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  • 1. "Es incorrecto implicar que los servicios son exactamente como los bienes 'excepto' por su intangibilidad. Con esa lógica, las manzanas son simplemente como las naranjas, excepto por su 'calidad de manzanas'." CAPíTULO 3 Diferencias fundamentales entre bienes y servicios G. Lynn Shostack OBJETIVOS DEL CAPíTULO Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Comprender las características de intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad y naturaleza perecedera. • Analizar los desafíos de marketing asociados con la intangibilidad y sus posibles soluciones. • Describir los desafíos de marketing creados por la inseparabilidad y sus posibles soluciones. • Explicar los desafíos de marketing asociados con la heterogeneidad y sus posibles soluciones. • Identificar los desafíos de marketing creados por la naturaleza perecedera y sus posibles soluciones. • Considerar el impacto de la intangibilidad, la inseparabilidad, la heterogeneidad y la naturaleza perecedera sobre las relaciones de marketing con otras funciones dentro de la organización de servicios. • Apreciar la organización del resto de este libro. Este capítulo habla de las diferencias entre bienes y servicios, de los problemas de marketing que surgen debido a esas diferencias, así como de sus posibles soluciones. LA GUERRA DE LAS CAMAS Y LAS ESCARAMUZAS DE ALMOHADA La intangibilidad del beneficio básico de los servicios hace a menudo que a los clientes les resulte difícil evaluar de manera objetiva la calidad en el servicio y/o comparar las alternativas. Como resultado, los clientes confían en la evidencia física que rodea al beneficio básico para ayudarse a formar evaluaciones en el servicio. Por consiguiente, la administración efectiva de la evidencia física que hacen las empresas de servicios es clave para establecer la diferenciación en el servicio. La industria de alojamiento ha ejemplificado desde hace largo tiempo el uso deliberado de la evidencia física mediante la administración efectiva del interior y el exterior de las instalaciones, y otros aspectos tangibles asociados con la experiencia hotelera. Es interesante observar que el último campo de batalla en la diferenciación física se ha convertido en la cama misma. Con la introducción de la «Cama Celestial" en 1999, Westin Hotels introdujo un nuevo movimiento en la industria hotelera para «alejarse de la sensación institucional que producen algunas habitaciones y ofrecer a los huéspedes alojamientos más lujosos': Westin estaba en busca de la forma de desarrollar la mejor cama en la industria. El resultado final fue un colchón Simmons hecho sobre pedido, adornado con frazadas, sábanas de tela de muchos hilos, un cubrecama, un edredón nórdico y cinco almohadas: «lo suficiente para hacer que otras camas de hotel se sientan como losas de roca: Al principio, sus competidores se burlaron de la nueva estrategia de camas de Westin. En primer lugar, el precio de $30 millones parecía un tanto extravagante y, en segundo lugar, las sábanas eran blancas, «¿en qué estaba pensando Westin?" Sin embargo, las opiniones cambiaron rápidamente a medida que Westin y la Cama Celestial acumularon múltiples recompensas comerciales, incluyendo «una satisfacción mejorada del huésped, mayores índices de ocupación de habitaciones, un mejor ingreso por habitación disponible y una avalancha de publicidad no pagada: 55
  • 2. 56 Parte 1: Perspectiva general del marketing de servicios Además, las calificaciones generales de limpieza mejoraron, aunque incluso Westin reconoce que lo único que hizo fue "añadir la cama': Desde la introducción de la Cama Celestial, Westin ha vendido más de 7 000 camas a sus enamorados clientes. La siguiente medida que Westin aplicó fue la estrategia de las Cunas Celestiales, colocó 2 000 cunas nuevas en sus más de 300 hoteles, con una inversión (observe que Westin no se refiere a los costos, sino a las inversiones) de un millón de dólares. Debido al éxito de Westin, otros hoteles están tomando la iniciativa y están respondiendo a la "Cama Celestial" con sus propios paquetes de lujo. Los hoteles, como Radisson y Hampton Court, están invirtiendo en nuevas camas y ropa de cama para sus huéspedes. Marriott Intemational ha emprendido la que tal vez sea la inversión más ambiciosa en la "batalla de las camas" mediante el reemplazo de 628 000 camas en 2005. Las camas serán cambiadas en ocho diferentes marcas de alojamientos Marriott, como Fairfield Inn, Courtyard by Marriott, Renaissance Hotels, Marriott Hotels y JW Hotels and Resorts. El proyecto tendrá un costo aproximado de $190 millones y utilizará 39 millones de yardas de tela. JW Marriott [r., presidente ejecutivo (CEO) de Marriott, observa: "Esta iniciativa se basa en los mejores diseños y tradiciones de servicio en nuestros mejores hoteles en todo el mundo, para posicionar a nuestras marcas como las más lujosas en su segmento:' El propósito de Marriott no es abandonar su posición de mercado actual, dominada por sus ocho marcas de alojamientos; sin embargo, Marriott desea que los conozcan como "el mejor en su clase" en cada uno de los varios segmentos. Esta medida es congruente con el mensaje que se envía en forma rutinaria a los asociados de Marriott: "Las marcas Marriott están a punto de vender una experiencia satisfactoria, no sólo una habitación de hotel. Nuestros huéspedes comentan que la habitación es su oasis, ¡de manera que debemos aseguramos de que sus oasis les proporcionen una experiencia totalmente superior!" Recientemente, los hoteles están reforzando sus iniciativas generales y ahora les están proporcionando a sus huéspedes la oportunidad de escoger entre una gran variedad de almohadas. Un menú típico puede incluir almohadas de alforfón, almohadas de agua, almohadas de espuma de cuatro posiciones, almohadas tri-core para apoyo cervical, almohadas mariposa y almohadas Conferel para el cuerpo, por mencionar sólo algunas. ¡Debido a todas las mejoras en la comodidad, los huéspedes tal vez jamás saldrán de sus habitaciones! Fuente: www.comforthouse.com/hote1pillows.htm1.consultadoel4 de diciembre de 2009;http://www.trave1andleisure.com/artides/battIe-of-the-beds/l, consultado el 4 de diciembre de 2009; "Marriott to Replace 628 000 Hotel Beds', www.usatoday.com, consultado el 2 de mayo de 2005; "Waking Up to the Marketing Potencial of a Good Night's Sleep', Advertising Age (18 de abril de 2005) 76, Ejemplar 16, 16; No se menciona al autor, "Heavenly Beds for Babies', Lodging Hospitality, (15 de septiembre de 2001) 57, Ejemplar 12,9. Introducción Al principio, el trabajo orientado a la acumulación de conocimientos del marketing de servicios y el establecimiento de dicho marketing como una rama legítima del marketing fue lento. De hecho, no fue sino hasta 1970 cuando el marketing de servicios comenzó a ser considerado como un terreno académico propiamente dicho. Fueron necesarios doce años más antes de que se celebrara la primera conferencia internacional sobre marketing de servicios en Estados Unidos en 1982.1 Muchas personas pensaban que el marketing de servicios no era significativamente diferente del marketing de bienes. Entonces todavía se consideraba necesario segmentar
  • 3. Capítulo 3: Diferencias fundamentales entre bienes y servicios lógicade servicio dominantePunto de vista filosófico establece que queel rol primordialde lasempresas es suministrarel servicio. En consecuencia, los bienes simplementeson un medio desuministrarun servicio alcliente. intangibilidadCaracterísticaque distingue a los servicios,que hace que no se puedantocar o sentir de la mismaforma que los bienesfísicos. 57 los mercados, buscar mercados orientados y desarrollar mezclas de marketing que pudieran satisfacer las necesidades del supuesto mercado meta de la empresa. Sin embargo, desde esos primeros tiempos a la fecha, se ha escrito mucho acerca de las diferencias específicas entre bienes y servicios y sus implicaciones para el marketing. La mayoría de esas diferencias se atribuye primordialmente a cuatro características únicas: intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad y naturaleza perecedera de los servicios.' Se dice que los servicios son intangibles debido a que son desempeños del proveedor, en lugar de objetos. Los servicios no se pueden tocar ni ver en la misma forma que los bienes. Más bien, se experimentan, y los juicios de los consumidores acerca de ellos tienden a ser más subjetivos que objetivos. Por otra parte, la inseparabilidad de la producción y el consumo se refiere al hecho de que, mientras que los bienes se producen, después se venden y finalmente se consumen, los servicios primero se venden y después se producen, pero son consumidos por el cliente de manera simultánea. Por ejemplo, el pasajero de una aerolínea primero compra un boleto y después aborda un avión, consumiendo el servicio durante el vuelo a medida que éste se produce. La heterogeneidad de los servicios se refiere al potencial para que el desempeño en el servicio varíe significativamente de una operación de servicio a la siguiente. Las personas producen los servicios; por consiguiente, la variabilidad es inherente al proceso de producción. Esta falta de consistencia no se puede eliminar como con frecuencia se hace con los bienes. Por último, la naturaleza perecedera de los servicios significa que éstos no se pueden guardar; la capacidad no utilizada en los servicios no se puede reservar, y los servicios en sí mismos no se pueden inventariar.' En consecuencia, la naturaleza perecedera conduce a formidables desafíos relacionados con el equilibrio de la oferta y la demanda. Este capítulo se enfoca en cada una de las cuatro características únicas que diferencian el marketing de servicios del marketing de bienes. Debido a que los servicios tienen cabida en muchos lugares a lo largo del continuo que varía del tangible dominante al intangible dominante, como se describió en la escala de entidades de marketing en el capítulo 1, variarán la magnitud y el impacto subsiguiente que cada una de estas cuatro características tiene sobre el marketing de servicios individuales. En la actualidad, el terreno del marketing de servicios está prosperando tanto en términos de la investigación académica como en el número de cursos de marketing de servicios que se imparten en todo el mundo. El marketing de servicios, que antes se pensaba que estaba subordinado al marketing de bienes, actualmente es considerado por prominentes eruditos como "LA" fuerza dominante en el marketing." Los mercadólogos que adoptan esta lógica de servicio dominante creen que el papel primordial de las empresas es proporcionar el servicio. En consecuencia, los bienes son simplemente un medio de suministrar un servicio al cliente. Por ejemplo, los automóviles fabricados por BMW proporcionan transporte, un iPod de Apple proporciona entretenimiento y los aparatos en los clubes deportivos proporcionan un medio para ejercitarse. Obviamente, la posición del marketing de servicios en el terreno del marketing se ha elevado considerablemente en comparación con aquellos primeros años, iYcon toda razón! Intangibilidad: la madre de todas las diferencias únicas De las cuatro características únicas que tienden a distinguir a los bienes de los servicios, la intangibilidad es la más importante. De hecho, la intangibilidad es la fuente de la cual surgen las otras tres características. Como mencionamos en el capítulo 2, los servicios se definen como desempeños, hechos y esfuerzos, mientras que los bienes se definen como objetos, dispositivos y cosas. Como resultado de su intangibilidad, los servicios no se pueden ver, sentir, saborear o tocar en la misma forma que los bienes tangibles. Por ejemplo, comparemos las diferencias entre comprar un boleto para el cine y comprar un par de zapatos. Los zapatos son bienes tangibles, de manera que se pueden evaluar en forma objetiva antes de la compra real. Usted puede tocar los zapatos, sentir la calidad de los materiales con los que están hechos, ver su estilo y color específico y calzárselos para ver si se ajustan correctamente. Después de la compra, usted puede llevarse los zapatos a casa, de manera que goza de la propiedad y la posesión física de un objeto tangible.
  • 4. 58 Parte 1: Perspectiva FIGURA 3.1 Desafíos y soluciones de marketing correspondientes a la intangibilidad general del marketing de servicios DESAFÍOS CARACTERÍSTICAS DE MARKETING RESULTANTES POSIBLES Los servicios no se pueden inventariar. La utilización de indicios tangibles para SOLUCIONES ayudar a "hacer tangible" el servicio. Los servicios carecen de la protección de una Utilizar fuentes de información patente y se pueden copiar con facilidad. personales para vender los servicios. Los servicios son difíciles de mostrar y/o explicar a los clientes. Crear una poderosa imagen organizacional. La fijación del precio de los servicios es difícil. en actividades Intangibilidad Utilizar un enfoque de costos basado En contraste, considere la compra de un servicio como una película que disfrutará en una sala de cine local. En este caso, el cliente compra un boleto de cine que le da derecho a una experiencia. Debido a que dicha experiencia es intangible, se evalúa en forma subjetiva. Por ejemplo, los consumidores de servicios deben confiar en los juicios de otros que han experimentado previamente el servicio para tener una información previa a la compra. Debido a que la información proporcionada por otros se basa en su propia escala de expectativas y percepciones, las opiniones diferirán en lo concerniente al valor de la experiencia. Por ejemplo, si usted pregunta a cinco personas que asistieron al cine qué pensaron de la película Avatar, es probable que las cinco expresen opiniones ampliamente divergentes que varían desde "[Me fascinó!" hasta "[La odié!" Después de ver la película, el cliente regresa a casa con un recuerdo de la experiencia y sólo conserva la propiedad física del boleto de entrada. Desafíos de marketing creados por la intangibilidad Como resultado de la intangibilidad de los servicios, surgen varios desafíos de marketing a los que normalmente no nos enfrentamos en la venta de bienes tangibles. De manera más específica, estos desafíos incluyen la falta de inventarios de servicios, la falta de protección de una patente, las dificultades involucradas en mostrar y comunicar los atributos en el servicio a su pretendido mercado meta, y los desafíos especiales involucrados en la fijación de precios de los servicios. Los siguientes párrafos abordan estos desafíos y ofrecen posibles soluciones para minimizar sus efectos. En la figura 3.1 se presenta un resumen de los aspectos correspondientes a los intangibles. Falta de inventarios de servicios Debido a su intangibilidad, los servicios no se pueden inventariar. Como resultado, los suministros de servicios no se pueden almacenar como amortiguadores contra periodos de alta demanda. Por ejemplo, los médicos no pueden producir y almacenar exámenes médicos para utilizarlos en una fecha posterior, los asientos de las salas de cine que no se vendieron para la matiné no se pueden añadir a la sala de cine para la función nocturna, y un club del automóvil no puede inventariar los servicios en las carreteras para que se distribuyan durante los periodos de demanda máxima, cuando las condiciones para conducir son difíciles. En consecuencia, los clientes normalmente se ven obligados a esperar por los servicios deseados y los proveedores de servicios están limitados en el aspecto de la cantidad que pueden vender, por la cantidad que pueden producir. Lo importante es que la imposibilidad de mantener un inventario se traduce en constantes problemas de oferta y demanda de servicios. De hecho, la falta de inventarios de servicios presenta tantos desafíos a las empresas que es lo que ha proporcionado el nombre de perecederos a los servicios. Los servicios carecen de protección de patentes Debido a su naturaleza intangible, los servicios no se pueden patentar. ¿Qué hay que se pueda patentar? El trabajo y el esfuerzo humano no están protegidos. En ocasiones, las empresas anuncian que sus procesos están patentados; sin embargo, la realidad es que la maquinaria tangible involucrada en el proceso está protegida, pero no así el proceso mismo. Por consiguiente, un desafío importante al que se enfrentan las empresas por la falta de protección de una patente es que los servicios nuevos o existentes pueden ser fácilmente copiados. En consecuencia, es difícil para una empresa mantener la ventaja en el servicio diferencial por largos periodos sobre los atentos competidores.
