una dirección
inversa al movimiento de la lámina, esto se conoce como contracorriente, y la disposición de las
etapas de lavado está en forma de cascada.
Se realiza un monitoreo de las concentraciones de ácido en tanques, para garantizar el
mantenimiento de la concentración del ácido clorhídrico, garantizando un remoción eficiente de los
óxidos, así como un control en la última etapa de enjuague, que garantiza la remoción de ácido y
sales de la lámina. Esto se realiza a través de un programa de análisis de laboratorio.
Una vez, la superficie de la lámina está libre de ácido y sales, procede la etapa de secado.
Figura 2.3 Enjuague
22

51. 2.3.5 SECADO
Este proceso, se realiza a través de inyección de aire precalentado a 140º C. La lámina sin
humedad, pasa por rodillos centradores y simultáneamente, a la cortadora de bordes para
estandarizado de ancho.
Figura 2.4 Secado
2.3.6 REFILADO
Cuando la lámina está seca, se corta el exceso de los bordes de la lámina para estandarizar su
ancho.
Figura 2.5 Refilado
23

52. 2.3.7 ACEITADO
Como etapa siguiente, se realiza una dosificación controlada de aceite especial para laminación, el
cual tendrá como objetivos, proteger a corto plazo del proceso oxidativo y permitir una mejor
lubricación en el proceso posterior que es la laminación.
Figura 2.6 Aceitado
2.3.8 REBOBINADO
La lámina luego de ser rebobinada en el mandril de salida se encuentra lista para ser traslada al
proceso de laminación en frío.
Figura 2.7a Rebobinado Figura 2.7b Rebobinado
24

53. 2.3.9 REGENERACIÓN DE ÁCIDO
La planta regeneradora de acido clorhídrico es un apoyo al proceso de Decapado, dicho proceso
de regeneración de ácido, se realiza con la finalidad de transformar el cloruro ferroso, producto del
decapado, en ácido clorhídrico libre. De esta forma, se evita la neutralización de altos volúmenes
de agua residual con acidez mineral y transformándolo en un insumo para su reutilización.
Químicamente, la generación de ácido clorhídrico es propiciada por la oxidación del cloruro ferroso,
componente principal del ácido clorhídrico usado, obteniéndose como sub – producto, óxido férrico
el cual es utilizado en las industrias como colorante.
El proceso en términos generales, consiste en introducir el ácido clorhídrico usado y con alto
contenido de cloruro ferroso hacia un reactor, el cual posee temperaturas que oscilan entre 400º C
y 600º C; a esta temperatura, se da la transformación del cloruro ferroso a cloruro de hidrógeno y
óxido férrico. El cloruro de hidrógeno, se hace recircular hacia de un sistema de torres de lavado
mediante un ventilador y el óxido férrico es recolectado y empaquetado para su posterior
comercialización. De esta forma, se obtiene soluciones ácidas reutilizables de hasta 18 %
partiendo de soluciones con contenidos de un 4 % de ácido libre.
Figura 2.8 Planta Regeneradora de Ácido
2.4 OTROS PORCESOS DE LA EMPRESA
2.4.1 PROCESO DE LAMINADO
El objetivo del proceso de laminación, es la reducción de espesor de la lámina; para esto, se utiliza
un laminador tipo Sendzimir reversible. La reducción de espesor se da a partir de la aplicación de
tensión y compresión en la lámina a través de un juego de rodillos ordenados piramidalmente
25

54. Los espesores generados en el proceso de laminación son variables, en general, oscilan entre 0.28
mm hasta 1.50 mm y dependen de los requerimientos de espesor solicitados por el cliente.
Este proceso utiliza una emulsión que está formada por una combinación de aceite y agua. Las
funciones de ésta emulsión en el proceso de laminación en frío, son:
Lubricación: Reduce la fricción durante el contacto de los rodillos de trabajo con la
superficie del material impidiendo así daños superficiales.
Refrigerante: Disipa el calor generado en el proceso de reducción de espesor de la lámina,
evacua las partículas metálicas surgidas del proceso de laminación y proporciona una
superficie limpia.
La emulsión cuenta con un programa de análisis de contenido de aceite y hierro, para mantener
una buena lubricación de los rodillos de trabajo y prevenir la contaminación del material.
2.4.2 PROCESO DE RECOCIDO
El objetivo del proceso de recocido es modificar las propiedades mecánicas del material, tales
como dureza, fluencia y resistencia a la tensión. En esta etapa, se genera una re-cristalización en
la estructura del acero.
Este proceso, consta de una serie de hornos y campanas, en las cuales las bobinas de acero son
sometidas a un proceso de calentamiento controlado. Las campanas mantienen una atmósfera de
hidrógeno en la etapa de calentamiento, para crear una eficiente transferencia de calor dentro del
sistema. Se utiliza además nitrógeno como componente inerte, para evacuar todo residuo de aire
que pueda estar retenido dentro del sistema de campanas, ya que éste pudiese causar oxidación
del acero.
El tiempo de mantenimiento del calentamiento, dependerá de las propiedades de dureza del
material requeridas, del tipo de acero procesado y de las dimensiones del material a recocer; con
este propósito, se cuenta con programas de calentamiento normado para cada requerimiento de
dureza. Las temperaturas de mantenimiento del material, varían entre 690º C a 700º C
Después de que termina el proceso térmico, las bobinas son colocadas para su enfriamiento, el
tiempo está en función de las dimensiones de la bobina, clima, etc. Una vez la lámina baja a una
temperatura de 40º C, estas pasan al proceso de temperado.
26

