1. Page 1 Nos lectures #2 : Les Décisions Absurdes II
Auteur de la fiche : Arnaud Bouclon
NOS LECTURES #2 : “LES DÉCISIONS
ABSURDES II”, CHRISTIAN MOREL
Malakoff, le 2 juillet 2015

2. Page 2 Nos lectures #2 : Les Décisions Absurdes II
SOMMAIRE
1. Présentation de l’auteur et de son œuvre
2. Les concepts clés du livre
3. L’auteur de cette fiche

3. Page 3 Nos lectures #2 : Les Décisions Absurdes II
« LES DÉCISIONS ABSURDES II » EXPOSE LES
COMPORTEMENTS HUMAINS GÉNÉRATEURS DE RISQUES ET
COMMENT LES ÉVITER
Ancien cadre dirigeant de la fonction RH dans des entreprises industrielles, notamment Renault.
Aujourd’hui sociologue, il s’intéresse aux sujets de négociation, communication et décision
Auteur de La grève froide (1981), Les décisions absurdes (2002), L’enfer de l’information
ordinaire (2007) et Les décisions absurdes II. Comment les éviter (2012), objet de cette
présentation.
Présentation de l’auteur : Christian Morel
La première partie du livre présente diverses activités à risque (aviation, marine
nucléaire, hôpitaux, randonnées en montagne) et les comportements qui ont été
générateurs d’accident. En s’appuyant sur de nombreux exemples et statistiques,
Morel montre que tous les secteurs ne sont pas au même niveau en matière de
fiabilité.
En seconde partie, l’auteur présente ses « métarègles de la fiabilité », corpus de
comportements à adopter dans toutes les organisations pour gagner en fiabilité.
Présentation de l’œuvre

4. Page 4 Nos lectures #2 : Les Décisions Absurdes II
SOMMAIRE
1. Présentation de l’auteur et de son œuvre
2. Les concepts clés du livre
3. L’auteur de cette fiche

5. Page 5 Nos lectures #2 : Les Décisions Absurdes II
• L’excès de hiérarchie dans le cockpit retient les moins gradés de s’exprimer,
même lorsque le pilote commet une erreur manifeste
o Korean Air a connu 12 accidents graves conduisant à 750 décès sur la seule décennie 1990
pour cause notamment d’un excès de hiérarchie (grade mais aussi âge ou nationalité !)
o Une enquête a démontré qu’il y avait une probabilité d’accident plus élevée quand le
commandant de bord était aux commandes
• Des erreurs sont reproduites car elles ne sont pas révélées par crainte de
sanctions
o A l’aéroport de Dulles, en 1974, deux incidents ont eu lieu à 6 semaines d’intervalle à cause
d’un malentendu de formulation (« cleared for the approach ») entre la tour de contrôle et les
avions, non partagé entre les compagnies à la suite du premier incident, par crainte de
sanctions
• Toutes les situations rencontrées ne sont pas modélisables : il vaut mieux
remplacer les calculs par des règles de sécurité simples et efficaces
o En théorie la distance d’arrêt d’un avion est calculable en fonction de paramètres tels que le
vent arrière et l’état de la piste
o En réalité ces éléments peuvent changer d’une minute à l’autre et doubler une distance
d’atterrissage, distance excédant souvent la longueur de la piste
o Le problème des dépassements de bouts de piste est un point noir pour le NTSB
• A l’approche de l’atterrissage, les pilotes prennent plus de risques qu’en
croisière, par volonté de finaliser le vol (phénomène de « destinationite »)
L’HISTOIRE DE L’AÉRONAUTIQUE A PERMIS D’IDENTIFIER
DE NOMBREUX RISQUES LIÉS AUX COMPORTEMENTS
HUMAINS

6. Page 6 Nos lectures #2 : Les Décisions Absurdes II
• La marine nucléaire occidentale : un secteur difficilement plus dangereux mais
difficilement plus sûr car la compétence prévaut sur la hiérarchie
o A l’opposé de la hiérarchie militaire classique, les décisions reviennent aux plus compétents,
non aux plus gradés et les individus sont responsabilisés
o La formation y est permanente. REX, exercices, échanges d’information : un sous-marin
nucléaire c’est « l’université »
o Le débat contradictoire y est valorisé : fonction d’avocat du diable et droits de veto sont des
principes fondamentaux de la marine nucléaire américaine
• Le bloc opératoire : une culture de l’artisanat et de l’autorité difficile à faire évoluer
o Une conception autoritaire du leadership : 23% des chirurgiens approuvent la phrase « les
juniors ne devraient pas discuter les décisions prises par les seniors » (contre 2% des pilotes)
o Une « check-list du bloc opératoire » qui fait baisser la mortalité post-opératoire de 57% mais
n’est devenue obligatoire en France qu’en 2010
• La randonnée en haute montagne : le niveau de risque pris par les groupes
dépend de leur composition
o Le groupe idéal pour mourir est mixte, composé d’un nombre important de personnes, d’experts
de la neige et d’un leader naturel (informel).
• Dans l’armée, le « mission command » laisse un maximum d’autonomie de
décision aux combattants pour atteindre les objectifs, formalisés dans l’« intention »
TOUS LES SECTEURS À RISQUES NE SONT PAS AU MÊME
NIVEAU EN CE QUI CONCERNE LA FORMATION AUX
FACTEURS HUMAINS*
* Facteurs humains : fonctionnement des groupes, prise de décision, gestion des conflits, perception de la réalité, etc.