  • 5. Capítulo 3: Diferencias fundamentales entre bienes y servicios 59 Es difícil mostrar o comunicar los servicios La promoción de servicios presenta otra serie más de desafíos especiales para el mercado de servicios y se analiza con más detalle en el capítulo 7. La raíz del desafío es la siguiente: ¿cómo lograr que los clientes se percaten de su producto cuando no lo pueden ver? Por ejemplo, considere la industria de los seguros. Los seguros son un producto complicado de entender para muchas personas. Como clientes, no los podemos ver, no podemos hacer una prueba antes de la compra y muchos de nosotros no los comprendemos. Un seguro parece costar mucho dinero y los beneficios de su compra no se obtienen sino hasta algún momento en el futuro, si es que se obtienen. De hecho, si no lo utilizamos, se supone que debemos consideramos afortunados. ¿Por qué el hecho de gastar miles de dólares al año en algo que los clientes nunca usan los hace sentir afortunados? Por decir lo menos, debido a la intangibilidad, la tarea de explicarles a los consumidores los méritos de su producto a menudo es todo un desafío. Es difícil fijar el precio de los productos Normalmente, el precio de un producto tangible se basa en una fijación de precios del costo y algo más. Esto significa que la empresa que vende el producto calcula el costo de producirlo y le añade un margen de utilidad predeterminado a esa cifra. El desafío involucrado en la fijación del precio de los servicios es que, debido a la intangibilidad, ¡no hay un costo de los bienes vendidos! En última instancia, el costo principal de producir un servicio es el trabajo. Por ejemplo, digamos que usted es muy competente en el terreno de los principios de marketing. Tomando en cuenta su experiencia y conocimientos en el área, un estudiante que está pasando apuros con sus tareas de marketing lo quiere contratar como su tutor. ¿Cuánto cobraría usted por hora? ¿Cuáles son sus costos involucrados? Con base en la retroalimentación de otras clases de marketing de servicios en las que se enfrenta a los estudiantes con este ejemplo, normalmente comienzan a reírse y señalan que harían un engaño de precios y que cobrarían $100 por hora. Después de ver la realidad, muy pronto comprenden lo difícil que es asignarle un valor a su tiempo. Típicamente, surgen consideraciones específicas como cuánto dinero podría ganar el tutor haciendo algo más en lugar de ofrecer la tutoría. Normalmente, el consenso es que el tutor debe cobrar algo comparable a los honorarios que cobran otros tutores. El problema con esta respuesta es que todavia no responde a la pregunta original: ¿cómo se calculó originalmente este precio basado en la competencia? Posibles soluciones a los desafíos causados por la intangibilidad A lo largo de los años, los profesionales del marketing han implementado varias estrategias en un intento por compensar o minimizar los desafíos de marketing planteados por la intangibilidad. Esas estrategias incluyen el uso de indicios tangibles para ayudar a "hacer tangible" el servicio, el uso de fuentes de información personal para ayudar a divulgar las comunicaciones verbales acerca de las alternativas de servicio y la creación de poderosas imágenes organizacionales para reducir la cantidad de riesgo percibido asociado con las compras de servicios. ~ ~ ~ ~ ~ .., :t: @ Las organizaciones de servicio como las compañías de seguros o las de inversiones a menudo utilizan símbolos tangibles como mascotas de la empresa para "hacer tangibles" sus ofertas de servicio a los clientes actuales y potenciales.
  • 6. 60 Parte 1: Perspectiva general del marketing de servicios Aunque tal vez los mercadólogos no puedan ser capaces de eliminar los desafíos planteados por la intangibilidad, estrategias como éstas han demostrado ser soluciones innovadoras para muchas industrias. evidencia física/indicios tangibles Características físicas en torno a un servicio para ayudar a los consumidores a evaluarlo, como la calidad de los muebles,la apariencia del personal, o la calidad del papel utilizado para producir el folleto de la empresa. fuentes de información personales Fuentes, como amigos, familia y otros líderes de opinión que los consumidores usan para recabar información acerca de un servicio. Utilizar indicios tangibles Debido a la ausencia de propiedades tangibles, los servicios se evalúan de manera diferente si se comparan con los bienes. En muchos casos, en ausencia de un producto físico tangible los consumidores buscan la evidencia física o los indicios tangibles en torno al servicio para ayudarlas a hacer evaluaciones del servicio. Los indicios tangibles pueden incluir una evidencia como la calidad de los muebles en la oficina de un abogado, la apariencia del personal en un banco y la calidad del papel utilizado para una póliza de seguros. Los indicios tangibles también se utilizan a menudo en la publicidad de servicios. De vuelta al ejemplo de los seguros, el desafío principal de una compañía de seguros es comunicarles a los consumidores en un comercial de 30 segundos lo que puede ofrecer la empresa específica y la forma en que ésta es diferente de todas las compañías de seguros que está considerando el cliente. Una estrategia adoptada por muchas empresas de servicios es utilizar alguna forma de indicios tangibles en la publicidad. Prudential Financial utiliza el símbolo de "la roca" y promete "una protección sólida como una roca:' Allstate nos muestra unas "manos que ayudan" en su logotipo y promete que "usted está en buenas manos con Allstate," La lista continúa. Merril Lynch usa el símbolo del "toro", Nationwide promueve una "protección tan amplia como una manta", Kemper tiene a "la caballería", Travelers utiliza "la sombrilla", Geico tiene "el gecko" Aflac tiene "el pato" y Transamerica promueve la forma de su edificio de oficinas como "el poder de la pirámide:' La lección que han aprendido todas estas empresas en el tiempo es que los servicios que venden son intangibles y, por consiguiente, difíciles para que los comprenda el consumidor promedio. La respuesta a este desafío fue proporcionar indicios tangibles que el público pudiera comprender con facilidad y que estén directamente relacionados con el conjunto de beneficios que proporcionan los servicios. Por ejemplo, el lema de State Farm: "Como un buen vecino, State Farm está ahí': refuerza el compromiso de la empresa de cuidar a sus clientes cuando más lo necesitan. Utilizar fuentes de información personales Debido a que los consumidores de servicios carecen de medios objetivos para evaluar los servicios, a menudo sus decisiones se basan en las evaluaciones subjetivas transmitidas por amigos, miembros de la familia y una variedad de otros líderes de opinión. Por ejemplo, cuando se mudan a una ciudad nueva y buscan un médico, a menudo los consumidores piden referencias a los compañeros de trabajo y a los vecinos. Por consiguiente, en la compra de servicios, las fuentes de información personales se vuelven más importantes para los clientes que las fuentes no personales, como los medios masivos (por ejemplo, televisión, radio, directorios telefónicos, etcétera). Las fuentes de información personales, como amigos, familia y otros líderes de opinión son fuentes de comunicaciones verbales que utilizan los consumidores para recabar información acerca de los servicios. De hecho, este es el fundamento del llamado marketing viral. Una estrategia que se utiliza a menudo para estimular la publicidad verbal es ofrecer incentivos a los clientes existentes para que le hablen a sus amigos acerca de las ofertas de una empresa. Los complejos de apartamentos a menudo utilizan el incentivo de un mes sin pagar renta para animar a sus inquilinos con el fin de que convenzan a sus amigos de rentar las unidades vacantes. Las empresas de servicios en ocasiones estimulan la comunicación personal al tiempo que usan los medios masivos. La publicidad en dichos medios que presenta testimonios de clientes simula la publicidad verbal y puede llegar a ser muy efectiva. Algunos ejemplos incluyen los anuncios de hospitales que presentan a antiguos pacientes que se han recuperado con éxito de una intervención quirúrgica importante y ahora viven vidas normales y felices. Otros ejemplos incluyen a las compañías de seguros que presentan a victimas de huracanes, incendios y terremotos que están agradecidos por la protección de su seguro cuando más la necesitaban. Más recientemente, las redes sociales en la Web se han convertido en una fuente de información estratégica a medida que los clientes comparten sus experiencias personales sobre una variedad de empresas de servicios (vea Servicios electrónicos en acción).
  • 7. Capítulo 3: Diferencias fundamentales entre bienes y servicios SERVICIOS ELECTRÓNICOS 61 EN ACCIÓN Redes sociales: el nuevo rostro de las fuentes de información personal Talvez ya sepa que algunos de los servicios más ampliamen- Parece que cada celebridad, te utilizados en Internet son los sitios web de redes sociales. cada marca importante En años recientes, estos sitios han adquirido popularidad entre los consumidores tanto empresas, convirtiéndose sas identifiquen en un foro sus mercados mercados, e investiguen una increíble como entre las para que las empre- meta, hagan investigación el comportamiento de del cliente. Al- gunos de los sitios más utilizados y de más rápido crecimiento incluyen a Facebook.com, Twitter.com nos negocios incluso se han dedicado tanto con socios potenciales tio le atribuye Los usuarios su increíble responden y presentan riedad de medios, instantánea, Facebook.com sociales y, según las estadísticas estima que en todo el mundo de 8 000 millones de Estados Unidos. de usuarios por el sitio, activos. se pasan en promedio de minutos interfaz del sitio está traducida aproximadamente como con competidores. en Facebook Se más cada día. La a más de setenta idiomas, 70% de los usuarios Más de un millón países han creado y son anfitriones a una simple pregunta, "¿Qué está actualizaciones incluyendo a través de una va- la Web móvil, se incrementa la mensajería en el sitio.Twitter rápidamente. y del sitio vive fuera de negocios de aplicaciones de 180 platafor- Linkedln.com Para las empresas y los posibles empleados que buscan crear relaciones de creación de redes (networking) no existe mejor alternativa llones de usuarios en más de 200 países, las posibilidades de creación de redes son casi ilimitadas. publicados unos con otros, que Linkedln. Con más de 20 miLos últimos hechos indican que muchos de los ejecutivos de cada em- ma que son utilizadas por 70% de los usuarios de Facebook. presa en la lista de Fortune 500 ya son miembros Las membresías que las empresas se integren variedad de contactos de apoyo tanto individual llegar a su mercado con el sitio web por medio de interactivas, en un esfuerzo por meta. la industria Recientemente, tanto los consumidores como de em- de reciente ingreso pueden identificar experimentados los altos directivos Twitter.com de Linkedln. permiten que las personas creen una amplia presas. Los empleados a profesionales se han dedicado a anunciar se de usuarios diariamente, La Plataforma de Facebook es un servicio único que permite anuncios y de aplicaciones El si- de su uso. en la jerarquía de redes anunciadas cuenta con más de 300 millones a utilizar este sitio de para crear conexiones otros sitios, o directamente y la base de usuarios y éxito a la sencillez jacta de contar con varios millones Facebook ha subido al nivel superior de televisión una cuenta en Twitter. Algu- redes sociales como una oportunidad pasando?" y Linkedln.com. cada estrella tienen y recibir mentoring pueden comunicarse de ellos, con sus pares en y las empresas pueden reclutar nuevos talentos. como las empresas sus vidas y sus medidas gocios por medio de breves actualizaciones de ne- en Twitter.com. Fuentes: 1. www.facebook.com; 3. www.linkedin.com. 2. www.twitter.com; Crear una poderosa imagen organizacional Otra estrategia utilizada para minimizar los efectos de la intangibilidad es crear una poderosa imagen organizacional. Debido a la intangibilidad y a la falta de fuentes de información objetivas para evaluar los servicios, la cantidad de riesgo percibido asociado con las compras de servicios por lo general es mayor que en el caso de sus contrapartes, los bienes. En un intento por combatir los altos niveles de riesgo percibido, algunas empresas de servicios han dedicado gran cantidad de esfuerzo, tiempo y dinero al desarrollo de una imagen organizacional reconocida a nivel nacional. Una imagen corporativa bien conocida y respetada reduce el nivel de riesgo percibido experimentado por los clientes potenciales y, en algunos casos, aminora el nivel de confianza en las fuentes de información personales al momento de elegir un proveedor de servicios. Por ejemplo, el consumidor que se muda a una nueva ciudad puede prescindir de las referencias personales y buscar automáticamente al agente más cercano de State Farm para satisfacer sus necesidades de seguros de casa y de automóvil, basándose en la imagen organizacional de la empresa. En este caso, una empresa de alcance nacional, por medio del desarrollo de una imagen y de la ulterior conciencia de marca, ha desarrollado una ventaja diferencial sobre las pequeñas empresas locales de los cuales el consumidor tal vez ni siquiera está enterado. La imagen organizacional es generalmente el resultado de la propia estrategia de posicionamiento de la empresa en el mercado. Las estrategias de posicionamiento típicas incluyen elliderazgo en áreas como precio, innovación, servicio, personal y conveniencia. Durante los últimos
