4 pd análisis producción financiero

El principal elemento de análisis y diagnóstico al que debe realizar un gerente de una Empresa Social delEstado es la capacidad de producción y el estado financiero de la organización, ya que de ellos dependecompletamente la definición de las estrategias, la capacidad de respuesta a las necesidades de salud de lapoblación y la posibilidad de generar un desarrollo sostenible. La capacidad de producción del hospital esta asociado a su portafolio de servicios, el recurso humanos y los recursos técnicos existentes y determinan y número posible de atenciones en el año en los diferentes servicios. El estado financiero habla del nivel de ingresos y gastos, el costo de las operaciones y los márgenes de utilidad para inversión y crecimiento del hospital. Define la capacidad para mantener en función el hospital y la posibilidad de planes de mejora.A pesar de identificar problemas y priorizarlos en los diagnósticos de salud de la población o en losejercicios de participación ciudadana, estos dos son los elementos condicionantes para responder a lasnecesidades de la población. Podemos definir limitaciones en el portafolio de servicios por deficiencia delrecurso humano y plantear un fortalecimiento del equipo de profesionales en salud, pero si no tenemos unsustento financiero no puede realizarse.Podemos identificar una necesidad básica de la comunidad como las limitaciones en ayudas diagnósticasde laboratorio y rayos X y plantear en el plan de desarrollo la construcción de un laboratorio y una sala derayos X pero si no tenemos los recursos o la posibilidad de cofinanciación en un plan de desarrollomunicipal, no podemos realizarlo.Podemos tener un flujo de recurso asegurado, con márgenes de utilidad en los últimos años y plantear elcrecimiento del hospital con nuevos servicios, especialmente en equipos de atención comunitaria conmédicos y enfermeras, pero si no tenemos el personal suficiente en el departamento para cubrir las plazasabiertas o el municipio no es atractivo para estos profesionales, tendremos también limitaciones.La capacidad de producción y el estado financiero son los potencializadores o limitantes primarios en ladefinición de las líneas estratégicas, programas y proyectos de nuestro plan de desarrollo. Deben estaranalizados y definidos para partir de la realidad del hospital y no construir sobre ficticios. Plantearproyectos o programas sobre supuestos de ingresos, recurso humanos o técnicos no es conveniente si nose tiene bases serias de proyectos municipales o departamentales para garantizarlos. Los proyectos decrecimiento de servicios deben estar partiendo por lo menos de una institución en un estado financiero enequilibrio con ingresos adecuados, costos de producción controlados y un grupo de profesionales de lasalud garantizado en los últimos 3 años, por lo menos.Documento 4: Análisis de Producción y Financiero del Hospital

La capacidad de producción de la institución parte del análisis de elementos de recurso humano,capacidad tecnológica y resultados de los años anteriores.El elemento fundamental para el análisis de laconsulta externa es el médico. El número dehoras médicas dedicada a consulta externandeterminan la capacidad de oferta del servicio.Miremos un ejemplo con un médico con 8horas de atención e consulta externa de lunesa viernes y 4 horas de atención los díassábado. Tenemos un total de 576 consultasprobables mes, 6912 año.Tabla 1. Cálculo de actividades para servicio de consulta médica. TOTAL TOTAL PACIENTES HORAS MEDICO DIA DIAS MES CONSULTAS HORAS MES POR HORA MES 8 22 176 3 528 4 4 16 3 48Eso en condiciones básicas de producción, pero tenemos que considerar que los profesionales médicosdel hospital tienen algunas actividades administrativas y académicas que determinan que el tiempo real deasignación de consulta externa no sea del 100%, consulta sacrifica sus horas asignadas teniendo unpromedio real de trabajo efectivo de un 80 a 85%. Mientras menos médicos tengamos en el hospitalmucho mayor es la carga administrativas asignada a ellos y menor el porcentaje de tiempo efectivo enconsulta externa. Tenemos entonces que con una tiempo efectivo del 80%, la capacidad mensual deconsulta externa para atenciones sería de 460 actividades mensuales y 5530 actividades año.Si los ingresos de los programas de promoción y prevención se realizan en los tiempos de consultaexterna deberá entonces restarse este tiempo para el cálculo de las actividades de consulta externa. Porejemplo si tenemos un promedio de uno a dos ingresos por día con una duración de 40 minutos poringreso significa que asignamos 30 horas al mes para promoción y prevención en consulta externa lo queequivale a un 14% mensual del tiempo efectivo de consulta externa. Entonces, ya no estaríamosrealizando 460 consultas al mes si no 368 y un total de 4423 al año.Miremos un ejemplo en un segundo nivel de atención con especialidades y labores de lunes a viernes conhoras fijas de atención en el servicio ambulatorio. Las horas por PUA significa, Porcentaje de Utilización deActividad, el porcentaje real de horas dedicadas, que en este caso es del 85%. Entonces, el cálculo real deactividades a realizar al año se da con ese valor. Tabla 2. Análisis de producción de servicio ambulatorio para un hospital con especialidades. DÍAS DE CONSULTA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN PROFESIONALES DÍA HORAS DÍA TOTAL HORAS AÑO HORAS POR PUA MES DE CONSULTA Consulta médica general 4 8 22 8448 7181 21542 Consulta medicina interna 2 8 22 4224 3590 7181 Consulta de pediatría 2 4 22 2112 1795 3590 Consulta de gineco obstetricia 2 2 22 1056 898 1795 Consulta de cirugía general 2 2 22 1056 898 1795Documento 4: Análisis de Producción y Financiero del Hospital