7. Page 7 Nos lectures #2 : Les Décisions Absurdes II
• Deux composantes sont à intégrer :
• De nombreux exemples attestent d’un mauvais arbitrage entre réduction du CIF et hausse du CNF
o Atterrissage raté car les pilotes ne voulaient pas se dérouter pour économiser du carburant ou ne pas faire perdre de
temps aux passagers
o Pistes d’atterrissage trop courtes pour des raisons immobilières qui laissent peu de marge de manœuvre en cas de piste
« contaminée* »
• Il faut donc toujours rapprocher la baisse du CIF de l’augmentation éventuelle du CNF
DES CHOIX QUI MENACENT LA SÉCURITÉ SONT PARFOIS
FAIT POUR LIMITER LES COÛTS À COURT TERME ET
ENGENDRENT DES COÛTS À LONG TERME
* En aéronautique une piste est dite contaminée si son état est dégradé (présence d’eau, de neige, de glace...)
Coûts engagés pour limiter la fréquence et l'impact
des risques
Exemple : achat d'un bulletin météo local pour une
randonnée en haute montagne)
Coûts engendrés par la réalisation d'un risque
Exemple : indemnisation des familles de victimes et impacts
sur l'image de la compagnie suite à un accident d'avion)
Coût de l’investissement en fiabilité (CIF) Coût du non investissement (CNF)

8. Page 8 Nos lectures #2 : Les Décisions Absurdes II
• Promouvoir la décision collégiale et la « hiérarchie restreinte impliquée » : le
transfert du pouvoir de décision vers des acteurs sans position hiérarchique mais
détenteurs d’un savoir et en prise directe avec les opérations
• Instaurer la fonction d’avocat du diable, des droits de veto et un processus de
débat contradictoire par tour de table pour que chacun puisse s’exprimer
• Mettre en place une politique de non punition des erreurs : favoriser la recherche
des causes profondes plutôt que les sanctions
• Développer le renforcement linguistique et visuel des interactions pour clarifier au
maximum toutes les situations
• Transférer les connaissances par des retours d’expérience et former aux facteurs
humains
• Adopter des méthodes de raisonnement simplifiées pour trouver des solutions
satisfaisantes, bien qu’imparfaites, mais appliquées (rationalité procédurale)
DES SITUATIONS RENCONTRÉES, L’AUTEUR A EXTRAIT DES
« MÉTARÈGLES DE LA FIABILITÉ »

9. Page 9 Nos lectures #2 : Les Décisions Absurdes II
AINSI, POUR LIMITER LES RISQUES, NOS RÉFLEXES
DOIVENT CHANGER
La recherche du risque zéro par l’hyper
rationalité
Le rôle du chef ou le faux consensus
Le respect absolu des règles
La sanction des erreurs et la recherche de
coupables
L’action rapide
Des solutions simples et imparfaites mais
applicables
La collégialité et les droits de veto
Le questionnement et le debriefing sur
l’usage des règles
La non punition et la recherche des causes
La réflexion, le débat contradictoire, la
capacité à renoncer

10. Page 10 Nos lectures #2 : Les Décisions Absurdes II
• Erreur avouée est totalement pardonnée si elle n’est pas répétée
• Qui doit se faire opérer précise au chirurgien le bon côté
• Oser s’exprimer peut permettre d’en réchapper
QUELS ENSEIGNEMENTS TIRER DE CETTE LECTURE ?
• La prochaine fois qu’un supérieur me dit un truc idiot, je lui dis que c’est idiot
• La prochaine fois qu’on fait une réunion de prise de décision, on fait un tour de
table avec un avocat du diable
Enseignements pour la vie
Enseignements pour le boulot

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SOMMAIRE
1. Présentation de l’auteur et de son œuvre
2. Les concepts clés du livre
3. L’auteur de cette fiche

12. Page 12 Nos lectures #2 : Les Décisions Absurdes II
ARNAUD BOUCLON – CONSULTANT SENIOR
Pourquoi ISlean consulting ?
« Pour la richesse des échanges, la bonne ambiance et l’exigence au travail ;
pour faire partie d’une équipe sérieuse qui ne se prend pas au sérieux »
L’auteur de la fiche
Il n’aime pas
Les incivilisés, les abrutis du volant, la
cigarette, la salade verte
Il aime
Les voitures, le bon vin, la montagne
été comme hiver, Saint-Malo, REM et
(presque) tout ce qui se mange
Diplômé de l’ESSCA, Arnaud a réalisé de nombreuses missions
variées aussi bien dans le secteur public que privé. Arnaud a
ainsi développé de solides compétences en audit d’organisation
et d’efficacité opérationnelle ainsi qu’en accompagnement de
plans de transformation.