  • 8. 62 Parte 1: Perspectiva general del marketing de servicios SUSTENTABILlDAD y SERVICIOS EN ACCiÓN Prácticas de la industria de aerolíneas La incorporación de prácticas sustentables a los servicios es una tarea que plantea desafíos a cualquier proveedor de servicios, pero tal vez especialmente a la industria de las aerolíneas. Algunos consumidores han elegido modos de transportación alternos, en un esfuerzo por reducir los ya muy altos niveles de uso de combustible en la industria. Sin embargo, para muchos consumidores el hecho de evitar los viajes en avión simplemente no está sujeto a discusión. Por consiguiente, múltiples transportadores han hecho intentos por reducir sus huellas de carbono y así incrementar el atractivo de su marca. Las siguientes son algunas de las formas en las que las aerolíneas han hecho esfuerzos hacia la sustentabilidad. Virgin America l. 2. 3. 4. 5. Instalación de alas pequeñas para incrementar la eficiencia del combustible. Experimentación con biocombustibles, en un esfuerzo por incrementar el número de vuelos que sólo utilicen biocombustibles. Establecimiento de un programa de reciclaje, con expectativas de eliminar 50% del desperdicio de la empresa para 2012. Provisión de sólo vender café a bordo. Proporcionar opciones a los consumidores para compensar sus "huellas de carbono:' Continental 1. 2. 3. 4. Una inversión de $16 000 millones durante la última década para reemplazar su flotilla por aviones más eficientes. Instalación de alas pequeñas, reduciendo las emisiones hasta 5 por ciento. Utilizar el carreteo con un solo motor, lavado de motores y vehículos en tierra impulsados por electricidad (en lugar de motores de combustión). Contratación de trece ambientalistas para "trabajar con los fabricantes de motores, diseñar terminales eco lógicas y rastrear diariamente las emisiones de carbono y el reciclaje de productos químicos': JetBlue 1. 2. 3. Opciones de alimentos orgánicos compra del boleto. Uso de procesos para re capturar Esfuerzos como una iluminación ción en las oficinas corporativas, y filtros de aceite reciclado. y compensaciones de carbono disponibles con la metano. super eficiente y técnicas ecológicas de construcreciclaje de aceite para cocinar, boletaje sin papel Fuente: Tevault, Ashley."Serving it up Green: Examination ofSustainability in the Service Sector'; Colorado State University Honors Program Senior Thesis. 12 de noviembre de 2009. años, la sustentabilidad se ha convertido en el nuevo campo de batalla para las empresas que desean diferenciarse de la competencia. Por ejemplo, las aerolíneas, que muchos consumidores creen que son un bien (no hay diferencias significativas entre las alternativas en competencia), han adoptado la idea de las prácticas de negocios sustentable s tanto porque las aerolíneas creen que es una buena idea como debido a que la aerolínea comprende que una parte considerable de clientes cree que "si todo lo demás es igual", seleccionarán una aerolínea que esté asociada con prácticas de negocios sustentables (vea Sustentabilidad y servicios en acción). Utilizar el costeo basado en actividades que estaban diseñadas para monitorear Las prácticas tradicionales de contabilidad de costos, el consumo de materia prima, la depreciación y el
  • 9. Capítulo 3: Diferencias fundamentales entre bienes y servicios costeo basado en actividades (ABe) Método de cálculo de costos que desglosa a la organización en una serie de actividades ya las actividades en tareas, que convierten los materiales, el trabajo y la tecnología en producción total. 63 trabajo, ofrecen muy poca ayuda para que los gerentes de servicios comprendan sus propias estructuras de costos. Un enfoque más útil, el costeo basado en actividades (ABC, por sus siglas en inglés) se enfoca en los recursos consumidos en el desarrollo del producto final." Por tradición, los costos indirectos en la mayoría de las empresas de servicios se han asignado a los proyectos, con base en la cantidad de trabajo directo cobrado para completar los requerimientos del cliente. Sin embargo, este método de cargar los costos indirectos ha frustrado a muchos gerentes de proyectos específicos durante años. El cálculo de costeo basado en actividades se enfoca en el costo de las actividades, desglosando a la organización en una serie de actividades y a las actividades en tareas, que convierten los materiales, el trabajo y la tecnología en producción total. Se piensa en estas tareas como si fueran los "usuarios" de los costos indirectos y se identifican como impulsores de costos. Se utilizan los registros pasados de la empresa para llegar a las cifras del costo por tarea que después se asignan a cada proyecto, con base en las actividades requeridas para completar el proyecto. Además, gracias al desglose de la cifra total de costos indirectos en una serie de actividades promovidas por los impulsores del costo, las empresas ahora pueden concentrar sus esfuerzos en la reducción de costos y el incremento de la rentabilidad. Inseparabilidad: la interconexión de los participantes en el servicio inseparabilidad Característica distintiva de los servicios que refleja la interconexión entre el proveedor de servicios, el cliente involucrado en la recepción del servicio y otros clientes que comparten la misma experiencia de servicio. incidente crítico Interacción específica entre un cliente y un proveedor de servicios. Una de las características más intrigantes de la experiencia de servicio involucra al concepto de la inseparabilidad. La inseparabilidad refleja la interconexión entre el proveedor de servicios, el cliente involucrado en la recepción en el servicio y otros clientes que comparten la misma experiencia de servicio. A diferencia del fabricante de bienes, que muy rara vez ve a un cliente real mientras produce el bien en una fábrica aislada, los proveedores de servicios a menudo están en constante contacto con sus clientes y deben construir sus operaciones de servicios teniendo en cuenta la presencia física del cliente. Esta interacción entre el cliente y el proveedor de servicios define un incidente crítico y representa la mayor oportunidad tanto para pérdidas como para ganancias en lo que concierne a la satisfacción y la retención del cliente. Desafíos de marketing creados por la inseparabilidad La naturaleza inseparable de los servicios plantea varios desafíos únicos para los profesionales del marketing. En primer lugar, en muchos casos la ejecución del servicio a menudo requiere la presencia física del proveedor de servicios. Como resultado, los proveedores de servicios requieren diferentes conjuntos de habilidades, como habilidades interpersonales, mientras que un trabajador de manufactura tal vez nunca interactúe realmente con un cliente. En segundo lugar, la participación del cliente en el proceso de entrega en el servicio presenta muchos otros desafíos. A menudo, los clientes dictan el tipo de servicios que les van a proporcionar, la duración del proceso de entrega del servicio y el ciclo de demanda del servicio. Como resultado, la participación del cliente a menudo obstaculiza la eficiencia general de la operación A diferencia del fabricante de bienes que muy rara vez puede ver a un cliente real, los proveedores a menudo producen sus servicios en una estrecha proximidad con sus clientes. Como resultado, los servicios se caracterizan por su inseparabilidad.
  • 10. 64 Parte 1: Perspectiva general del marketing de servicios FIGURA 3.2 Desafíos y soluciones de marketing correspondientes a la inseparabilidad Inseparabilidad DESAFÍOS DE MARKETING RESULTANTES SOLUCIONES El proveedor de servicios está físicamente conectado con el servicio. CARACTERÍSTICA Selección y capacitación estratégica del personal que está en contacto con el público. El cliente está involucrado en el proceso de producción. Administrar efectivamente a los consumidores. Hay "otros clientes" involucrados en el proceso de producción. El uso de ubicaciones en sitios múltiples. POSIBLES La producción masiva de servicios presen ta desafíos especiales. de servicio. En tercer lugar, los servicios a menudo son experiencias compartidas entre varios clientes. En consecuencia, surgen problemas cuando los clientes influyen en forma adversa en las experiencias de servicio de los demás. Por último, la inseparabilidad presenta varios desafíos correspondientes a la producción masiva de los servicios. Un proveedor de servicios sólo puede producir una cantidad finita de servicios. Además, sólo un número determinado de clientes puede viajar a una ubicación física para consumir un servicio específico proporcionado por un proveedor específico. En la figura 3.2 se proporciona un resumen de los desafíos y soluciones potenciales correspondientes a la inseparabilidad. El proveedor de servicios está físicamente conectado con el servicio Para que ocurra la producción de muchos servicios, el proveedor de servicios debe estar físicamente presente con el fin de producir y entregar el servicio. Por ejemplo, los servicios dentales requieren la presencia física de un dentista o un higienista, la cirugía médica requiere un cirujano, y los servicios en el hogar, como limpieza de alfombras, requieren un proveedor de servicios para que complete el trabajo. Debido a la intangibilidad de los servicios, el proveedor de servicios se convierte en un indicio tangible en el cual se basa por lo menos parte de la evaluación que hace el cliente de la experiencia de servicio. Como indicios tangibles, los proveedores de servicios son objeto de una evaluación particular basada en su uso del idioma, su vestimenta, su higiene personal y sus habilidades de comunicación interpersonal. umerosas empresas de servicios han apreciado desde hace largo tiempo el impacto que tiene el personal de contacto con el público sobre la evaluación total de la empresa. Por ejemplo, a menudo se requiere que los empleados de servicio vistan uniforme o se adapten a los códigos de vestimenta con el fin de que reflejen profesionalismo. Otras empresas de servicios, como los restaurantes, con frecuencia asignan a su personal más desenvuelto y atractivo a posiciones de contacto con el público, como camareros, anfitriones y cantineros. El personal que no posee estas habilidades y características está empleado en áreas que son invisibles para el consumidor, como la cocina y el área de lavado de platos. Para complicar todavía más el encuentro de servicio, las interacciones cara a cara con los clientes hacen que la satisfacción del empleado resulte crucial. Sin duda, la satisfacción del empleado y la del cliente están estrechamente relacionadas. Los empleados insatisfechos que son visibles para el cliente se traducirán en percepciones más bajas del consumidor acerca del desempeño de la empresa. Nunca se exagerará demasiado la importancia de la satisfacción del empleado dentro de las empresas de servicios. Los clientes nunca serán la prioridad número uno en una empresa en donde se trata mal a los empleados. Se debe considerar a los empleados como si fueran clientes internos de la empresa. Este aspecto se analiza con más detalle en el capítulo 9. Los clientes están involucrados en el proceso de producción La segunda característica que define a la inseparabilidad es que el cliente está involucrado en el proceso de producción. La participación del cliente en el proceso de producción puede variar desde: (1) requerimiento de que el cliente esté físicamente presente para recibir el servicio, como en el caso de los servicios dentales, un corte de cabello o una intervención quirúrgica; (2) necesidad de que el cliente esté presente sólo para iniciar y detener el proceso, como en los servicios de tintorería y reparación de automóviles; y (3) necesidad de que el cliente sólo esté mentalmente presente, como en la
  • 11. Capítulo 3: Diferencias fundamentales entre bienes y servicios 65 participación de cursos universitarios que se transmiten por Internet. Cada escenario refleja un nivel diferente de contacto con el cliente y, como resultado, cada sistema de entrega de servicios debe ser diseñado en forma diferente. En lo que concierne al ciclo de la demanda, los restaurantes serían más eficientes si los consumidores extendieran su demanda de alimentos a lo largo del día, en vez de hacerlo solamente durante las horas de desayunar, comer y cenar. Como le comentó un frustrado, empleado de edad avanzada de McDonald's a uno de los autores de este libro: "[Estas personas (los clientes) recibirían un servicio mejor si no todos se presentaran al mismo tiempo!" Surgen complicaciones adicionales cuando los consumidores también dictan la naturaleza o el tipo de servicio necesario. Esto es particularmente frustrante para los trabajadores del cuidado de la salud que proporcionan servicios a los pacientes que esperan en la sala de urgencias. Cada paciente tiene una necesidad diferente, algunas necesidades son más inmediatas que otras y uno nunca sabe qué es lo que necesitará el siguiente paciente que cruce las puertas de la sala de urgencias, ya sea caminando, en silla de ruedas o en una camilla. Obviamente, este escenario es frustrante para los pacientes que esperan y la atención a los pacientes "menos necesitados" se demora todavía más. Finalmente, cuando las necesidades de los consumidores son iguales, algunos consumidores hacen más preguntas y/o necesitan más atención que otros, afectando así la duración de la demanda. Como resultado, es difícil apegarse a los horarios fijos sin demoras. Este escenario explica por qué las citas con los médicos muy rara vez empiezan a la hora indicada. A lo largo de la interacción del cliente con el proveedor de servicios, el cliente proporciona puntos de vista sobre el proceso de producción del servicio. Por consiguiente, el cliente desempeña un papel clave en la terminación exitosa del encuentro de servicio. Por ejemplo, un paciente que se siente mal debe ser capaz de describirle los síntomas con toda precisión a un médico para recibir el tratamiento apropiado. Los síntomas no sólo se deben describir en una forma precisa, sino que el paciente también debe tomar la dosis recomendada de los medicamentos prescritos. En este caso, el cliente (el paciente) se convierte en un actor clave en el proceso de producción del servicio y puede influir directamente en el resultado del proceso mismo. Es probable que la falla del paciente en seguir las instrucciones recomendadas conduzca a una experiencia de servicio insatisfactoria. Un aspecto final directamente relacionado con la presencia del consumidor en la fábrica de servicios concierne a la apariencia de la fábrica de servicios misma. Las fábricas de servicios, no importa si se trata de restaurantes, hospitales, museos o universidades, se deben construir tomando en cuenta la presencia del consumidor. En consecuencia, dicha fábrica no sólo proporciona el servicio, sino que en y por sí misma se convierte en un indicio tangible clave en la formación de las percepciones del consumidor respecto a la calidad en el servicio. El diseño y la administración de la fábrica de servicios se analizan con más detalle en el capítulo 8, Administración de la evidencia física de la empresa. "otros clientes" El término se utiliza para describir a los clientes que comparten una experiencia de servicio. "Otros clientes" están invoiucrados en el proceso de producción La presencia de "otros clientes" durante el encuentro de servicio es la tercera característica que define a la inseparabilidad. Debido a que la producción y el consumo ocurren simultáneamente, varios clientes comparten una experiencia de servicio común. Esta "experiencia compartida" puede ser negativa o positiva. Los desafíos de marketing que presenta el hecho de que existan otros clientes involucrados en el proceso de producción reflejan los aspectos negativos de su participación. Una vez más, los restaurantes proporcionan un escenario ideal para algunos ejemplos de acontecimientos negativos, incluidos los fumadores que violan el espacio de los no fumadores y viceversa, las familias con niños pequeños que comparten el mismo espacio con parejas de adultos que buscan una experiencia tranquila, los clientes ebrios que interactúan con los sobrios, y la disputa ocasional entre una pareja de enamorados que se alcanza a escuchar a lo largo de los pasillos. En general, el desafío primordial concierne a la administración efectiva de diferentes segmentos del mercado con distintas necesidades dentro de un solo entorno de servicio. Ese será el caso cuando a la larga se apruebe el uso del teléfono celular en las aerolíneas. Algunos pasajeros verán la adición de este servicio como algo abrumadoramente positivo, mientras que otros la considerarán como una contaminación por ruido y como algo extremadamente irritante.
