1. GERTECH
AUTONOMÍA DE GESTIÓN DE
UNIDADES CLÍNICAS COMO
HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN.
COLABORACIÓN PÚBLICO –
PRIVADA EN TECNOLOGÍAS
SANITARIAS.
APROXIMACIÓN AL DIÁLOGO
COMPETITIVO.
TECNOLOGÍAS
SANITARIAS
S.RUIZ
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2. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS
SANITARIAS.
ÍNDICE.
Justificación de la presentación.
Autonomía de Gestión de Unidades
Conceptos consolidados y premisas.
Autonomía de gestión de profesionales: Cambio en
el modelo organizacional: Unidad de Gestión Clínica.
Motivación de profesionales.
Colaboración Público – Privada con operadores de
Tecnología Sanitaria.
TECNOLOGÍAS
SANITARIAS
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Clínicas:
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3. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS
SANITARIAS.
ÍNDICE.
Diálogo Competitivo.
Ejemplos en el ámbito de las Tecnologías
Sanitarias.
Condiciones para que el DC sea la elección
óptima como procedimiento de adjudicación
Fases del procedimiento de DC.
Circunstancias en que puede ser empleado.
Ejemplos en el ámbito de las Tecnologías
Sanitarias.
Fallos de mercado.
Conclusiones.
TECNOLOGÍAS
SANITARIAS
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4. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS
SANITARIAS.
JUSTIFICACIÓN DE LA PRESENTACIÓN.
Sistemas de Salud. Objetivo compartido
de sostenibilidad del mismo, demanda
acciones que:
Mejoren la calidad.
Reduzcan los costes.
Permitan la adopción de innovaciones de TS.
Incrementen el valor en salud.
Estructuras actuales de provisión de
servicios
permiten
ganancias
de
productividad y eficiencia de modo
limitado.
TECNOLOGÍAS
SANITARIAS
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5. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS
SANITARIAS.
JUSTIFICACIÓN DE LA PRESENTACIÓN.
Tesis: Ganancias de productividad (sin
erosionar la calidad) demandaría:
Profundizar en la autonomía de los
profesionales.
Explorar un concepto más amplio de
innovación: organizativa.
Alcanzar acuerdos de cooperación con la
industria de TS (de salud en general), que:
Permitan la creación de valor compartido.
Coadyuven a impulsar la corresponsabilidad
de los profesionales.
TECNOLOGÍAS
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6. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS
SANITARIAS.
AUTONOMÍA DE GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS:
CONCEPTOS CONSOLIDADOS Y PREMISAS (1/2)
Prácticas de gestión clínica
Influencia relevante en
el desempeño: Clínica y financieramente.
Reducido rol de los profesionales en la gestión de sus
departamentos: Causa de no celeridad en la adopción de
prácticas de gestión innovadoras.
No consideración del papel que deben desempeñar los
clínicos en las decisiones directivas:
Desanima su implicación.
Iniciativas saludables de mejora de la eficiencia: son
percibidas como meros ejercicios de recorte de costes.
TECNOLOGÍAS
SANITARIAS
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7. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS
SANITARIAS.
AUTONOMÍA DE GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS:
CONCEPTOS CONSOLIDADOS Y PREMISAS (2/2).
Percepción de los profesionales: Un mayor
número de decisiones deberían adoptarse a un
nivel más bajo de la organización, más cerca del
punto de prestación de la actividad asistencial.
Mejora de los resultados de gestión
A
través de la concesión de una mayor autonomía
de gestión de los profesionales (en el marco de la
gestión clínica).
TECNOLOGÍAS
SANITARIAS
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8. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS
SANITARIAS.
AUTONOMÍA DE GESTIÓN PROFESIONALES: CAMBIO EN EL
MODELO ORGANIZACIONAL: UNIDAD DE GESTIÓN
CLÍNICA (1/3).
“Contractualización clínica”:
innovación organizativa.
Infraestructura propia: Tecnologías, Unidad de
Enfermería.