La capacidad de los servicios ambulatorios esta dada entonces, por el número de horas totales al mesdestinadas para el servicio, asociado a un porcentaje de utilización de la actividad efectiva que estaalrededor del 80% al 85% dependiendo del servicio y del profesional, además, del número de actividadespor hora laborada. Se debe reconocer siempre que las actividades administrativas o académicas limitan eltiempo real efectivo del uso de los profesionales en los servicios y por tanto el cálculo de las actividadestotales debe considerarlo.Uno de los indicadores a considerar en la evaluación del servicio de consulta externa es el la oportunidadpara la asignación de la consulta externa y la demanda no atendida en el servicio. Estos indicadoreshablan de la capacidad del instalada del servicio para cubrir la demanda de la población. Miremos unejemplo, partiendo del ejercicio anterior de consulta externa donde tenemos un médico de lunes a viernes8 horas en consulta y los sábados 4 horas, con un porcentaje de utilización efectiva del 80%, conatenciones de ingresos de un a dos por día. Calculamos entonces, una capacidad de producción promediode 530 consultas mensuales. Los indicadores del año anterior son:- Promedio mensual de consultas externas 480- Oportunidad de la consulta externa 5 días- Promedio Demanda no atendida de 50 consultas mes.De acuerdo a estos resultados nos estaría faltando un médico en la asignación de la consulta externa,tanto para cubrir las 50 consultas mes como para disminuir los tiempos de oportunidad en la consulta.Implica entonces que por lo menos se debe aumentar el tiempo efectivo de la consulta externa .Podríamos aumentar las horas médico destinadas a consulta o hacer más eficientes las que ya se tienen.Por ejemplo, en este caso, los ingresos de la consulta externa nos toman 30 horas al mes, pero si organizo4 horas a la semana para los ingresos, donde la enfermar o la auxiliar de enfermería y el médico realizanun equipo de trabajo que permita que los tiempos requeridos por cada paciente sean menores, permitiendoque el médico pueda realizar tres ingresos por horas, me permite ahorrar 15 horas al mes y reasignar enconsulta externa, lo que implica 45 pacientes más. Otro punto de eficiencia es que las revisiones deexámenes o pacientes no requieren 20 minutos, pueden hacerse en 10 minutos, en otras palabras 5 a 6pacientes por hora. Tabla 3. Distribución de actividades para 8 horas de consulta médica. Total Total Total Actividad Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado horas Actividad horas mes por hora Semana mes Consulta Externa 4 7 2 7 3 3 26 112 3 337 Revisiones 1 1 1 1 1 5 22 5 108 Ingresos 5 5 22 4 86 Administración 4 4 8 34 Total Horas día 8 8 8 8 8 4 44 190 532 En el cuadro anterior se muestra como se organiza entonces el tiempo de un médico asignado a consulta externa, con ingresos en un día de la semana, horas administrativas y revisiones. El éxito esta en que en las actividades de ingresos y revisiones sea acompañado de auxiliar de enfermería que facilite el trabajo de secretariado médico y permita que le médico optimice su tiempo. Tenemos entonces que puede realizar un total de 532 actividades. Un concepto interesante de eficiencia en el personal profesional médico cuando es escaso es optimizarlo con la ayuda de auxiliares, que son menos costosas y de más fácil disponibilidad. Estas auxiliares realizan las labores de secretariado clínico como diligenciamiento de RIPS, diligenciamiento de formatos de ingreso a programas y de historia clínica, llenado de órdenes, entre otros. Documento 4: Análisis de Producción y Financiero del Hospital