  • 12. 66 Parte 1: Perspectiva general del marketing de servicios El impacto de "otros clientes" no siempre es negativo. Del lado positivo, la reacción del auditorio en forma de risas o gritos de terror a menudo mejora el nivel de emoción en una sala de cine. De manera similar, un bar atestado puede facilitar la oportunidad para lograr una interacción social y una multitud feliz puede hacer que un concierto sea un evento todavía más placentero. Como individuos sociales, los seres humanos tienden a frecuentar lugares de negocios populares y nos sentimos más cómodos en los lugares donde hay más clientes. De hecho, la ausencia de otros clientes puede actuar como un indicio tangible de que la experiencia inminente puede ser algo menos que satisfactoria. Por ejemplo, si a usted le dan la elección de ir a cenar a uno de dos nuevos restaurantes, ¿elegiría uno en donde no hay automóviles en el estacionamiento, o un restaurante al otro lado de la calle con el estacionamiento repleto? La producción masiva de servicios presenta desafíos especiales Un último obstáculo presentado por la inseparabilidad es cómo producir con éxito servicios en forma masiva. Los problemas concernientes a la producción masiva son dos. En primer lugar, debido a que el proveedor de servicios está vinculado en forma directa con el servicio que se está produciendo, un proveedor de servicios sólo puede producir suministros limitados. En consecuencia, surge la pregunta, ¿en qué forma puede producir un proveedor el suficiente producto de servicio para satisfacer la demanda? El segundo problema se relaciona directamente con la participación del consumidor en el proceso de producción. Los consumidores interesados en los servicios de un proveedor particular tendrían que viajar hasta la ubicación específica del proveedor. Por ejemplo, si un entusiasta de los deportes quisiera experimentar esquiando en la nieve en el desierto, tendría que viajar personalmente a Medio Oriente para experimentar las maravillas de Ski Dubai (vea la sección Servicios globales en acción). SERVICIOS GLOBALES EN ACCiÓN Ski Dubai Imagine qué actividades disfrutaría las playas más renombradas de arena circundantes. si fuera de vacaciones a Dubai. Tal vez se asolearía en una de del mundo, haría un safari o recorrería las impresionantes De cualquier dunas cosa que usted pudiera hacer, ir a esquiar (no el tipo de esquí acuático), quizá sería lo más alejado de su mente. Pero Ski Dubai ha proporcionado mismo servicio en un país predominantemente bajo techo, construido pueden esquiar, deslizarse en tablas sobre la nieve e incluso en las laderas interiores cubiertas resort se jacta de contar con 22 500 metros cuadrados con nieve real durante todo el año. El de terreno cubierto de nieve, incluidos cinco tramos de diferente dificultad y una "zona de estilo libre" creada exclusivamente los aficionados practiquen restaurantes del snowboarding temáticos, ese se trata de un resort para esquiar artificialmente. En Ski Dubai, los visitantes utilizar el tobogán desértico; una exclusiva sus trucos. El resort también tienda minorista, para que cuenta con varios una Escuela de la nieve con instruc- tores expertos y una telesilla cuádruple. A su llegada, los visitantes adquieren pases especiales que incluyen una chaqueta, pantalones, esquíes y botas para esquiar o una tabla y botas especiales, palos para esquiar, calcetines desechables y cascos para niños. La admisión y el tiempo para esquiar varían de 50 a 80, con descuentos cargos adicionales alimentos al parque tiene un costo aproximado total en las laderas se debe comprar incluyen en los restaurantes cia exclusiva a sus visitantes. intangible de $27.23, Los precios por el tiempo para niños, grupos o eventos corporativos. Los lecciones privadas o de grupo, consultas con expertos en esquiar, temáticos o artículos de la tienda minorista. Como el único resort con esas amenidades una experiencia adicionalmente. en el área, Ski Dubai proporciona una experien- Es el mejor ejemplo de un servicio único mediante la entrega de e inolvidable. En ninguna parte en Medio Oriente los consumidores pueden esquiar en laderas de ese nivel, hacer ángeles de nieve o aprender snowboarding con una tabla. Ski Dubai fue el primer resort en ofrecer esos servicios y sigue siendo el único lugar donde los consumidores pueden participar en esas actividades Fuente: Ski Dubai, http://www.skidxb.com/English/Default.aspx de invierno en Medio Oriente.
  • 13. Capítulo 3: Diferencias fundamentales entre bienes y servicios 67 Posibles soluciones para los desafíos creados por la inseparabilidad De manera similar a las soluciones propuestas para la intangibilidad, los profesionales del marketing han propuesto varias estrategias en un intento por compensar o minimizar los desafíos de marketing planteados por la inseparabilidad. Estas estrategias incluyen: (1) un creciente énfasis en la selección y capacitación del personal que tiene contacto con el público, con el fin de asegurarse de que todos los empleados están en los puestos apropiados; (2) la implementación de estrategias de administración del consumidor que faciliten un encuentro de servicio positivo para todos los consumidores que comparten la misma experiencia de servicio; y (3) el uso de ubicaciones en múltiples sitios para compensar los desafíos de la producción masiva planteados por la inseparabilidad. Selección y capacitación estratégicas del personal que tiene contacto con el público A diferencia de los bienes, los miembros del personal de contacto con el público no son objetos inanimados y muestran variaciones en el comportamiento que el proceso de servicio no puede controlar. Además, las actitudes y emociones del personal de contacto son visibles para el cliente y pueden afectar la experiencia de servicio para bien o para mal. Los empleados hoscos y que no se sienten felices pueden afectar tanto a los clientes con quienes tienen un contacto directo como a otros empleados. Por otra parte, un empleado alegre y altamente motivado puede crear una experiencia de servicio más placentera para todos los que están en contacto con esa personaf Como resultado de la frecuencia y la profundidad de las interacciones entre los proveedores de servicios y los consumidores, la selección del personal de servicio con capacidades superiores de comunicación e interpersonales es algo obligatorio. Además, también es necesaria la capacitación del personal una vez que se encuentra desempeñando el trabajo. Por ejemplo, considere las necesidades de capacitación en el servicio de mensajería UPS, que maneja más de 3 000 millones de paquetes y contribuye a movilizar anualmente alrededor de 5.5% del PIB de Estados Unidos. Las actividades tras bambalinas de contratar, capacitar y recompensar a los empleados están directamente relacionadas con lo bien que se sirve a los clientes. UPS cree en la necesidad de desarrollar la confianza y el trabajo de equipo, y en hacer que los empleados sean leales a la misión de la empresa, la cual gasta más de $300 millones al año en capacitación y más de $50 000 en el pago a choferes de tiempo completo y en hacer encuestas entre sus empleados para que proporcionen sugerencias de mejoramiento del servicio? Con demasiada frecuencia, se deja a los empleados recién contratados para que se valgan por sí mismos y se les coloca frente a los clientes teniendo poca o ninguna capacitación. Por tanto, no es de sorprender cuando nos enteramos de que un gran porcentaje de las quejas del consumidor acerca del servicio se enfoca en la acción o inacción de empleados mal preparados. Incluso cuando se ha recibido capacitación, el contenido de la misma a menudo no da en el blanco. Los críticos de la calidad en el servicio se han enfocado en las respuestas "robóticas" del personal y en la capacitación sobre la forma de usar la tecnología asociada con el negocio, E 8 .~ ~ e o ~ ~ u { ~ 19'-- _ La retención del empleado está directamente relacionada con su grado de satisfacción; sin embargo, hay formas correctas y erróneas de retener a los buenos empleados.
  • 14. 68 Parte 1: Perspectiva general del marketing de servicios pero no en la forma de tratar a diferentes tipos de clientes. Los expertos de la calidad en el servicio creen que también se debe capacitar a los empleados en habilidades de administración "suave", como confiabilidad, capacidad de respuesta, empatía, seguridad y en la administración de los aspectos tangibles que rodean al servicio. administración del consumidor Estrategia que el personal de servicio puede implementar y que minimizael impacto de "otros clientes" sobre la experiencia de servicio de cada cliente (por ejemplo, separar a los fumadores de los no fumadores en un restaurante). ubicaciones en sitios múltiples Unaforma en que las empresas de servicios que producen en masa combaten la inseparabilidad,involucrando a múltiplesubicaciones para limitarla distancia que deben recorrer los consumidores y dotando a cada ubicación con un personal diferente para servir a un mercado local. fábricas en el campo Otro nombre para las ubicaciones en sitios múltiples. Administración efectiva del consumidor El problema creado por la inseparabilidad también se puede minimizar mediante una administración del consumidor que sea efectiva. La meta de administrar en forma efectiva a los consumidores que comparten una experiencia de servicio es minimizar los aspectos negativos y maximizar los aspectos positivos de "otros clientes': Separar a los fumadores de los no fumadores es un ejemplo de una forma de minimizar el impacto de otros clientes. Enviarle a un paciente las formas de seguro y la información acerca de los procedimientos antes de que llegue al consultorio, puede ayudar a controlar la duración del encuentro de servicio. Los sistemas de reservaciones en los restaurantes pueden ayudar a nivelar la demanda creada por una excesiva abundancia de clientes. Por último, si se proporcionan servicios de entrega, eso puede eliminar la necesidad de que muchos consumidores estén físicamente presentes dentro de una fábrica de servicios, incrementando así las eficiencias de operación de la empresa y mejorando la rapidez de la entrega. También es posible alentar los aspectos positivos de la presencia de "otros clientes': Alentar la participación en el aula hace que las clases sean más agradables para todos. Además, alentar las esperas en grupo en donde los clientes charlan entre ellos y ocupan su tiempo mutuo puede hacer que el tiempo de espera sea más agradable que cuando esperan solos. La administración de los consumidores de servicios se estudia con más detalle en el capítulo 10, Las personas como una estrategia; administración de los consumidores de servicios. Desarrollar ubicaciones en sitios múltiples Para compensar los efectos de la inseparabilidad relacionados con los desafíos de la producción masiva centralizada, las empresas de servicios que producen en masa lo hacen estableciendo múltiples ubicaciones. Algunos ejemplos típicos incluyen los servicios contables H & R Back, Hyatt Legal Services, Marriott Hotels y una amplia variedad de instituciones bancarias y de seguros. Las ubicaciones en sitios múltiples sirven por lo menos a dos propósitos: en primer lugar, debido a que el consumidor está involucrado en el proceso de producción, las ubicaciones en sitios múltiples limitan la distancia que debe recorrer el consumidor para adquirir el servicio. En segundo lugar, cada ubicación en múltiples sitios cuenta con un personal de diferentes proveedores de servicios, cada uno de los cuales puede producir su propia oferta de servicios para servir a su mercado local. Por último, las ubicaciones en sitios múltiples actúan como fábricas en el campo. Sin ellas, cada consumidor que deseara servicios legales tendría que viajar a una sola ubicación que albergara a todos los abogados en el país, además de todos sus clientes durante ese día. Obviamente, eso no es práctico ni realista. El uso de ubicaciones en sitios múltiples no carece de desafíos especiales. Cada sitio cuenta con personal de diferentes proveedores de servicios que tienen sus propias personalidades y serie de habilidades. Por ejemplo, cada representante de impuestos de H & R Block tiene una personalidad y una serie de capacidades que difieren de las de su fundador, Henry Block. Las diferencias entre los miembros del personal son particularmente perturbadoras para las empresas de servicios que tratan de establecer una imagen consistente proporcionando un producto estandarizado. La variabilidad en el desempeño de una ubicación en sitios múltiples a otra, e incluso de un proveedor a otro dentro de una sola ubicación, nos lleva a la siguiente característica especial única de los servicios, la heterogeneidad. Heterogeneidad: la variabilidad de la entrega de servicio heterogeneidad Característica distintiva de los servicios que refleja la variación en la consistencia de una operación de servicio a la siguiente. Una de las diferencias entre bienes y servicios en las que se hace hincapié con más frecuencia es la heterogeneidad, es decir, la variación en la consistencia de una operación de servicio a la siguiente. Los encuentros de servicio ocurren en tiempo real y los consumidores a menudo están físicamente presentes en la fábrica de servicio, de manera que si algo resulta mal durante el proceso de servicio, ya es demasiado tarde para implementar medidas de control de calidad
  • 15. Capítulo 3: Diferencias fundamentales entre bienes y servicios 69 antes de que el servicio llegue al cliente. De hecho, el cliente (u otros clientes que comparten el servicio) pueden ser parte del problema de calidad. Si en un hotel algo resulta mal durante una estancia de una noche, es probable que esa experiencia de alojamiento resulte afectada para el cliente; lógicamente, el gerente no le puede pedir al cliente que salga del hotel, vuelva a entrar e inicie la experiencia desde el principio. La heterogeneidad, casi por definición, hace que sea imposible que una operación de servicio logre cien por ciento de calidad perfecta sobre una base continua. En la industria manufacturera también pueden existir problemas para lograr esta clase de objetivo, pero se pueden aislar los errores y corregirlos a lo largo del tiempo, debido a que los errores tienden a ocurrir en los mismos puntos en el proceso. En contraste, muchos errores en las operaciones de servicio son acontecimientos de una sola vez; el mesero que deja caer un plato con comida encima de un cliente crea una falla en el servicio que no se puede prever ni corregir con anticipación," Otro desafío que presenta la heterogeneidad es que la consistencia en el servicio no sólo varía de una empresa a otra y entre el personal dentro de una sola empresa, sino que también varía cuando se interactúa con el mismo proveedor de servicios sobre una base diaria. Por ejemplo, algunas franquicias de McDonald's cuentan con empleados sonrientes y dispuestos a ayudar, mientras que otras emplean a personas que son menos serviciales. Esto se puede decir no sólo de las diferentes franquicias, sino que lo mismo es cierto dentro de una sola franquicia en la práctica cotidiana, debido al estado de ánimo cambiante de las personas. Desafíos de marketing creados por la heterogeneidad Los principales desafíos presentados por la heterogeneidad se traducen en el hecho de que es difícil lograr la estandarización del servicio y del control de calidad. ¿Por qué? Debido a la característica de inseparabilidad que ya vimos antes, ahora usted sabe que en muchos casos el proveedor de servicios debe estar presente para proporcionar el servicio. Como individuo, cada empleado tiene una personalidad diferente e interactúa con los clientes de manera distinta. Además, cada empleado puede actuar en forma distinta de un día a otro, como resultado de los cambios en su estado de ánimo, así como de otros numerosos factores. Por ejemplo, muchos estudiantes que trabajan como empleados de servicio en los restaurantes a menudo reconocen que la calidad de la interacción entre ellos y los clientes variará incluso de una mesa a otra. Los empleados de recepción en hoteles, los de reservaciones en las aerolíneas y el personal de servicio de negocio a negocio responderían en una forma similar. Los problemas de marketing creados por la heterogeneidad son particularmente frustrantes. Una empresa podría fabricar el mejor producto en el mundo, pero si un empleado está teniendo un "mal día': eso puede afectar en forma adversa las percepciones del cliente. La empresa tal vez no volverá a tener otra oportunidad de servir a ese cliente. De vuelta a nuestro ejemplo de McDonald's, el franquiciatario puede pagar un millón de dólares por la franquicia y por el derecho de vender un "producto probado': Sin embargo, el secreto real del éxito de cada franquicia es el joven de 16 años de edad detrás del mostrador, que está interactuando con los clientes y operando la caja registradora. ¿Puede usted imaginar al franquiciatario que acaba de gastar dos millones de dólares en la franquicia, tratando de dormir por la noche mientras piensa que su subsistencia depende del "joven" detrás del mostrador? Tal vez no lo imagine, pero no es tan exagerado si lo piensa. Soluciones posibles para los desafíos causados por la heterogeneidad Las soluciones propuestas para compensar los desafíos planteados por la heterogeneidad se podrían considerar como totalmente opuestos. Por una parte, algunas empresas de servicios utilizan la naturaleza heterogénea de los servicios para proporcionar servicios personalizad os. En este caso, la oferta de servicio se ajusta a las necesidades individuales del consumidor. La segunda solución posible es desarrollar un sistema de entrega del servicio que estandarice la oferta de servicio y donde cada consumidor reciba esencialmente el mismo tipo y nivel de servicio. Cada una de estas estrategias en oposición incluye una serie diferente de ventajas y desventajas. En la figura 3.3 se proporciona un resumen correspondiente a la heterogeneidad.