55. 2.4.3 PROCESO DE TEMPERADO
El proceso de temper, consiste en la aplicación de presiones específicas sobre la superficie de la
lámina, ejercidas a través de rodillos de trabajo, los cuales, poseen características físicas idóneas
para estos propósitos. Cumple las siguientes funciones:
Complementar las propiedades mecánicas que el recocido le otorga al material laminado
en frío.
Mejorar la planitud del producto, corrigiendo o atenuando los eventuales defectos de forma
provenientes del proceso de laminación.
Imprimirle al material una rugosidad acorde a las necesidades del cliente.
Esta línea esta dotada con los elementos necesarios para proveer el material en peso y con la
protección superficial necesaria por medio de un recubrimiento de aceite.
2.4.4 CENTRO DE SERVICIO EN CALIENTE
Se divide en:
Línea de corte transversal
Línea de corte longitudinal
El material acero en caliente se comercializa en presentaciones diferentes tales como: hojas y
flejes, el Centro de Servicio Caliente tiene como objetivo cortar todo material desde espesores de
2.38 mm hasta 12.7 mm y anchos desde 914 mm hasta 1828 mm y para ello cuenta con los
equipos requeridos para transformar el material en bobina en las presentaciones mencionadas,
esto se realiza por medio de un proceso de corte longitudinal o transversal dependiendo de la
presentación requerida.
2.4.5 CENTRO DE SERVICIO EN FRÍO
Está conformado por:
• Dos líneas de Corte Transversal
• Línea de Corte Longitudinal
El Centro de Servicio Frío es el responsable del corte en las presentaciones de hojas y flejes de
todo el material frío procesado en planta a partir de los espesores 0.45 mm hasta 2.0 mm en los
anchos 650mm hasta 1219 mm. [www.proaces.com.sv]
27

56. 2.5 ANTECEDENTES DEL MANTENIMIENTO EN PROACES DE EL SALVADOR
Como en toda empresa, el mantenimiento siempre ha existido a lo largo de los años en PROACES.
Este hecho queda demostrado al observar la estructura organizativa de la empresa (Apartado 2.2
del presente capítulo).
Si bien es cierto que existe el cargo de Jefe de Mantenimiento y en él recae la responsabilidad de
la planificación de los diversos mantenimientos: Correctivo, Preventivo y Predictivo; la realidad
actual de la empresa muestra que de estos tres tipos de mantenimiento, se practica, casi en su
totalidad, el Mantenimiento Correctivo. Esto debido a que no se cuenta con una verdadera
planificación ni con métodos que permitan realizar una adecuada Gestión del Mantenimiento;
además, se realizan ciertas tareas programadas, que se podrían enmarcar en la definición de
Mantenimiento Preventivo, con la excepción de que dichas tareas no se encuentran basadas en
manuales técnicos, catálogos de equipo, soporte especializado, etc. por lo que éstas puede que no
se realicen de la manera adecuada. Sumado a ello se encuentra la presión de cumplir las metas de
producción, motivo por el cual no se deja un margen de tiempo para realizar Mantenimientos
Preventivos ni paros programados. Tampoco se cuenta con las herramientas administrativas
apropiadas para poder llevar un mantenimiento predictivo.
El diagrama 2.9, muestra el flujo de acciones que son realizadas en el área de mantenimiento de la
empresa. Se puede observar que en la actualidad se practica en mantenimiento correctivo y ciertos
indicios de mantenimiento preventivo. La realización de las labores de mantenimiento es llevada a
cabo por el mismo personal de operadores.
Si una falla se presenta en la línea de Decapado, es necesario detener el proceso para hacer las
reparaciones correspondientes. El Jefe de Línea es el encargado de distribuir a los operarios para
hacer las labores de reparación. Al mismo tiempo recibe el apoyo del Jefe de Mantenimiento para
la gestión de repuestos, cotizaciones y labores burocráticas internas de la empresa.
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57. Figura 2.9 Esquema Actual del Proceso de Mantenimiento en la Línea de Decapado
Por su propia naturaleza, ésta línea es la más rápida de toda la planta por lo cuenta con producción
de respaldo en el caso de presentarse una falla. Sin embargo, no es posible sobreponer un paro de
producción mayor de dos días.
Los lineamientos del progreso empujan a las empresas a crecer y ser más confiables y con
productos de cada vez más alta calidad, lo que implica que la disponibilidad y estado de sus
equipos vayan mejorando continuamente, para que puedan ser competitivos desde ahora y en un
futuro. Debido a ello, PROACES desea implementar una Gestión del Mantenimiento que los
encamine a ser una empresa fuerte y competitiva en el mercado siderúrgico a nivel mundial.
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58. 30