No siempre que los indicadores no sean favorables significa que existen limitaciones del recurso humano oque la solución principal es adicionar horas laborales, pueden existir escenarios de ineficiencia del recursohumano por fallas en los procesos al interior del hospital y su organización.Partamos de una primicia importante, la rentabilidad de las ayudas diagnósticas esta asociadadirectamente al volumen; en otras palabras a mayor volumen de pruebas diagnósticas menor el costo deproducción, incluso en las imágenes ya que partimos del hecho que existe un costo fijo considerable de losequipos adquiridos que debe diluirse en el número de pruebas suficientes. El análisis de estos serviciostienen puntos de vista:-La producción por servicio: cuantas pruebas se realiza para cada servicio, lo que nos permite identificarlos índices de uso de ayudas diagnósticas.- La capacidad de producción de los equipos y del recurso humano.- Los requerimientos de pruebas por la demanda de los pacientes.Miremos algunos ejemplos. Si adquirimos un equipo de laboratorio que puede procesar 1000 pruebas pordía con un solo operador, significa que nuestro laboratorio tiene una capacidad de 30000 pruebas por mes,pero la demanda de servicios es que requerimos un promedio de 100 pruebas por día para un total de3000 pruebas mes. Tenemos entonces una capacidad ociosa del 90% de nuestra capacidad de producciónreal dado un mal cálculo del equipo que necesitamos.Es así como lo servicios de laboratorio en los primeros niveles son extremadamente costosos dado sunivel de producción, ya que necesitamos una dotación completa de recurso humano y equipos parapoderlo habilitar y su uso real no alcanza ni un 30% de su capacidad real. El mismo fenómeno ocurre conlos servicios de imagenología, donde de entrada la capacidad de producción es solo un 20% o 30% de supotencial de producción dado que funcionan algunas horas al día por la disponibilidad de operadores.Es importante realizar el cálculo de los índices de uso de uso de las ayudas diagnósticas para cadaservicio ya que son indicadores no solo de producción, si no del nivel de contención del costo existente enel hospital.Tabla 4. Análisis de producción de servicio de laboratorio para un año. Pruebas Año Promedio Mes Pacientes Año Índice de UsoConsulta externa 14.000 1167 12.400 1,13Urgencias 4.500 375 8.500 0,53Hospitalización 6.400 533 1.200 5,33PyP 32.700 2.725 14.500 2,26Total 57.600 4.800 36.600Este es el análisis de producción del servicio de laboratorio tenemos el promedio de actividadesmensuales, el cálculo de actividades por servicio y los índices de uso que se calcula tomando el total deactividades para el servicio dividido el número de pacientes atendidos. Para el caso de consulta externatenemos un índice de uso de 1,13 que significa que cada paciente de consulta externa se realiza enpromedio 1,13 exámenes. Este índice es muy alto ya que un promedio aceptable sería que a 3 o 4pacientes de consulta se les ordenara pruebas, equivale a un índice de 0,4. En urgencias tenemos uníndice de 0,53 que puede ser aceptable dependiendo del nivel de urgencias manejado y el perfil demorbilidad.Documento 4: Análisis de Producción y Financiero del Hospital

Hospitalización tiene un índice de 5,33 que debe analizarse con el promedio días estancia, pero para unprimer nivel, los días estancia deben ser menores a 5, entonces tenemos que prácticamente todos los díasle hacen una prueba de laboratorio a cada paciente. Finalmente P y P tiene un índice de 2,26 que puedeser normal dado que estos están ya definidos por la normatividad de los programas.Tabla 5. Análisis de producción de servicio de rayos X para un año. Placas Año Promedio Mes Pacientes Año Índice de UsoConsulta externa 2.400 200 12.400 0,19Urgencias 1.400 117 8.500 0,16Hospitalización 700 58 1.200 0,58PyP 270 23 14.500 0,02Total 4.770 397 36.600En el caso de rayos X tenemos para consulta externa un índice de 0,19 que significa que 2 de cada 10pacientes requieren de un estudio radiológico. Urgencias tiene un índice de 0,16 similar al de consultaexterna.Si estos servicios ya existen en el hospital deben ser lo más rentables posibles, la producción debe estaracorde a los equipos y al recurso humano que se invierte en ellos. Sin embargo, cuando los contratos sonen su mayoría capitados, se debe ser prudente con la producción y vigilar los índices de uso. Por otraparte, podemos ofrecer servicios especiales a los programas de salud pública, las escuelas, empresas oentidades del municipio para garantizar una producción rentable. Los proyectos de construcción delaboratorios y servicios de rayos X deben tener muy presente las necesidades de la población y lacapacidad de producción de los equipo a comprar. Equipo muy grandes con gran capacidad de producciónsolo son rentables con volúmenes altos de pruebas, en este caso, equipos básicos pueden ser una mejoralternativa.Los servicios de urgencias requieren condiciones de recurso humano definidos por la normatividad vigenteen habilitación. El deber ser es médico presencial las 24 horas ene l servicio, con destinación específica.Sin embargo, resulta costoso o imposible en muchos casos cumplir con estos requerimientos. Otrosescenarios pueden sugerirnos que necesitamos más médicos en el servicio.Los indicadores para analizar en este caso son:- Número de atenciones totales al año y su promedio mes- Promedio de atenciones por hora- Índice de uso de pruebas complementarias- Tiempo de espera para la atención- Distribución porcentual de urgencias de acuerdo a la complejidad.En su gran mayoría, las atenciones de urgencias no son de alta complejidad, son consultas prioritarias opriorizables, pero en general 1 de cada 10 atenciones de urgencias es una urgencia real. Es importanteconsiderar esto ya que el recurso humano y tecnológico invertido en ese servicio debe realizar otrasactividades dado el tiempo asignado. Por ejemplo, dentro de la asignación de urgencias del médico,corresponde también la atención de hospitalización, medicina legal y atención de partos.Documento 4: Análisis de Producción y Financiero del Hospital