  • 16. 70 Parte 1: Perspectiva general del marketing de servicios FIGURA DESAFÍOS 3.3 Heterogeneidad: desafíos del marketing y posibles soluciones DE MARKETING CARACTERÍSTICA RESULTANTES SOLUCIONES Buscar una estrategia de personalización. Heterogeneidad Es difícil lograr la estandarización en el servicio y el control de la calidad. POSIBLES Buscar una estrategia de estandarización. Buscar una estrategia de personalización Una posible solución a los problemas creados por personalización Aprovechar la variación inherente en cada encuentro de servicio, desarrollando servicios que satisfagan las especificaciones exactas de cada cliente. la heterogeneidad es aprovechar la variación inherente en cada encuentro de servicio y personalizar e! servicio. La personalización desarrolla servicios que satisfacen las necesidades de cada cliente. Los productores de bienes normalmente fabrican e! bien en un entorno que está aislado de! cliente. Como tales, los bienes producidos en forma masiva no satisfacen las necesidades individuales del cliente. Sin embargo, debido a que tanto el cliente como el proveedor de servicios están involucrados en e! proceso de entrega del servicio, es más fácil personalizar e! servicio con base en las instrucciones específicas de! cliente. Debemos observar que hay intercambios asociados con un servicio personalizado. Por una parte, si todo se proporciona exactamente según las especificaciones del cliente, éste acaba con un servicio que satisface sus necesidades específicas; sin embargo, requerirá más tiempo producir el servicio y será más costoso proporcionarlo. En consecuencia, la búsqueda de una estrategia de personalización permite que e! proveedor cobre precios minoristas más altos, lo que puede conducir potencialmente a márgenes de utilidad más altos para el proveedor. Los proveedores que buscan una estrategia de personalización normalmente se enfocan en los márgenes de utilidad sobre una base por cliente, en oposición a obtener utilidades mediante una estrategia de volumen masivo o de rotación. Las desventajas de proporcionar servicios personalizados son tres. En primer lugar, los clientes tal vez no estarán dispuestos a pagar los precios más altos asociados con los servicios personalizados. En segundo lugar, la rapidez de la entrega del servicio puede ser un problema. Se requiere un tiempo extra para proporcionar servicios personalizados y e! cliente tal vez no se puede permitir e! lujo de esperar por e! producto de servicio final. Por último, los clientes pueden no estar dispuestos a enfrentarse a la incertidumbre asociada con los servicios personalizados. Cada servicio personalizado es diferente, de manera que e! cliente nunca está seguro de cuál será exactamente e! producto final hasta e! momento de su entrega. Entonces, ¿los clientes prefieren servicios personalizados, por encima de los servicios estandarizados? Intuitivamente, la mayoría cree que los clientes preferirían los productos personalizados; sin embargo, la respuesta es: "Todo depende': Si e! precio, la rapidez de la entrega y la consistencia del desempeño son un problema, e! cliente quizá se sentirá más feliz con un servicio estandarizado. Buscar una estrategia de estandarización La estandarización estandarización La meta de la estandarización es elaborar un producto de servicio consistente de una operación a la siguiente. del servicio es una segunda solución posible para los desafíos de marketing creados por la heterogeneidad. La meta de la estandarización es elaborar un producto de servicio consistente de una operación a la siguiente. Las empresas de servicios pueden tratar de estandarizar su servicio por medio de una capacitación intensiva de sus proveedores de servicios. La capacitación ciertamente ayuda a reducir las variaciones extremas en e! desempeño. Sin embargo, incluso con toda la capacitación del mundo, los empleados finalmente seguirán variando un tanto de una transacción a la siguiente. Una forma de eliminar esta variabilidad es reemplazar e! trabajo humano con máquinas. El cajero automático (ATM, por su siglas en inglés) de una institución financiera, un lavado automático de automóviles y los servicios basados en la Web como obtención de boletos de aerolíneas, reservaciones de hotel o archivos de música digital son ejemplos importantes de servicios estandarizados que satisfacen las necesidades de! consumidor. Cuando se utiliza un cajero automático para servicios bancarios, los consumidores indican su solicitud de servicio respondiendo a una serie de impulsos automatizados predeterminados y después e! servicio se proporciona conforme a dichas instrucciones. Este tipo de sistema minimiza la cantidad de contacto con el cliente y las variaciones en la calidad durante los procesos de ordenar y entregar. De! lado positivo, la estandarización conduce a precios más bajos para e! consumidor, a una consistencia en e! desempeño y a una entrega más rápida de! servicio. Sin embargo,
  • 17. Capítulo 3: Diferencias fundamentales entre bienes y servicios 71 algunos grupos de consumidores creen que la estandarización envía el mensaje de que a la empresa no le interesan en realidad las necesidades individuales del consumidor y de que está tratando de distanciarse del cliente. El distanciamiento percibido es especialmente un problema debido a que las organizaciones están reemplazando cada vez el trabajo humano con máquinas, como los servicios telefónicos automatizados que están programados para responder diciendo "su llamada es muy importante para nosotros': ¿Realmente todavía hay alguien que crea eso? En muchos casos, los clientes se sienten cada vez más frustrados cuando se ven obligados a seleccionar a partir de un menú de instrucciones por teléfono y a interactuar con un software de reconocimiento de voz que dista mucho de ser perfecto. Por supuesto, la estandarización y la personalización no se deben excluir mutuamente y presentarse como proposiciones de todo o nada. Numerosas empresas, en particular en el área de viajes y turismo, proporcionan un servicio básico estandarizado y permiten que los clientes seleccionen opciones para semipersonalizar su resultado final. Por ejemplo, los clientes que reservan un vuelo en una aerolínea en Travelocity seleccionan su punto de destino, el día en que viajarán, la hora del viaje, la ubicación de sus asientos y pueden hacer arreglos para reservar hotel y rentar un automóvil que se ajusten a sus necesidades individuales. Naturaleza perecedera: equilibrio de la oferta y la demanda naturaleza perecedera Una característica que distingue a los servicios, en el sentido de que su capacidad no utilizada no se puede reservar y no se pueden inventa ria r. La cuarta y última característica única que distingue a los bienes de los servicios es su naturaleza perecedera. La naturaleza perecedera refleja el desafío que no pueden vencer los servicios, es decir, que su capacidad no utilizada no se puede reservar y no se pueden inventariar. A diferencia de los bienes, que se pueden almacenar y vender en una fecha posterior, los servicios que no se venden cuando están disponibles dejan de existir. Por ejemplo, las habitaciones de hotel que se quedan sin ocupar durante una noche no se pueden almacenar y utilizar en una fecha posterior; los asientos en la aerolínea que no se venden no se pueden inventariar y añadir al avión durante la temporada de festividades, cuando los asientos son escasos; y los proveedores de servicios como dentistas, abogados y estilistas no pueden recuperar el tiempo perdido debido a una libreta de citas vacía, La imposibilidad de crear un inventario presenta grandes dificultades para los servicios de marketing. Cuando se trata de bienes tangibles, la capacidad de crear un inventario significa que la producción y el consumo de los bienes pueden estar separados en el tiempo y el espacio. En otras palabras, un bien se puede producir en una localidad en Asia y transportarse para su venta en cualquier otro país del mundo. De manera similar, un bien se puede producir en enero y no enviarse a los canales de distribución sino hasta junio. En contraste, la mayoría de los servicios se consume en el punto de producción. La educación se consume a medida que se produce; sucede lo mismo en el caso de los servicios psiquiátricos, los servicios religiosos y un sinnúmero de otros productos de servicio. La existencia de un inventario también facilita considerablemente el control de calidad en las organizaciones que producen bienes tangibles. Es posible utilizar técnicas estadísticas de muestreo en las existencias del almacén para seleccionar artículos individuales para su prueba, hasta el punto de destrucción si es necesario (por ejemplo, las pruebas de choques de automóviles). El proceso de muestreo se puede establecer para asegurar una variabilidad mínima en la calidad del producto antes de lanzarlo al mercado para su distribución. Una vez más, no se puede decir lo mismo de los servicios, debido a que el muestre o estadístico para propósitos de control de calidad antes de que el servicio llegue al cliente no es una alternativa. Los sistemas de control de calidad también proporcionan objetivos numéricos contra los cuales pueden trabajar los gerentes. Por consiguiente, es posible que Procter & Gamble produzca cientos de millones de paquetes de detergente para ropa Tide que son esencialmente idénticos. En contraste, cuando usted compra una habitación en un hotel, es probable que experimente una amplia gama de factores que pueden influir en esa noche en su descanso. Los aspectos como el aire acondicionado, los ruidos de las tuberías y los vecinos ruidosos contribuyen a la experiencia del huésped del hotel. Por último, en las empresas que producen bienes, el inventario desempeña la función de separar a los departamentos de marketing y de producción. En muchas organizaciones, los produc-
  • 18. 72 Parte 1: Perspectiva general del marketing de servicios tos tangibles en realidad se venden a un precio de transferencia de un departamento a otro dentro de la misma empresa. Las dos partes de la empresa tienen lo que equivale a un contrato de calidad y volúmenes. Una vez que se ha negociado este contrato, cada departamento puede trabajar en una forma relativamente independiente del otro. Sin embargo, en las empresas de servicios, las actividades de marketing y operaciones deben interactuar constantemente una con la otra debido a la imposibilidad de inventariar el producto de servicio." Desafíos de marketing causados por la naturaleza perecedera Sin el beneficio de manejar un inventario, igualar la demanda y la oferta en las empresas de servicios es un gran desafío. De hecho, debido a la naturaleza impredecible de las empresas de servicios para el consumidor, ¡la única forma en que la oferta iguale perfectamente a la demanda es por accidente! Por ejemplo, como gerente, trata de imaginarse la programación de los cajeros en una tienda de abarrotes. Aunque cuando podemos estimar las horas del día en que la tienda experimentará una creciente demanda, la demanda puede fluctuar ampliamente en el transcurso de cualquier intervalo de 15 minutos. Ahora, trate de imaginar el pronóstico de la demanda de la sala de urgencias de un hospital, de un parque temático o de un resort para esquiar. La demanda se puede "estimar al azar'; pero muy rara vez será exacta. Obviamente, la demanda de muchos servicios en cualquier momento determinado es impredecible. La falta de inventarios y la necesidad de que el proveedor de servicios proporcione el servicio, conducen a varios escenarios posibles de demanda y oferta. En contraste con sus contrapartes de producción de servicios, los fabricantes de bienes podrían adaptar más fácilmente esos escenarios mediante la venta o la creación de inventarios. En la figura 3.4 se proporciona un resumen de los aspectos correspondientes a la naturaleza perecedera. La demanda excede a la oferta de servicios disponible Dentro de este escenario, la demanda del consumidor simplemente rebasa lo que la empresa puede proporcionar, lo que resulta en largos periodos de espera y, en muchos casos, en clientes descontentos. El negocio se puede perder frente a los competidores cuado los tiempos que esperan llegan a ser excesivos y los clientes no los toleran. Irónicamente, en los casos de un continuo exceso de demanda del consumidor, los consumidores pueden seguir tratando de favorecer a una empresa simplemente por curiosidad y/o por el estatus social obtenido al hablarles a otros de su experiencia: "[Finalmente logramos ver el espectáculo!" La demanda excede a la oferta óptima de servicios disponibles En muchos casos, las consecuencias asociadas con la demanda cuando excede a la oferta óptima pueden ser peores que cuando la demanda excede a la capacidad máxima disponible. Al aceptar el negocio del FIGURA 3.4 CARACTERÍSTICA DESAFíos DE MARKETING RESULTANTES POSIBLES SOLUCIONES PARA ADMINISTRAR I.A DEMANDA POSIBLES SOLUCIONES PARA ADMINISTRAR LA OFERTA La demanda excede la oferta de servicio disponible. Naturaleza perecedera: desafíos de marketing y posibles soluciones Utilizar estrategias creativas de fijación de precios para modificar la demanda. Utilizar empleados por hora para incrementar la oferta del servicio. La demanda excede los Implementar un sistema de niveles óptimos de la oferta. reservaciones. La demanda es más baja que los niveles de oferta óptimos. Modificar la demanda a servicios de cortesía. Prepararse con anticipación para una expansión. Utilizar periodos de demanda baja para prepararse para los periodos de demanda máxima. Naturaleza perecedera Compartir la capacidad con otros proveedores. Utilizar a terceros para incrementar las fuentes de oferta. Incrementar la participación del cliente. l