Asunción de objetivos y responsabilidades, con
consecuencias positivas y negativas.
Liderazgo clínico del máximo responsable.
TECNOLOGÍAS
SANITARIAS
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Núcleo
de
la
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9. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS
SANITARIAS.
AUTONOMÍA DE GESTIÓN PROFESIONALES: CAMBIO EN EL
MODELO ORGANIZACIONAL: UNIDAD DE GESTIÓN CLÍNICA (2/3).
La efectividad diferencial de la autonomía de gestión pasaría
por (entre otros aspectos):
Entender el nuevo rol de los clínicos: capacidad de
adopción
de
decisiones,
con
asunción
de
responsabilidades en las áreas financieras, operacionales,
clínicas y de recursos humanos.
Capacidad de identificar oportunidades para mejorar la
eficiencia productiva.
Perseguir la sostenibilidad financiera y la calidad clínica,
sin renunciar a la adopción de innovaciones.
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10. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS
SANITARIAS.
AUTONOMÍA DE GESTIÓN PROFESIONALES: CAMBIO EN EL
MODELO ORGANIZACIONAL: UNIDAD DE GESTIÓN
CLÍNICA (3/3).
Transmisión de la Autonomía de Gestión al
incremento de la Productividad y al Control de
Costes:
Mayores grados de motivación de los profesionales
clínicos.
Con
objetivos
alineados
organizacionales globales.
TECNOLOGÍAS
SANITARIAS
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con
los
objetivos
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11. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS
SANITARIAS.
AUTONOMÍA DE GESTIÓN PROFESIONALES: CAMBIO EN EL
MODELO ORGANIZACIONAL: UNIDAD DE GESTIÓN CLÍNICA (1/2).
TECNOLOGÍAS
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13. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS
SANITARIAS.
COLABORACIÓN
OPERADORES
QUE (1/2):
PÚBLICO – PRIVADA CON
DE TECNOLOGÍA SANITARIA
Atribuya un nuevo rol a los profesionales
(Contrato Gestión: Unidad Clínica –
Hospital).
Introducción de incentivos, financieros y no
financieros, a la mejora de la productividad y
de los indicadores de desempeño.
Asignación de responsabilidades de gestión.
Reinversión o retorno de las mejoras de
eficiencia.
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14. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS
SANITARIAS.
COLABORACIÓN PÚBLICO – PRIVADA CON OPERADORES
DE TECNOLOGÍA SANITARIA QUE (2/2):
Contrato con Operador Tecnológico (Gestión Logística –
toda la Tecnología Sanitaria de la Unidad Clínica –
Equipamiento y elementos fungibles).
Transmisión de riesgos al operador.
Diseñar incentivos para ganancias de productividad.
Aprovechamiento de ideas y sugerencias en relación a
enfoques técnicos.
Permita la adopción de Tecnologías innovadoras con
sostenibilidad económica.
TECNOLOGÍAS
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15. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS
SANITARIAS.
COLABORACIÓN PÚBLICO – PRIVADA CON OPERADORES
DE TECNOLOGÍA SANITARIA: DIALOGO COMPETITIVO
(1/2):
Existe marco jurídico para su contratación: DIÁLOGO
COMPETITIVO.
Marco jurídico.
Directiva 2004/18/EC – Coordinación de Procedimientos de
Adjudicación – Art. 29.
Nota Explicativa de la Dirección General de Mercado Interior y
Servicios sobre Diálogo Competitivo.
Texto refundido de la Ley de Contratos del Sector Público –
Arts 179 a 183.
Su empleo está sujeto a la concurrencia de determinadas
circunstancias.
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16. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS
SANITARIAS.
COLABORACIÓN PÚBLICO – PRIVADA CON OPERADORES DE
TECNOLOGÍA SANITARIA: DIALOGO COMPETITIVO (2/2):
ÁMBITO DE APLICACIÓN.