Es importante que los servicios de urgencias no tengan indicadores detiempos de espera prolongados o demanda no atendida ya que inicialmentesugieren la necesidad de mayor personal en esta área; sin embargo, se debenrevisar los rendimientos de los profesionales y su asignación específica alservicio. Si un médico tiene otras asignaciones adicionales a la atención delservicio de urgencias, como por ejemplo atención de partos y rondas dehospitalización, se limita la capacidad de respuesta del servicio. Tampoco esideal que existan largos tiempos muertos sin atención de pacientes. Se deberevisar entonces el número promedio de atenciones mensuales y sacar unrendimiento por hora de acuerdo al tiempo especifico de atención médica.Tabla 6. Análisis de rendimiento de urgencias. HORAS MEDICO ASIGNADAS POR DIA HORAS ASIGNADAS MES PORCENTAJE EFECTIVO DE USO 48 1440 85% HORAS EFECTIVAS MES URGENCIAS MES RENDIMIENTO HORA 1224 950 0,78En este caso, el rendimiento de urgencias es de 0,78. Implica que en una hora efectiva de urgencias, queen el ejemplo tiene dos médicos por hora, solo se atiende un paciente. El rendimiento depende del nivel decomplejidad de urgencias. Si el 80% de las urgencias son solo consulta priorizadas este índice debería, enestas condiciones, ser de 3 o más pacientes por hora. Si el 80% de la urgencias son reales, este índiceestaría acorde.La atención de un paciente en este servicio puede estandarizarse:- Consultas prioritarias: 30 minutos- Urgencias leves: 45 minutos- Urgencias moderadas: 1 a 1.5 horas- Urgencias reales: 2 a 3 horasTabla 7. Análisis de rendimiento de urgencias por tipo de atención. PORCENTAJE DE TIEMPO POR CONSULTA ATENCIONES MES TIEMPO REQUERIDO ATENCIÓN CONSULTA PRIORIZADA 0,5 550 57,9% 275 URGENCIA LEVE 1 240 25,3% 240 URGENCIA MODERADA 1,5 90 9,5% 135 URGENCIA REAL 2,5 70 7,4% 175 950 825Siguiendo con el ejercicio anterior ,con esta distribución de atención, tenemos que necesitaríamosrealmente solo 825 horas de médico para cubrir la demanda del servicio, equivale a 4,5 médicos. Paradisminuir las horas podríamos establecer una dinámica de análisis de flujo de servicio y utilizar ese recursopara fortalecer otros servicios sin alterar la calidad del servicio de urgencias. Los servicios de urgenciaspueden potencializar servicios alternos como consulta prioritaria de acuerdo a las demandas del día y losflujos de los pacientes.Se debe considerar que cualquier planeación, sin importar lo complejo de su análisis, puede fallar al serimplementado en el servicio de urgencias ya que su dinámica y flujos son inestables y de difícil cálculo ypronóstico.Documento 4: Análisis de Producción y Financiero del Hospital

Los servicios de hospitalización son de difícil manejo y requieren una alta inversión de recursos humanos ytecnológicos, por tanto deben ser monitorizados ampliamente. El primer punto es analizar la estructura delservicio de hospitalización.Tabla 7. Análisis de estructura de hospitalización.CAMAS HOSPITALARIAS CANTIDAD PORCENTAJE COMPOSICIÓN PORCENTUAL DE CAMAS HOSPITALARIAS Camas hospitalización 20 33% 8% general Camas hospitalizaciónCamas de hospitalización general 15 25% 34% gineco obstetricia Camas hospitalización 20 33% 33% Camas de hospitalización gineco pediatría obstetriciaCamas de hospitalización 5 8% Camas hospitalización quirúrgica 25% pediatría Camas totales 60 100%Este ejercicio permite establecer mi capacidad de camas por especialidad. Para los primeros nivelestambién se puede tener una distribución similar de acuerdo al número de camas existente. Si son menosde 10 camas no se requiere. Podemos realizar un cálculo aproximado de las camas realmente requeridasde acuerdo a la demanda y dinámica del servicio.Tabla 8. Cálculo de requerimiento real de camas del servicio de hospitalización. FÓRMULA ((N° egresos del período X PDE P) / días del período) / IO P DIFERENCIA CÁLCULO 45 CAMAS ACTUALES 60 15Número de egresos del período 1760 Promedio Días Estancia 7,4 Días del Período 365 Índice de Ocupación 0,79De acuerdo a estos resultados con un promedio día estancia de 7,4 y un índice de ocupación del 0,79 nisiquiera se requieren las camas totales existentes. Con 45 camas puede atenderse la demanda actual delservicio de hospitalización y sobrarían 15 camas. Estamos incluso considerando algunos indicadores quepara un segundo nivel no son adecuados como una estancia de 7,4 días y el índice de ocupación menor al0.85. Es ideal que este análisis se realice para cada servicio ya que puede presentar algunas diferencias yorientar mucho más el análisis.Tabla 8. Cálculo de requerimiento real de camas del servicios de hospitalización. Egresos del período 580 CÁLCULO Camas hospitalización Promedio día estancia programado 6 general Días del período 365 12 índice ocupacional programado 0,79 Egresos del período 480 CÁLCULOCamas de hospitalización Promedio día estancia programado 2 gineco obstetricia Días del período 365 3 índice ocupacional programado 0,79 Egresos del período 370 CÁLCULO Camas hospitalización Promedio día estancia programado 8 pediatría Días del período 365 10 índice ocupacional programado 0,79 Egresos del período 330 CÁLCULOCamas de hospitalización Promedio día estancia programado 3 quirúrgica Días del período 365 3 índice ocupacional programado 0,79Documento 4: Análisis de Producción y Financiero del Hospital