  • 19. Capítulo 3: Diferencias fundamentales entre bienes y servicios 73 cliente iniciando el servicio (por ejemplo, estar sentado en un restaurante lleno), la empresa promete implícitamente proporcionar el mismo nivel de servicio que proporciona siempre, sin importar el número de clientes a quienes se está atendiendo. Por ejemplo, parece que las aerolíneas comúnmente asignan el mismo número de azafatas a los vuelos, sin importar el número de boletos que se venden en realidad. Sin embargo, cuando la demanda excede a los niveles óptimos, el servicio por lo general se proporciona a niveles inferiores. Como resultado, no se satisfacen las expectativas del cliente yeso se traduce en la insatisfacción del mismo y en una publicidad de boca en boca negativa no pagada. Cuando la demanda excede los niveles de oferta óptimos, la tentación es aceptar el negocio adicional. Sin embargo, en muchos casos el personal y las operaciones de la empresa no están a la altura de la tarea de entregar el servicio en forma efectiva más allá de los niveles de demanda óptimos. Por ejemplo, suponga que un experto en jardinería ornamental llega a tener mucho éxito en poco tiempo, debido a que proporciona servicios de alta calidad a los clientes adinerados. Cuando se corre la voz y se enteran otros clientes potenciales, la demanda de los servicios del experto en jardinería se incrementa en forma impresionante. A medida que la empresa del experto se amplía para servir a nuevos clientes por medio de la compra de nuevo equipo y contratando a un nuevo personal, el experto en jardinería descubre rápidamente que está perdiendo el control sobre la calidad en el servicio proporcionado por su negocio. Su nuevo personal simplemente no proporciona el mismo nivel de servicio que sus primeros clientes estaban acostumbrados a recibir. Con el tiempo, el experto en jardinería puede perder a sus nuevos clientes como resultado de que su reputación ha disminuido. En este escenario particular, podemos ver que las características de naturaleza perecedera, inseparabilidad y heterogeneidad de los servicios le presentan todas sus propios desafíos al proveedor de servicios. La demanda es más baja que los niveles de oferta óptimos Como se mencionó antes, proporcionar el número exacto de cajeros necesarios en una tienda de abarrotes en cualquier momento determinado es un desafío para la mayoría de los gerentes de las tiendas. Una solución sería dotar de personal a cada línea con un cajero de tiempo completo; sin embargo, esta estrategia resultaría en un despliegue ineficiente de los recursos de la empresa. Durante los periodos en que la demanda es más baja que la capacidad óptima, los recursos no se usan al máximo (por ejemplo, los cajeros simplemente andan por allí sin hacer nada) y hay un desperdicio innecesario de los costos de operación. La demanda y la oferta están en los niveles óptimos El escenario óptimo es cuando la demanda iguala a la oferta. Este escenario describe la situación en la cual los clientes no esperan en largas filas y se aprovecha a los empleados a su máxima capacidad. Debido a que los servicios no se pueden almacenar, no es posible desarrollar un amortiguador para mitigar el exceso de demanda. Además, los proveedores de servicios no son máquinas y no pueden producir una oferta ilimitada. En consecuencia, la demanda y la oferta muy rara vez están en equilibrio. En ocasiones los clientes experimentan largas esperas y los proveedores de servicios se enfrentan al hecho de que no tienen a nadie a quien atender. ~~.~~;~~~~~~~~"~~ ,;;~~~;1~:~ ~~~¡¡,:.:t; @o< El hecho de abrir ubicaciones en sitios múltiples, como sucursales, permite que un proveedor de servicios supere los desafíos de la producción masiva planteados por la característica de naturaleza perecedera en el servicio.
  • 20. 74 Parte 1: Perspectiva general del marketing de servicios Posibles soluciones para los desafíos creados por la naturaleza perecedera Debido a que la demanda y la oferta de servicios sólo están en equilibrio por accidente, las empresas de servicios han desarrollado estrategias que tratan de ajustar la oferta y la demanda para lograr un equilibrio. Las estrategias que se presentan a continuación son posibles soluciones para superar las dificultades asociadas con la naturaleza perecedera de los servicios. 10 El primer grupo de estrategias concierne a la administración de la demanda de la empresa. Esta discusión va seguida por un segundo grupo de estrategias que se enfocan en la administración de la oferta. fijación de precios creativa Las empresas de servicios a menudo utilizan estrategias de fijación de precios para ayudar a mitigarlas fluctuaciones en la demanda, como ofertas de precios de "rnatiné" o "especiales para madrugadores", con el fin de trasladar la demanda de los periodos pico a los no pico. sistema de reservaciones Estrategia para ayudar a mitigarlas fluctuaciones en la demanda, en la cual los consumidores reservan una porción de los servicios de la empresa para un lapso de tiempo particular. Estrategia de demanda: utilizar estrategias creativas de fijación de precios para igualar la demanda Las empresas de servicios utilizan a menudo estrategias de fijación de precios creativa para ayudar a mitigar las fluctuaciones en la demanda. Por ejemplo, ofrecer reducciones de precio en forma de "especiales para madrugadores" y "matinés" han dado buen resultado para los restaurantes y las salas de cine, respectivamente. Los mercados meta conscientes del precio, como las familias con hijos, están dispuestos a modificar sus patrones de demanda a cambio de los ahorros en el costo. Al mismo tiempo, las empresas de servicios están dispuestas a ofrecer reducciones de precio para atraer a los clientes durante las horas no pico, haciendo así que sus operaciones sean más eficientes. Al cambiar la demanda a otros periodos, la empresa puede aceptar a más clientes y proporcionar un servicio mejor durante los periodos en que previamente la demanda (1) se ha rechazado debido a la oferta limitada y (2) no se sirve tan bien como de costumbre debido a que la demanda rebasó los niveles óptimos de la oferta. La fijación de precios creativa también se ha utilizado para orientarse a grupos específicos, como ciudadanos adultos mayores, niños y sus padres (familias) y estudiantes universitarios. Este tipo de estrategia de fijación de precios no sólo ha ayudado a mitigar la demanda fluctuante, sino que también ha ayudado a separar a diversos mercados meta para que no compartan la misma experiencia de consumo de manera simultánea. Por ejemplo, al proporcionar especiales para familias por la tarde y al anochecer, un restaurante reduce significativamente la cantidad de conflicto potencial entre "los clientes que son una familia" y sus "clientes que son sólo adultos': que por lo general cenan más tarde. Los incentivos de precios también se han utilizado recientemente para persuadir a los clientes de que utilicen el sitio web de la empresa. Los clientes que están dispuestos a hacer sus pedidos en Internet lo pueden hacer las 24 horas del día y los siete días de la semana. El uso creciente de los sitios web reduce la demanda de servicio personal durante las horas de negocios regulares. Estrategia de demanda: implementar un sistema de reservaciones Otra estrategia común que se utiliza para reducir las fluctuaciones en la demanda es implementar un sistema de reservaciones mediante e! cual los consumidores reservan una porción de los servicios de la empresa para un lapso de tiempo particular. Las empresas de servicios típicas que utilizan sistemas de reservaciones incluyen restaurantes, hoteles, aerolíneas, agencias de renta de automóviles, salas de belleza, médicos, campos de golf (tiempo en el tee) y balnearios diurnos. Por el lado positivo, las reservaciones reducen e! riesgo del cliente de no recibir e! servicio y minimizan el tiempo de espera. El sistema de reservaciones también permite que las empresas de servicios se preparen con anticipación para una cantidad conocida de demanda. En consecuencia, el cliente y la empresa se benefician debido a la mejora de! servicio. A pesar de las ventajas de un sistema de reservaciones, un sinnúmero de desventajas acompaña a esta estrategia. En primer lugar, alguien debe mantener el sistema de reservaciones, lo que significa un costo adicional de la operación. Además, los clientes no siempre se presentan a tiempo o en ocasiones ni siquiera se presentan. Como resultado, la operación acaba con servicios no utilizados e ingresos perdidos. Por ejemplo, una estrategia común para algunos golfistas (en particular los jóvenes y solteros) es reservar un tiempo de salida en dos o tres campos de golf diferentes y a dos o tres horas diferentes e! mismo día. Dependiendo de sus caprichos y del campo de golf particular en el que deciden jugar ese día, los golfistas eligen qué tiempo de salida utilizar, dejando a los dos otros campos de golf guardando e! tiempo de salida para un grupo de cuatro que no se presentará. Debido a que la cuota por el green para una ronda de 18 hoyos con un carrito cuesta un promedio de $50 por lo menos, el campo de golf acaba de perder
  • 21. Capítulo 3: Diferencias fundamentales entre bienes y servicios 75 $200 que de otra manera habría podido cobrar ocupando el lugar con otro grupo de cuatro personas. Otra desventaja de los sistemas de reservaciones es que le ofrecen al cliente una garantía implícita de que el servicio estará disponible a una hora específica, incrementando así las expectativas del cliente. Con demasiada frecuencia, esa garantía implícita no se cumple. Por ejemplo, los clientes que tienen una cita temprano a menudo se presentan tarde, causando una reacción en cadena de citas demoradas durante el resto del día. De manera similar, es difícil determinar el índice de rotación de mesas en un restaurante, yeso se complica aún más por el tamaño del grupo sentado frente a una mesa, en comparación con el tamaño del grupo que espera una mesa. Además, a veces los médicos programan citas para cuatro pacientes a la misma hora, en un intento por satisfacer la demanda de sus servicios. A pesar del uso de un sistema de reservaciones, los clientes pueden acabar esperando y sintiéndose todavía más descontentos (en comparación con un sistema de "el primero que llega, el primero a quien se atiende"), debido a la promesa implícita hecha por el sistema de reservaciones. servicios de cortesía Servicios proporcionados para los consumidores a fin de minimizar su tiempo de espera percibido, como campos de práctica en los campos de golf, galerías en las salas de cine o material de lectura en los consultorios de los médicos. desarrollo de la demanda no pico Estrategia en la cual los proveedores de servicios utilizan el tiempo de paro del servicio para prepararse con anticipación para los periodos de demanda máxima y/o venderles a diferentes mercados meta que siguen patrones de demanda diferentes a los del segmento de mercado tradicional de la empresa. Estrategia de demanda: trasladar la demanda a servicios de cortesía Las empresas también pueden amortiguar los desafíos asociados con la naturaleza perecedera desarrollando servicios de cortesía que se relacionan directamente con la oferta de servicio básica. Una sala de espera en un restaurante es un ejemplo típico de un servicio de cortesía que no sólo proporciona el espacio para los clientes mientras esperan, sino que también le proporciona al restaurante una fuente adicional de ingresos. De manera similar, los campos de golf a menudo proporcionan campos de práctica para sus clientes, como una forma de servicio de cortesía. Aun cuando no hay ningún cargo para el cliente, el campo de práctica ocupa el tiempo de los clientes, minimizando su tiempo de espera percibido. El resultado final es que se han conseguido más clientes satisfechos. Otros servicios de cortesía que se han desarrollado para ayudar a administrar la demanda incluyen las áreas de tiro en los campos de golf, las galerías en las salas de cine, el material de lectura en los consultorios de los médicos y los televisores en las áreas de espera de las salas de urgencias de los hospitales. Estrategia de demanda: el uso efectivo de los periodos de demanda no pico El desarrollo de una demanda no pico también puede modificar los efectos de la naturaleza perecedera de los servicios. El desarrollo de la demanda no pico utiliza el tiempo de paro en el servicio para prepararse con anticipación para los periodos de demanda máxima y/o venderles a diferentes segmentos del mercado que tienen distintos patrones de demanda. En consecuencia, el desarrollo de una demanda no pico puede reducir los efectos de la naturaleza perecedera en dos formas. En primer lugar, se puede hacer una capacitación cruzada de los empleados durante los periodos de demanda no pico para que desempeñen una variedad de otras responsabilidades con el fin de ayudar a los demás miembros del personal con el servicio que se puede preparar previamente (como las ensaladas en un restaurante) para que estén listas antes del encuentro de servicio. Las actividades de preparación anticipada de este tipo dejan en libertad al personal para que desempeñe otros tipos de servicios cuando sea necesario. En segundo lugar, la demanda no pico también se puede desarrollar para generar ingresos adicionales vendiéndole a un segmento de mercado diferente que tiene un patrón de demanda distinto al del segmento tradicional de la empresa. Por ejemplo, los campos de golf han llenado la demanda no pico vendiendo sus servicios a amas de casa, adultos mayores y personas que trabajan por turnos (por ejemplo, trabajadores de fábricas, enfermeras, estudiantes y profesores) que usan el campo de golf durante las horas de la mañana y de la tarde, periodos tradicionalmente lentos entre semana. Estos grupos muestran patrones de demanda diferentes de los golfistas tradicionales, que trabajan de 8.00 a.m. a 5.00 p.m. y que requieren los servicios del campo de golf a una hora avanzada por las tardes, al anochecer y durante los fines de semana. Estrategia de oferta: emplear trabajadores por hora Además de administrar la demanda del consumidor, los efectos de la naturaleza perecedera también se pueden minimizar por medio de estrategias que hacen que la oferta adicional esté disponible en tiempos de necesidad. Una