Contratos particularmente complejos (art. 180 LCSP – art. 29.1
Directiva):
El OC no es objetivamente capaz de definir la solución técnica
que permita satisfacer sus necesidades. No puede definir con
precisión el objeto del contrato.
El OC no es objetivamente capaz de especificar, con antelación, el
marco legal y financiero del proyecto, que ha de regir el contrato.
OBJETIVO.
Identificar y definir los medios más adecuados para satisfacer sus
necesidades.
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17. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS
SANITARIAS.
DIALOGO COMPETITIVO – CIRCUNSTANCIAS EN QUE PUEDE
SER EMPLEADO (1/8):
Complejidad objetiva.
El Órgano de Contratación (OC) debe considerar que el uso de
los procedimientos de contratación convencionales no
permite la adjudicación del proyecto.
Complejidad técnica.
El OC no es capaz de determinar, entre varias soluciones
técnicas, la más adecuada para satisfacer sus necesidades.
El OC no es capaz de definir los medios técnicos que deben
ser empleados, en orden a alcanzar la solución prescrita (la
elegida): enmarcar la solución técnica podría suponer la
exclusión, a priori, sin análisis técnico previo, de posibles
propuestas óptimas.
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18. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS SANITARIAS.
DIALOGO COMPETITIVO – CIRCUNSTANCIAS EN QUE PUEDE
SER EMPLEADO (2/8):
Complejidad financiera.
El marco legal o financiero no puede ser determinado y
definido, con carácter previo.
Complejidad técnica y financiera.
Prestación técnica, intrínsecamente compleja, cuyo
modelo (técnico) de prestación, y marco financiero no
pueden ser determinado y definido, con precisión, con
carácter previo.
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19. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS
SANITARIAS.
CIRCUNSTANCIAS EN QUE EL DC PUEDE SER EMPLEADO (3/8).
EJEMPLOS:
Inversión, mantenimiento (variable en el tiempo,
en función de la actividad del centro) y
renovación (en función del estado de la técnica)
de la Alta Tecnología Médica, durante un periodo
determinado.
Gestión del Área de Diagnóstico Imagen Hospital:
Gestión
logística
/Gestión
logística
+
Mantenimiento + Sistemas de Información
/Gestión integral (incluido actividad clínica).
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SANITARIAS
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20. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS SANITARIAS.
CIRCUNSTANCIAS EN QUE EL DC PUEDE SER EMPLEADO (4/8).
EJEMPLOS:
Compra de Tecnología Innovadora (CTI): bien o
servicio que no existe en el mercado, pero que
puede desarrollarse en un periodo de tiempo
razonable (tecnología nueva o mejorada respecto
a lo que ya existe en el mercado).
Conversión
de
proyectos
de
desarrollo
endógenos (de la industria), en propuestas (a la
Administración) de compras públicas de
tecnología innovadora. Virtudes: Distribución de
riesgos / Garantías de retorno / Implicación del
Centro (no sólo del clínico) / Control conjunto
del desarrollo (del resultado y de los costes).
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21. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS SANITARIAS.
CIRCUNSTANCIAS EN QUE EL DC PUEDE SER EMPLEADO
(5/8).
EJEMPLOS:
Compra pública precomercial: Contrato de
servicios de I+D. El comprador (Administración)
comparte con la empresa riesgos y beneficios
(resultados de la I+D+i), necesarios para
desarrollar soluciones innovadoras que superen
(en términos de efectividad y eficiencia) las
soluciones disponibles en el mercado.
Contratación, a precio cerrado, de todo el gasto
en Tecnologías Sanitarias (PS + PF) asociado a
determinados procesos médicos – quirúrgicos.
TECNOLOGÍAS
SANITARIAS
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22. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS SANITARIAS.
CIRCUNSTANCIAS EN QUE EL DC PUEDE SER EMPLEADO (6/8).
EJEMPLOS:
Contratación de la gestión logística y
aprovisionamiento de toda la tecnología
(inventariable y consumible) de un Servicio
Médico (intensivo en recursos materiales).
Dificultad en la aproximación económica del
proyecto.