SERVICIO CAMAS ACTUALES CAMAS REQUERIDAS DIFERENCIACamas hospitalización general 20 12 8Camas de hospitalización gineco obstetricia 15 3 12Camas hospitalización pediatría 20 10 10Camas de hospitalización quirúrgica 5 3 2Camas totales 60 29 31De acuerdo a los resultados mostrados en el ejemplo, con tan solo la mitad de las camas actualespodríamos cubrir la demanda de los servicios. Este es el punto básico de análisis de requerimiento decamas de acuerdo a los egresos por servicio, los días estancia promedio y los porcentajes de ocupaciónobtenidos. Existe además u indicador para definir la necesidad de camas de acuerdo a la población y loscoeficientes de atención realizados en el hospital. Tomamos la probabilidad de que un habitante de laregión pueda padecer una patología que obligue la internación del paciente y de acuerdo a nuestracapacidad y los promedios de días de uso de hospitalización, para calcular las camas necesarias.Tabla 8. Cálculo de requerimiento real de camas de acuerdo al coeficiente de atención hospitalaria. FÓRMULA ( ( ( (POBLACIÓN XCAH) / 100 ) X PDE P ) / DÍAS DEL PERÍODO ) / IOP PROMEDIO DÍA ESTANCIA POBLACIÓN DIAS DEL PERÍODO 365 PROGRAMADO 7,4 CÁLCULO 130.000 ÍNDICE DECOEFICIENTE DE ATENCIÓN HOSPITALARIA 2 OCUPACIÓN 0,79 CAMAS ACTUALES 60 67 PROGRAMADOEl COEFICIENTE DE ATENCIÓN HOSPITALARIA se calcula con el número total de egresos del año de laregión y el total de los habitantes. De acuerdo a estos cálculos tenemos que el requerimiento de camas esde 67 y tenemos 60, por tal motivo, no podríamos cerrar las camas que anteriormente nos dieron comosobrantes, tenemos un problema de mercado y no de camas. El cierre o apertura de camas debe estaradecuadamente sustentado y medir tanto la capacidad instalada, los niveles de eficiencia de uso de lascamas y los coeficientes de atención. Ahora bien, si existe competencia en el municipio y tenemos unaoferta de camas alta, en este caso deberíamos cerrar camas con estos resultados y redefinir el portafoliode servicios.No siempre la apertura de camas es la mejor opción para cubrir la demanda de servicios de una región.Posiblemente la oferta actual sea suficiente con un adecuado análisis de los servicios, con mejoramientode la eficiencia, optimización de los días de estancia hospitalaria y el uso de programas de hospitalizaciónen casa. Muchos de los niveles medios y de alta complejidad refieren una demanda por encima de sucapacidad pero pueden tener alguno de estos problemas con soluciones que requieren poca inversión yredefinición de proceso administrativos.Si dentro del plan de desarrollo se pretende realizar una ampliación de servicios recuerde sustentarloadecuadamente con el análisis de los indicadores necesarios. Las inversiones en infraestructura y dotaciónson mucho mayores a los proyectos de mejoramiento de la eficiencia en el uso de servicios y capacidad yaofertada e instalada.Documento 4: Análisis de Producción y Financiero del Hospital