  • 22. 76 Parte 1: Perspectiva general del marketing de servicios de esas estrategias de oferta es el uso de empleados de medio tiempo para que ayuden durante los periodos de demanda máxima. Los minoristas han utilizado con éxito durante años a empleados por hora para incrementar su oferta de servicios durante los días festivos. Las ventajas de emplear a trabajadores por hora en lugar de contratar personal adicional de tiempo completo incluyen costos bajos de mano de obra y una fuerza de trabajo flexible a la que se puede emplear cuando es necesario y despedir durante los periodos no pico. Por el lado negativo, el uso de empleados por hora en ocasiones hace que los consumidores asocien a la empresa con capacidades de trabajo más bajas y con una falta de motivación y de compromiso organizacional. Esas características conducen después a clientes descontentos. Sin embargo, estas desventajas aparecen más comúnmente en organizaciones que contratan para sus operaciones a trabajadores por hora sobre una base de tiempo completo, en oposición a las que contratan empleados por hora sólo durante los periodos de demanda máxima. compartir la capacidad Estrategia para incrementar la oferta de servicio formando un tipo de cooperativa de servicio con otros proveedores de servicios, lo que permite que los miembros de la cooperativa amplíen su oferta de servicios como un todo. preparación para la expansión Planeación anticipada para la futura expansión y adoptar una orientación a largo plazo a las instalaciones físicas y el crecimiento. terceros Estrategia de oferta en la cual una empresa de servicios emplea a un tercero externo para dar servicio a los clientes y así ahorrar en costos, personal, etcétera. Estrategia de oferta: compartir la capacidad Otro método de incrementar la oferta del servicio es compartir la capacidad, formando un tipo de cooperativa de servicio con otros proveedores de servicios, lo que permite que la cooperativa amplíe su oferta de servicios como un todo. Por ejemplo, muchos proveedores de servicios médicos profesionales están combinando sus esfuerzos al compartir el costo y el almacenamiento del equipo de diagnóstico costoso. Al compartir el costo, cada empresa de servicios puede ofrecer formas de servicios que de otra manera no podría proporcionar debido a los desorbitado s costos asociados con la compra de dicho equipo. Además, los fondos ahorrados al compartir el costo se pueden gastar en recursos adicionales como equipo, suministros y personal adicional, ampliando todavía más la oferta de servicios a los consumidores. Los centros de cirugía y otras prácticas médicas de grupo ofrecen ejemplos típicos de compartir la capacidad en la aplicación. Estrategia de oferta: prepararse con anticipación para la expansión Aunque la estrategia de preparación para la expansión no proporciona una "solución rápida" para los problemas asociados con la naturaleza perecedera, puede ahorrar meses en reaccionar a las presiones de la demanda, por no mencionar los miles de dólares en costos de expansión. En el esfuerzo para prepararse con anticipación para la expansión, muchas empresas de servicios están adoptando una orientación a largo plazo en lo que concierne a la construcción de sus instalaciones físicas. Por ejemplo, la terminal de un aeropuerto local se construyó teniendo en mente la futura expansión. Esa terminal se construyó en una porción aislada de la propiedad del aeropuerto, en donde ninguna estructura adyacente podría interferir con el futuro crecimiento. Toda la plomería y las líneas de electricidad se extendieron hasta los extremos en ambos lados del edificio y fueron cubiertas, haciendo que las "conexiones" sean más sencillas cuando la expansión se convierta en una realidad. Incluso la carretera que conduce a la terminal se construyó curvada con la expectativa de que las nuevas adiciones a la terminal seguirán este patrón predeterminado. Estrategia de oferta: uso de terceros Una empresa de servicios también puede ampliar su oferta de servicios mediante el uso de terceros. Las organizaciones de servicios con frecuencia utilizan a terceros para darles servicio a los clientes y así ahorrar en costos, personal, etc. Las agencias de viajes son un ejemplo típico. Los agentes de viajes proporcionan a los clientes la misma información que proporcionan los propios representantes de una aerolínea. Sin embargo, este arreglo de terceros permite que la aerolínea reduzca el número de miembros del personal que emplea para hacer reservaciones de vuelo y le permite redireccionar los esfuerzos del personal existente a otras áreas de servicio. Los ahorros de costo asociados con el uso de terceros lo evidencia la buena disposición de la aerolínea para pagarles comisiones a las agencias de viajes por hacer reservaciones de vuelos. Debemos observar que aun cuando el uso de terceros incrementa la oferta de servicios, este tipo de arreglo también puede exponer a los clientes a ofertas competitivas. Como resultado, existe un intercambio. Numerosos terceros, como los agentes de viajes, representan a una variedad de proveedores. Un cliente que pretendía reservar un vuelo en British Airways puede acabar tomando un vuelo de Lufthansa debido a un horario de vuelo más compatible y/o a
  • 23. Capítulo 3: Diferencias fundamentales entre bienes y servicios 77 una tarifa menos costosa. Este tipo de información competitiva no habría estado disponible si e! cliente hubiera llamado directamente a British Airways para hacer su reservación de vuelo. participación del cliente Estrategia que incrementa la oferta de servicios haciendo que el cliente desempeñe parte del servicio, como proporcionar unabarra de ensaladas o depostres en un restaurante. Estrategia de oferta: incrementar la participación del cliente Otro método para incrementar la oferta de servicios disponible es hacer que el cliente desempeñe parte del servicio. Por ejemplo, en muchos restaurantes de comida rápida, la participación del cliente significa darle al cliente una taza y esperar que él se sirva sus bebidas. En otros restaurantes, los clientes preparan sus ensaladas en una "barra de ensaladas", preparan sus emparedados en la "barra de preparación': preparan los platos de alimentos en la "barra de comida" y preparan sus helados con crema, frutas y nueces en la "barra de postres:' Sin duda, cada vez estamos desempeñando más nuestros servicios. Bombeamos nuestra gasolina, completamos nuestras operaciones bancarias en un cajero automático y empacamos nuestros abarrotes en los supermercados locales. De hecho, una de las principales ventajas de un sitio web es que permite que los clientes se ayuden a sí mismos, o al menos que estén más preparados cuando soliciten ayuda del personal de servicio. Sin embargo, aun cuando el autoservicio no deja en libertad a los empleados para que proporcionen otros servicios, hay varias ventajas y desventajas asociadas con la participación del cliente. La buena disposición de los clientes para proporcionarse su servicio por lo general es una función de la conveniencia, e! precio y la personalización. Por ejemplo, los cajeros automáticos le ofrecen al cliente la conveniencia de un banco de 24 horas, el hecho de guardar en bolsas nuestros abarrotes por lo general va acompañado de procesos más rápidos para pagar y salir, y Dell proporciona a los clientes la oportunidad de configurar su computadora personal según sus especificaciones individuales. En contraste, la participación del consumidor también puede estar asociada con varias desventajas que conciernen en forma predominante a la pérdida de! control. En muchos casos, mientras más se convierte e! cliente en un actor importante en la producción de! servicio, menos control puede mantener la empresa de servicios sobre la calidad en el servicio proporcionado. Por ejemplo, e! médico que instruye a un paciente para que se administre su medicina renuncia al control sobre el resultado de! cuidado prescrito. El control de calidad también puede verse afectado como resultado de clientes confundidos que reducen la eficiencia del sistema de operación. Es probable que la confusión de! cliente en un entorno de autoservicio afecte no sólo e! resultado del servicio del cliente confundido, sino también el proceso de entrega de "otros clientes" que comparten la experiencia de! cliente. Por ejemplo, los clientes que están de pie en fila detrás de un cliente que usa un cajero automático por primera vez, experimentan los efectos de la curva de aprendizaje de! cliente nuevo. La pérdida del control de calidad también puede ir acompañada de la pérdida de! control sobre los costos de operación. El autoservicio, en particular en la industria de los alimentos, está asociado con un desperdicio como resultado del abuso del sistema. Los clientes se pueden servir más comida de la que ordenarían comúnmente y después consumirla o compartirla con amigos que no pagan. Por último, alguien podría interpretar la creciente participación del cliente como un intento de la empresa de servicios para distanciarse físicamente del cliente. Como resultado, se puede desarrollar una imagen de una empresa desinteresada, sin capacidad de respuesta y que está fuera de contacto, lo que alejaría a muchos clientes que buscarían a competidores que ofrecieran un servicio más completo. Por consiguiente, el intercambio es aparente. Aun cuando e! incremento de la participación del cliente deja un cierto margen a los proveedores de servicios para que ofrezcan servicios adicionales y puede proporcionar al cliente una creciente comodidad, oportunidades para la personalización y precios reducidos, esta estrategia también puede crear clientes descontentos que se ven obligados a valerse por sí mismos. La estructura de este libro Este capítulo ha compendiado los factores clave que distinguen al marketing de servicios del marketing de bienes y ha puesto de relieve los desafíos que son únicos para las empresas de servicios. Debido a las características de intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad y naturaleza perecedera de los servicios, e! marketing desempeña un rol muy diferente en las
  • 24. 78 Parte 1: Perspectiva general del marketing de servicios organizaciones orientadas a los servicios del que desempeña en las organizaciones de bienes tangibles. Como resultado de estas cuatro características únicas, este capítulo ha mostrado lo estrechamente entretejidos que están los componentes del modelo de servicios que se presenta en el capítulo l. Las partes visibles e invisibles de la organización, el personal de contacto y el entorno físico, la organización y sus clientes y, de hecho los clientes mismos, están unidos todos por una compleja serie de relaciones. En consecuencia, el personal de marketing debe mantener una relación con el resto de la organización de servicios mucho más estrecha de lo que se acostumbra en las empresas tradicionales productoras de bienes. La filosofía según la cual el departamento de operaciones es el único responsable de elaborar el producto, el departamento de recursos humanos es el único responsable de los empleados y el departamento de marketing es el único responsable de los aspectos exclusivamente relacionados con el cliente, no funciona bien dentro de una empresa de servicios. Las empresas de servicios que sobresalen comprenden las interrelaciones entre estas áreas funcionales básicas y trabajan juntas para crear una operación de servicios impecable para el cliente. Perspectiva general del marketing de servicios Hasta ahora, los capítulos 1,2 Y 3 han introducido los aspectos fundamentales de la experiencia de servicio, han proporcionado una perspectiva de las industrias de servicios y de las consideraciones éticas, y han detallado los desafíos únicos asociados con el marketing de servicios. El resto del libro está organizado en torno a la estructura proporcionada en la figura 3.5. El corazón del marketing de servicios debe ser el consumidor, yel capítulo 4 (Comportamiento del consumidor de servicios) se enfoca en desarrollar la comprensión del lector sobre el comportamiento de los consumidores del servicio a medida que seleccionan a los proveedores de servicios y evalúan su satisfacción con el servicio recibido. El capítulo 4 proporciona los conceptos y marcos de referencia que impregnan al resto del libro a medida que las empresas de servicios adaptan sus mezclas de marketing para reflejar las necesidades cambiantes de sus clientes. FIGURA 3.4 Perspectiva general de los capítulos del marketing de servicios
  • 25. Capítulo 3: Diferencias fundamentales entre bienes y servicios 79 La mezcla táctica del marketing de servicios Una de las ideas más básicas en el marketing es la mezcla de marketing. La mezcla de marketing representa las palancas que controla la organización, las cuales se pueden utilizar para influir en los procesos de elección de los consumidores, así como en su evaluación de la satisfacción del servicio. La mezcla de marketing tradicional a menudo se expresa como las 4 P: Producto, Plaza (distribución), Precio y Promoción. Como lo ilustra la figura 5, debido a las diferencias fundamentales entre bienes y servicios que se presentan en este capítulo, la mezcla de marketing de servicios se puede redefinir y ampliar, ofreciendo las tres variables adicionales de la mezcla de marketing del proceso, el entorno físico y las personas. Debido a la importancia de la mezcla de marketing de servicios, la parte 11 del libro se enfoca en La mezcla táctica del marketing de servicios y en las variables de la mezcla de marketing que se deben modificar para competir en los entornos del marketing de servicios. De manera más específica, el capítulo 5 se enfoca en el Proceso de entrega del servicio; el capítulo 6 examina La fijación de precios de los servicios; el capítulo 7 investiga la estrategia de promoción de servicios; el capítulo 8 aborda la Administración de la evidencia física de la empresa; y los capítulos 9 y 10 exploran los aspectos que rodean al marketing de servicios, incluyendo administración de los empleados de servicios y administración de los consumidores de servicios, respectivamente. Implementación de estrategias de servicio exitosas El rol de marketing con el resto de la organización es el tema de la parte III del libro, que se enfoca en la Evaluación e implementación de estrategias de servicio exitosas. El marketing es la esencia de cada una de estas estrategias, pero su ejecución depende de saber utilizar todas las funciones: Operaciones, Recursos Humanos y Marketing. Como tal, el capítulo 11, Definición y medición de la satisfacción del cliente, amplía el capítulo del comportamiento del consumidor para explorar cómo es posible satisfacer a un cliente en una experiencia de servicio particular, y cómo medir y administrar la satisfacción. El capítulo 12, Definición y medición de la calidad en el servicio, se basa en el capítulo 11 e incrementa nuestra comprensión de la forma en que los consumidores evalúan los servicios y el concepto a largo plazo de la calidad en el servicio. Debido a la complejidad de las varias relaciones que incluye un encuentro de servicio típico, las fallas en el servicio son inevitables pero, debido a la inseparabilidad, a menudo es posible recuperarse de una situación de falla durante el encuentro de servicio. El capítulo 13 habla de cómo dominar en forma exitosa el arte de la Administración de quejas y recuperación en el servicio. Dada la actual situación competitiva entre muchas empresas de servicios, el capítulo 14 aborda la Lealtad y retención de los clientes como una estrategia importante que deben considerar seriamente las empresas de servicios. Por último el capítulo 15 (La unión de las piezas: cómo crear una cultura de servicio de clase mundial), examina el rol del marketing dentro de la organización de servicios. Yuxtapone el modelo de administración industrial y el modelo enfocado en el mercado y muestra lo importante que es este último para un negocio de servicios. Este último capítulo también habla de los componentes clave de la creación de una cultura de servicio de clase mundial. Resumen Las principales diferencias entre el marketing de bienes y el marketing de servicios se atribuyen comúnmente a las cuatro características de los servicios: intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad y naturaleza perecedera. Este capítulose ha referido a los desafíos de marketing presentadospor estas cuatro características y ha descrito las posibles soluciones que minimizan su impacto sobre las empresas de servicios. La intangibilidad significa que los servicios carecen de esencia física y, por consiguiente, no se pueden tocar ni evaluar como los bienes. Los desafíos de marketing asociados con la intangibilidad incluyen las dificultades en comunicar los servicios a los consumidores, las decisiones de fijación de precios, la protección de patentes y el almacenamiento de los servicios para su futuro uso. Las estrategias desarrolladas para compensar los desafíos planteados por