Dificultad en determinar el nivel de riesgo que
los operadores están dispuestos a asumir
(financiación capitativa / por proceso /
variabilidad del volumen de actividad /
evolución de la tecnología).
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23. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS SANITARIAS.
CIRCUNSTANCIAS EN QUE EL DC PUEDE SER EMPLEADO (7/8).
EJEMPLOS:
Puesta a disposición /dotación, mantenimiento y
renovación
tecnológica
del
equipamiento
electromédico
de
un
centro
(periodo
determinado).
Dificultad en la determinación, a priori, de la
evolución tecnológica del equipamiento, y
complejidad en la cuantificación económica de
dicha evolución.
Estimación “dialogada” de dicha evolución.
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24. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS SANITARIAS.
CIRCUNSTANCIAS EN QUE EL DC PUEDE SER EMPLEADO (8/8).
EJEMPLOS: Complejidad técnica y financiera.
Prestación técnica intrínsicamente compleja, que se desea
contratar, pero sobre bases ampliadas respecto a la
prestación actual. Modelo (técnico) de prestación, y marco
financiero no pueden ser determinado y definido, con
precisión, con carácter previo.
Contratación de una Unidad Local de Urgencias de un
Trust (NHS): con ampliación de la prestación actual, y
diseño e implementación de un modelo sostenible.
Otros procedimientos de adjudicación: Limitada
flexibilidad. Requiere (sin negociación) especificaciones
claras e inequívocas del modelo financiero y de
prestación técnica para alcanzar un resultado viable.
Alto riesgo de procedimiento fallido.
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SANITARIAS
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25. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS SANITARIAS.
SUPUESTOS
DE
ELECCIÓN
(Óptima)
PROCEDIMIENTO DE ADJUDICACIÓN (1/2).
DEL
DC
COMO
Cuando el objeto del contrato persigue, y su resultado
alcanza, una transmisión de riesgos.
Cuando permite diseñar incentivos para ganancias de
productividad.
Cuando es la única vía para obtener una oferta de
“calidad”, en términos técnicos y económicos.
Aprovechamiento de ideas y sugerencias en relación a
enfoques técnicos
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SANITARIAS
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26. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS SANITARIAS.
SUPUESTOS
DE
ELECCIÓN
(Óptima)
PROCEDIMIENTO DE ADJUDICACIÓN (2/2).
DEL
DC
COMO
Cuando se precisa explorar un marco económico –
financiero (contraprestación económica: precio, elementos
moduladores del precio, ..) inédito para ese objeto
contractual.
Cuando se precisa explorar y determinar un nuevo modelo
de prestación (un nuevo modelo de negocio, desde la
perspectiva de la industria), y la única vía es la interacción
con los operadores privados bajo las garantías legales que
se establecen para el DC.
Cuando es la única vía de abocar el conocimiento técnico
innovador.
TECNOLOGÍAS
SANITARIAS
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27. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS SANITARIAS.
ESTRUCTURA EN FASES:
FASE I: PRE-DIALOGO.
Diseño del proceso de diálogo - Documento descriptivo y
anuncio.
Calificación de los solicitantes, preselección y formulación de
invitaciones a participar en el DC.
FASE II: DIALOGO.
Desarrollo con los candidatos seleccionados, de un diálogo
cuyo fin será determinar y definir la solución, o soluciones
técnicas más adecuadas.
Identificación y definición de los recursos que mejor satisfacen
sus necesidades.
Pueden discutirse todos los aspectos del contrato: puede
referirse a aspectos técnicos, económicos (precios, costes,
rentas, …) o legales (distribución de riesgos, garantías, …).
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SANITARIAS
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28. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS SANITARIAS.
FASE II: DIALOGO.
…
El OC continuará el diálogo hasta que pueda identificar la
solución o soluciones, si es necesario después de
compararlas, que satisfagan sus necesidades.