Miremos un resumen de los indicadores necesarios para evaluar la producción:SERVICIO CONSULTA EXTERNA Concentración de médicos porNúmero de atenciones por año. Promedio de atenciones mensual. Índice de consultas por habitantes. habitantes. Comparativo conComparativo de tres años Comparativo de último año Comparativo de tres años departamento y país Promedio horas mensuales deConcentración de enfermeras por Índice de uso de pruebas de Índice de uso de imágenes médico general asignadas ahabitantes. Comparación por laboratorio. Comparativo mensual diagnósticas. Comparativo mensual consulta externa. Comparativodepartamento y país. del último año del último año últimos 3 añosRendimiento médico. Comparativo Promedio mensual de actividades de Producción total de actividades de Capacidad de producción prevista.de últimos 3 años. Py P. Comparativo del último año Py P. comparativo últimos 3 añosConsultas por régimen contributivo, Índice de eventos adversossubsidiado, vinculado y otros. comparativo anual últimos tres años.Comparativo de últimos 3 años.SERVICIO URGENCIAS Índice de uso de pruebas deNúmero de atenciones por año. Promedio de atenciones mensual. Índice de atenciones por habitantes. laboratorio. Comparativo mensualComparativo de tres años Comparativo de último año Comparativo de tres años del último año Promedio horas mensuales deÍndice de uso de imágenes médico general asignadas a Rendimiento médico. Comparativodiagnósticas. Comparativo mensual Capacidad de producción prevista. urgencias. Comparativo últimos 3 de últimos 3 añosdel último año añosÍndice de eventos adversoscomparativo anual últimos tres años.SERVICIO HOSPITALIZACIÓN Índice de uso de imágenesNúmero de egresos por año. Promedio de egresos mensuales. Índice de uso de pruebas de diagnósticas. Comparativo últimoComparativo de tres años. Comparativo último año. laboratorio. Comparativo último año año.Índice de egresos por habitantes. Índice de ocupación. Comparativo Promedio días estancias. Índice de eventos adversosComparativo últimos tres años. últimos tres años. Comparativo ultimo años. comparativo anual últimos tres años. Índice de camas por habitantes. Promedio mensual de partos.Capacidad de producción prevista. Comparativo con departamento y Comparativo del último año. país. Para el hospitalización, si es un segundo o tercer nivel y tiene divisiones por especialidad, se deben calcular los indicadores a nivel general y por cada servicio.SERVICIO CIRUGIA Índice de uso de imágenesNúmero de egresos por año. Promedio de egresos mensuales. Índice de uso de pruebas de diagnósticas. Comparativo últimoComparativo de tres años. Comparativo último año. laboratorio. Comparativo último año año.Índice de egresos por habitantes. Índice de ocupación. Comparativo Promedio días estancias. Índice de eventos adversosComparativo últimos tres años. últimos tres años. Comparativo ultimo años. comparativo anual últimos tres años.Capacidad de producción prevista.Documento 4: Análisis de Producción y Financiero del Hospital

Es elemento es fundamental para identificar la capacidad de desarrollo sostenible, de inversión y decrecimiento de la institución. Es el primer paso para soportar las líneas estratégicas de intervención delplan de desarrollo a presentar. Se debe tener en cuenta, que cualquier modificación en el panorama actualde una institución implica una inversión financiera, por ejemplo, cumplir con los indicadores de laresolución 0710 de 2012, el número uno, implica la aplicación de la autoevaluación en acreditación y laimplementación de un programa de mejoramiento, eso requiere dinero.El Estado de Resultados es el pilar del análisis. Muestra la utilidad de la institución durante un período, esdecir, las ganancias y/o pérdidas que la empresa tuvo o espera tener. Se conoce también como Estado deGanancias y Pérdidas. Presenta los resultados de las operaciones realizadas durante un período,mostrando los ingresos generados por ventas y los gastos en los que haya incurrido la empresa. Estado de Resultados El Estado de Resultados se divide en cuatro secciones: ingresos, costos de producción, gastos Ventas (ingresos operacionales) de operación y los renglones no operacionales. Para - Costo de ventas su análisis, se debe presentar el último Estado de resultados posibles, su comparación con los de años = Utilidad bruta anteriores en el mismo período y el Estado de - Gastos operacionales de ventas resultados del último año y su comparación con tres años anteriores como mínimo. Se deben mostrar las - Gastos operacionales de administración variaciones porcentuales entre cada uno de los rubros. = Utilidad Operacional + Ingresos no operacionales El primer elemento a considerar es la generación de Utilidad bruta. Si la empresa no genera una utilidad - Gastos no operacionales bruta lo suficientemente alta para soportar los gastos = Utilidad neta antes de impuestos operacionales no es viable. El segundo elemento es que la rentabilidad de la empresa debe generarse -Impuestos desde la utilidad operacional. Cuando esta utilidad operacional da como resultado valores negativos, = Utilidad Final pérdidas, significa que la empresa esta en riesgo.La no generación de utilidad operativa es un reflejo de que los costos de operación y la prestación delservicio son mucho mayores a los ingresos percibidos por la empresa. Se tiene un grave problema decostos o un problema de contratación y definición de precios de ventas. Si la empresa es capaz de generarutilidad bruta por encima del 25% de margen. Se supone que puede soportar los gastos operacionales, yaque en una empresa de servicios, los gastos operacionales no pueden superar el 25% del valor total de losingresos. Si a pesar de un buen margen bruto no se genera utilidad operacional, significa que los gastos deoperación son elevados.Si la empresa no tiene capacidad de generación de margen de utilidad operacional entonces se debeequilibrar con otros ingreso que no es lo correcto ya que no son predecibles y son de difícil obtención.Dependen de la capacidad de la gerencia para conseguir recurso por otras vías diferentes a la prestacióndel servicio, por ejemplo, donaciones, inversiones de ONG, entre otros.Documento 4: Análisis de Producción y Financiero del Hospital