  • 26. 80 Parte 1: Perspectiva general del marketing de servicios la intangibilidad incluyen el uso de indicios tangibles, el desarrollo de la imagen organizacional, el desarrollo de fuentes de información personales a las que los consumidores tienen acceso cuando seleccionan a los proveedores de servicios, y la utilización de procedimientos de costeo basado en actividades. La inseparabilidad refleja la interconexión entre los proveedores de servicios y sus clientes. A diferencia de los productores de bienes, los proveedores de servicios tienen interacciones cara a cara con sus clientes, que están directamente involucrados en el proceso de producción del servicio. Las estrategias desarrolladas para minimizar los desafíos de la inseparabilidad incluyen selección estratégica y la capacitación a fondo del personal que tiene contacto con el cliente, la implementación de estrategias que tratan de administrar a los clientes a lo largo de la experiencia de servicio y el uso de instalaciones en sitios múltiples para superar las dificultades de la inseparabilidad asociadas con la producción masiva centralizada. La heterogeneidad se relaciona con la variabilidad inherente en el proceso de entrega del servicio. El principal problema de marketing asociado con la heterogeneidad es que a la empresa le resulta difícil proporcionar la estandarización y el control de calidad sobre una base regular. Las empresas de servicios por lo general reaccionan a la heterogeneidad en dos direcciones diversas. Algunas empresas tratan de estandarizar el desempeño por medio de una capacitación intensiva, o reemplazando el trabajo humano con máquinas. En contraste, otras empresas aprovechan la variabilidad ofreciendo servicios personalizados que satisfacen las necesidades del cliente individual. Ninguna estrategia es universalmente superior, debido a que la preferencia del cliente por la personalización frente a la estandarización depende del precio, la rapidez de la entrega y la consistencia del desempeño. La naturaleza perecedera de los servicios se refiere a la imposibilidad del proveedor de servicios de almacenar o inventariar los servicios. Los servicios que no se usan en su momento dejan de existir. Además, debido a que los servicios no se pueden inventariar, las pocas veces que la oferta iguala a la demanda a menudo ocurren por accidente. Se ha desarrollado una variedad de estrategias para tratar de compensar los problemas potenciales creados por la naturaleza perecedera. Algunas estrategias atacan los problemas tratando de administrar la demanda, mientras que otras tratan de administrar la oferta. Las estrategias de administración de la demanda incluyen estrategias creativas de fijación de precios, sistemas de reservaciones, organizar la demanda por medio de servicios de cortesía y desarrollar periodos de demanda no pico. Las estrategias de administración de la oferta incluyen contratar empleados por hora, compartir la capacidad, uso de terceros, incrementar la participación del cliente en el proceso de producción y prepararse con anticipación para la futura expansión, con el fin de reducir el tiempo de respuesta a los incrementos en la demanda. Debido a los desafíos planteados por la intangibilidad, la inseparabilidad, la heterogeneidad y la naturaleza perecedera, el marketing desempeña un rol muy diferente en las organizaciones orientadas al servicio que el que desempeña en las organizaciones de bienes puros. La filosofía de que el departamento de operaciones es el único responsable de la elaboración del producto, el departamento de recursos humanos es el único responsable de los empleados y el departamento de marketing es el único responsable de los aspectos exclusivamente relacionados con el cliente no funciona bien dentro de una empresa de servicios. Las cuatro características que distinguen al marketing de bienes del marketing de servicios proporcionan una amplia evidencia de que las partes visibles e invisibles de la organización: el personal de contacto, el entorno físico y la organización y sus clientes están unidos por una compleja serie de relaciones. Como resultado, el marketing debe tener una relación mucho más estrecha con el resto de la organización de servicios de lo que se acostumbra en una organización tradicional de fabricación de bienes. Términos clave administración del consumidor compartir la capacidad costeo basado en actividades CABC), desarrollo de la demanda no pico estandarización evidencia física/indicios tangibles fábricas en el campo fijación de precios creativa fuentes de información personales heterogeneidad incidente crítico inseparabilidad intangibilidad lógica de servicio dominante naturaleza perecedera "otros clientes" participación del cliente personalización preparación para la expansión servicios de cortesía sistema de reservaciones terceros ubicaciones en sitios múltiples
  • 27. Capítulo 3: Diferencias fundamentales entre bienes y servicios 81 Preguntas de revisión 1. Describa brevemente cómo aplican las características de servicio únicas de intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad y naturaleza perecedera de los servicios a su experiencia educacional en una clase de marketing de servicios. 2. Exponga por qué la fijación de precios de los servicios es particularmente difícil en comparación con la fijación de precios de los bienes. 3. ¿Qué estrategias ha utilizado la industria de los seguros en su intento por minimizar los efectos de la intangibilidad? De las empresas que han tratado en forma activa de minimizar los efectos, ¿algunas han hecho un trabajo mejor que otras? Explique. 4. Discuta las ventajas y desventajas de hacer que el cliente se involucre en el proceso de producción. 5. Mencione las razones por las cuales la producción masiva centralizada de los servicios plantea un desafío. 6. ¿Qué significa el término "otros clientes" y por qué su influencia es mucho más grande en el caso de los servicios, en comparación con los bienes? 7. ¿Por qué es difícil mantener la estandarización y el control de calidad a lo largo del proceso de entrega del servicio? 8. ¿Qué es mejor para los consumidores: (1) un servicio personalizado, o (2) un servicio estandarizado? Explique. 9. ¿Cuáles son las limitaciones asociadas con la imposibilidad de mantener inventarios en una empresa de servicios? 10. Se presentaron varias estrategias de oferta y demanda como posibles soluciones para compensar los desafíos creados por la naturaleza perecedera de los servicios. (1) Discuta el principal objetivo de las estrategias de demanda en comparación con las estrategias de oferta. (2) ¿A qué grupo de estrategias pertenece el "incremento de la participación del cliente"? (3) ¿Cómo resuelve la "creciente participación del cliente" los problemas potenciales causados por la naturaleza perecedera de los servicios? Notas 1. Leonard L. Berry y A. Parasuraman, "Building a New Academic Field - The Case of Services Marketing", Iournai of Retailing 69 (Primavera de 1993), 1, 13. 2. El marco de referencia para este capítulo se adaptó de las figuras 2 y 3 en Valerie A. Zeitthaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry, "Problems and Strategies in Services Marketing'; [ournal of Marketing 49 (primavera de 1985), 33-46. Para una discusión más a fondo de cada uno de los problemas y estrategias asociados con el marketing de servicios, consulte las figuras 2 y 3 en este artículo para una lista apropiada de referencias. 3. Adaptado de Iohn E. G. Bateson, Managing Services Marketing, tercera edición (Forth Worth, TX.: The Dryden Press, 1995), 9. 4. David Ballyntyne y Richard J. Varey, "The ServiceDominant Logic and the Future of Marketing", 5. 6. 7. 8. 9. 10. [ournal of the Academy of Marketing Science 36, número 1 (marzo de 2008),11-14. Beth M. Chaffman y Iohn Talbott, "Activity-based Costing in a Service Organization", CMA Magazine (diciembre de 1990/enero de 1991), páginas 15-18. Bateson, Managing Services Marketing, página 9. [im Kelley, "From Lip Service to Real Service: Reversing Américas Downward Service Spiral', Vital Speeches ofthe Day 64, número 10 (1998), 301-304. Bateson, Managing Services Marketing, página 18. Ibidem,l1-13. La estructura y los materiales para esta sección se adaptaron de W. Earl Sasser, "Match Supply and Demand in Service Industries', Harvard Business Review (noviembre/diciembre de 1976), 133-140.
  • 28. CASO 3 Viajes por avión en línea: Expedía, Orbitz y Travelocity al frente del grupo En otros tiempos, la reservación de un boleto de avión implicaba elegir entre una de tres opciones básicas. En primer lugar, el cliente podía llamar directamente a la aerolínea para hablar con un representante de servicio al cliente. La segunda opción implicaba hablar por teléfono con un agente de viajes o visitar a uno en la oficina local de la agencia de viajes. La tercera opción requería viajar al aeropuerto local para comprarle el boleto a un agente. Esas tres opciones todavía existen hoy; sin embargo, muchos clientes han optado por comprar sus boletos de avión en servicios basados en la Web, como Expedia, Orbits y Travelocity. Además, los propicios sitios web de las aerolíneas, como united.com, singaporeair.com y lufthansa.com se han convertido en métodos de uso común para comprar boletos de avión. Existen muchos beneficios por ofrecer y comprar boletos para su venta a través de la Web. Desde la perspectiva de la empresa, la Web ofrece una agencia de distribución adicional que no sólo hace que los boletos estén más a disposición del público, sino que también proporciona un medio adicional para comunicar los mensajes promocionales de la empresa. Debido a la naturaleza de autoservicio de la Web, las ventas adicionales de boletos se obtienen sin ayuda de representantes de servicio al cliente, lo que a su vez disminuye el costo total de mano de obra de la empresa. Para aquellos clientes que utilizan la Web exclusivamente para propósitos de información, pero que todavía prefieren hacer negocios con un servicio al cliente "en vivo': la Web facilita la eficiencia de la compra. Después de revisar las opciones potenciales en la Web y de indagar con los miembros de la familia y/o los asociados de negocios, los clientes son más específicos en lo que concierne a sus solicitudes de boletos, incrementando así la rapidez para completar las operaciones. Los clientes también disfrutan de varios beneficios cuando utilizan servicios basados en la Web para comprar boletos de avión. En primer lugar, dichos servicios a menudo están fácilmente disponibles. No hay letreros de "ocupado': no hay necesidad de esperar en la línea telefónica, ni de esperar formado para que le llegue su turno. En segundo lugar, los servicios basados en la Web como Expedia, Orbitz y Travelocity despliegan varias opciones en competencia en términos de precio, horarios y número de escalas para un mismo punto de destino. De hecho, los nuevos sitios de viajes como Kayak.com pueden mostrar simultáneamente los resultados de cinco motores de búsqueda de viajes. En consecuencia, las habilidades del cliente para la búsqueda de información mejoran de forma considerable. Los clientes también pueden obtener con facilidad la información concerniente al tipo de avión en el que van a volar, seleccionar la ubicación de los asientos y, si lo desean, redimir el millaje de viajero frecuente. Además, muchos de estos servicios también proporcionan servicios adicionales, como oportunidades de comprar un seguro de vuelo, alojamientos de hotel y renta de automóviles, e incluso boletos para espectáculos en ubicaciones selectas. Fuentes: www.kayak.com; www.traveJocity.com; www.expedia.com; y www.orbitz.com, diciembre de 2009. 82 consultado el 4 de
  • 29. Capítulo 3: Diferencias fundamentales entre bienes y servicios 83 Preguntas para análisis 1. ¿La característica 2. 3. 4. 5. de intangibilidad del servicio cambia una vez que el servicio se coloca en la Web? Explique. ¿En qué forma un proveedor de servicios puede "hacer tangible" su servicio en la Web? ¿La característica de inseparabilidad del servicio cambia una vez que el servicio se coloca en la Web? Explique. ¿La característica de heterogeneidad del servicio cambia una vez que el servicio se coloca en la Web? Explique. ¿La característica de naturaleza perecedera del servicio cambia una vez que el servicio se coloca en la Web? Explique. ¿Por qué una aerolínea como Southwest Airlines no cuenta con motores de búsqueda de viajes como Expedia, Orbits y Travelocity?

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