Ahora bien, el análisis de los Estado de Resultados no puede estar aislado ya que necesitamos algunosindicadores financieros para completar el panorama. Mencionaremos los indicadores financieros y luegopresentaremos algunos escenarios posibles.El pilar fundamental del análisis financiero esta contemplado en la información que proporcionan losestados financieros de la empresa, entre los más conocidos y usados son el Balance General y el Estadode Resultados, en los cuales se evalúa la capacidad de la empresa para generar flujos favorables segúnla recopilación de los datos contables derivados de los hechos económicos.El balance general es el estado financiero de una empresa en un momento determinado. Para poderreflejar dicho estado, el balance muestra contablemente los activos (lo que organización posee), lospasivos (sus deudas) y la diferencia entre estos (el patrimonio neto). RUBRO Uno de los instrumentos más usados para realizar análisis ACTIVOS financiero de entidades es el uso de las Razones INVERSIONES Financieras, ya que estas pueden medir en un alto grado la eficacia y comportamiento de la empresa. Estas presentan DEUDORES una perspectiva amplia de la situación financiera, puede INVENTARIOS precisar el grado de liquidez, de rentabilidad ,el apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que tenga ACTIVOS FIJOS que ver con su actividad. PASIVOS LIQUIDEZ Se evalúa la capacidad para saldar las obligaciones a corto OBLIGACIONES FINANCIERAS plazo que se han adquirido a medida que se vencen. Se CUENTAS POR PAGAR refiere no solamente a las finanzas totales de la empresa, sino a su habilidad para convertir en efectivo determinados OBLIGACIONES LABORALES activos y pasivos corrientes. PASIVOS FIJOS 1. Razón corriente Este indicador mide las disponibilidades actuales de la PATRIMONIO empresa para atender las obligaciones existentes en la fecha de emisión de los estados financieros que se están analizando. Por sí sólo no refleja, pues, la capacidad que se INGRESOS tiene para atender obligaciones futuras, ya que ello depende GASTOS Y COSTOS también de la calidad y naturaleza de los activos y pasivos corrientes, así como de su tasa de rotación. UTILIDAD O (PERDIDA) Razón corriente = Activo Corriente / Pasivo Corriente2. Prueba ÁcidaAl no incluir el valor de los inventarios poseídos por la empre-sa, este indicador señala con mayorprecisión las disponibi-lidades inmediatas para el pago de deudas a corto plazo. El numerador, enconsecuencia, estará compuesto por efectivo (caja y bancos) más inversiones temporales.Prueba Ácida = (Activo Corriente – Inventarios) / Pasivo CorrienteDocumento 4: Análisis de Producción y Financiero del Hospital

3. Rotación de cartera.Establece el número de veces que las cuentas por cobrar retornan, en promedio, en un períododeterminado. Por su parte, el denominador de ésta razón es el promedio registrado en las cuentas porcobrar a clientes o de deudores por mercancías, el cuál se obtiene sumando el saldo inicial al saldo final ydividiendo éste total entre dos o —para mayor precisión— el promedio de los doce últimos meses.Rotación de cartera = Ventas / Cuentas por Cobrar4. Período de cobranza de la carteraUna vez conocido el número de veces de rotación de las cuentas por cobrar se puede calcular los días quese requieren para recaudar las cuentas. Para ello basta con dividir el número de días considerado para elanálisis entre el indicador de rotación.Período de cobranza = Días / Rotación de cartera 2010 2011Un ejemplo: VENTAS 1.620.003 3.102.816 CUENTAS POR COBRAR 304.637 227.094 ROTACIÓN 5.32 13.66 DÍAS 365 365 PERÍODO DE COBRANZA 69 27ENDEUDAMIENTO1. Razón de EndeudamientoMide la proporción del total de activos aportados por los acreedores de la empresa.Razón de endeudamiento = Pasivo Total / Activo TotalEste grupo de indicadores son los necesarios para realizar unanálisis básico de las condiciones financieras de la empresa.Definiremos una estructura de análisis:- Aumento de los ingresos- Disminución de los costos- Generación de margen operativa- Disminución de período de cobranza- Disminución de rotación de cartera- Aumento del margen final.Miremos algunos escenarios con el apoyo de la siguientematriz : INGRESOS COSTOS MARGEN ROTACIÓN PERÍODO DE MARGEN OPERATIVO CARTERA COBRANZA FINALDocumento 4: Análisis de Producción y Financiero del Hospital

Escenario 1 INGRESOS COSTOS MARGEN ROTACIÓN PERÍODO DE MARGEN OPERATIVO CARTERA COBRANZA FINALCuando nos encontramos con una empresa que muestra un crecimiento de sus ingreso no siempresignifica que es un panorama favorable. Si estos ingresos están asociados a un aumento en los costos y lano generación de márgenes de rentabilidad, implica que los costos incurridos para poder realizar elaumento en los ingresos no fue compensado. Además, los ingresos se están asociando a un aumento dela cartera lo que implica una disminución de los flujos de efectivo. Se deben revisar las inversiones. Paraesta empresa se requiere una evaluación de los costos y los gastos de operación, revisión de los contratosy los márgenes de rentabilidad.Escenario 2 INGRESOS COSTOS MARGEN ROTACIÓN PERÍODO DE MARGEN OPERATIVO CARTERA COBRANZA FINALTenemos un hospital que muestra margen final. No podemos dejarnos impresionar y dar como resuelto losproblemas del hospital. Estos márgenes no están sustentados en el nivel operativo, es más los costo sehan aumentado y los ingresos se han mantenido. En otras palabras, el margen final se obtiene de otrosingresos y tenemos problemas en la operación y soporte del funcionamiento de la institución. Igualmenterequiere un manejo de los costos y revisión de la contratación.Escenario 3 INGRESOS COSTOS MARGEN ROTACIÓN PERÍODO DE MARGEN OPERATIVO CARTERA COBRANZA FINALEsta institución refleja una pérdida de contratación, donde disminuyen las actividades y los ingresos perolos costos fijos se mantienen. Finalmente no se genera rentabilidad y tiene problemas de recuperación desu cartera. Es un caso común donde una aseguradora retira parte de su población, cambia las condicionesde contratación o modifica las actividades contratadas bajando la capitación. Pero los costos fijospermanecen. Es uno de los escenarios menos favorables. Se debe diversificar el portafolio y los servicios,al igual que los clientes, pero en muchas ocasiones eso es imposible.Documento 4: Análisis de Producción y Financiero del Hospital

Escenario 4 INGRESOS COSTOS MARGEN ROTACIÓN PERÍODO DE MARGEN OPERATIVO CARTERA COBRANZA FINALUn panorama favorable, con un portafolio de servicios estables, una disminución de los costos, con unmargen operativo, pero con un flujo de dinero que no garantiza un margen final dados los niveles deacreedores y la posibilidad de usar prestamos bancarios para el pago de las deudas.Escenario 5 INGRESOS COSTOS MARGEN ROTACIÓN PERÍODO DE MARGEN OPERATIVO CARTERA COBRANZA FINALEl panorama ideal. Aumento de los ingresos por venta de servicios, una contención de los costos,generación de margen operativo, una rotación de cartera estable y disminución del período de cobranza yfinalmente la producción de un margen final que permite la re inversión y desarrollo sostenible del hospital.Los indicadores financiero se pueden presentar en cuadro de resumen: PROMEDIO VARIACIÓN VARIACIÓNEstado de Resultados Año 2010 Año 2011 Año 2012 MES 2010 - 2011 2011 - 2012Ventas (ingresos operacionales)Costo de ventasUtilidad brutaGastos operacionales de ventasGastos operacionales de administraciónUtilidad OperacionalIngresos no operacionalesGastos no operacionalesUtilidad neta antes de impuestosImpuestosUtilidad FinalDocumento 4: Análisis de Producción y Financiero del Hospital

PROMEDIO VARIACIÓN VARIACIÓN BALANCE Año 2010 Año 2011 Año 2012 MES 2010 - 2011 2011 - 2012ACTIVOSINVERSIONESDEUDORESINVENTARIOSACTIVOS FIJOSPASIVOSOBLIGACIONES FINANCIERASCUENTAS POR PAGAROBLIGACIONES LABORALESPASIVOS FIJOS PATRIMONIO INGRESOS GASTOS Y COSTOS UTILIDAD FINAL VARIACIÓN 2010 VARIACIÓN 2011 INDICADORES Año 2010 Año 2011 Año 2012 - 2011 - 2012 Razón Corriente Prueba Ácida Rotación de Cartera Período de Cobranza Ingresos Margen Operativo Margen final Punto de equilibrio Inversiones El análisis de los indicadores puede ampliarse con todos aquellos que usted considere necesarios. Lo importante es que usted soporte las decisiones de las líneas estratégicas y busque siempre la posibilidad del desarrollo sostenible del hospital, el funcionamiento de las operaciones y el mejoramiento de la prestación de los servicios.Documento 4: Análisis de Producción y Financiero del Hospital

4 pd análisis producción financiero

by Guido Enrique Ceballos Huertas on Aug 16, 2012

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