Cierre del diálogo: Reducido margen de maniobra una vez
finalizada la fase diálogo: Todos los aspectos del proyecto
(técnicos, comerciales, financieros y contractuales) deben
estar acordados y definidos.
Igualdad de trato e información confidencial.
art. 44 Directiva: El número de participantes, en la fase final,
debe permitir una genuina competencia, siempre que haya
soluciones o candidatos adecuados.
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29. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS SANITARIAS.
FASE III: POST-DIALOGO.
Oferta final: Incluirá todos los elementos
requeridos y necesarios para el desarrollo
del proyecto.
Es oferta final: no sujeta a cambios o
negociaciones.
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SANITARIAS
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30. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS SANITARIAS.
FALLOS DE MERCADO: SITUACIÓN DE UN ÚNICO
OFERENTE (1/4)
Único oferente o varios, pero sólo uno de
ellos es creíble o viable.
En ausencia de tensión competitiva, no
existen adecuados incentivos para ofrecer el
mejor precio, términos o condiciones. (“value
for money” no está asegurado).
….
TECNOLOGÍAS
SANITARIAS
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31. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS SANITARIAS.
FALLOS DE MERCADO: SITUACIÓN DE UN ÚNICO OFERENTE (2/4)
Razones de fallo mercado:
Problema sistémico de mercado: Evaluar si es posible,
continuando el proceso, proteger la posición de la
Administración.
Inseguridad de los oferentes participantes: dudas sobre el
compromiso de la Administración o sobre la experiencia y
habilidades del equipo de DC.
Oferentes encuentran que la “short listed” (selección previa)
es demasiado amplia para el proyecto, retirándose (no
compensa costes del proceso).
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32. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS SANITARIAS.
FASE III: POST-DIALOGO.
FALLOS DE MERCADO: SITUACIÓN DE UN ÚNICO OFERENTE (3/4).
Actuaciones ante un fallo mercado:
Fallo
de mercado se suscita en fases tempranas
del proceso: Suspender el proceso, al menos que
el fallo de mercado sea sistémico, y el proceso se
vería afectado en cualquier caso.
Fallo
de mercado se suscita cuando el proceso
está maduro: Evaluar en qué fase del proceso se
ha producido una limitación excesiva de
oferentes, y si su “expulsión” está asociada
realmente a un no cumplimento de requerimientos
esenciales y/o no aportación de valor añadido.
Retroacción del procedimiento.
…..
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SANITARIAS
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33. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS SANITARIAS.
FALLOS DE MERCADO: SITUACIÓN DE UN ÚNICO OFERENTE
(4/4).
Actuaciones ante un fallo mercado:
Si
se decide continuar con el procedimiento:
Asegurarse de que no se ha “evitado una
competencia transparente”. El único oferente
debería estar dispuesto a que se evalúe la cadena
de subcontrataciones de su propuesta. De lo
contrario el proceso debería ser suspendido: no
garantiza “value for money”.
Apropiado
número de oferentes finales para
alcanzar la competencia requerida: depende del
tipo de mercado (maduro / en desarrollo).
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SANITARIAS
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34. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN
DE TECNOLOGÍAS SANITARIAS.
CONCLUSIONES (1/3):
Determinados proyectos de cooperación con
un “socio tecnológico” pueden ser útiles en:
Propiciar la participación (autonomía de gestión)
de los profesionales, incentivando su compromiso
con las necesarias mejoras de eficiencia.
Transmitir riesgos a los operadores tecnológicos.
Garantizar la adopción de innovaciones, con
aseguramiento de la sostenibilidad económica.
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35. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS SANITARIAS.
CONCLUSIONES (2/3):
Diálogo competitivo, ofrecería un marco legal y
transparente, en el que contratar este tipo de CPP.
Necesidad de planificar, con carácter previo, cómo el
proceso se desenvolverá (requiere preparación,
planificación y esfuerzos por el O.C.)
Mantener la tensión competitiva durante todo el
proceso.
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36. GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS SANITARIAS.
CONCLUSIONES (3/3):
La transparencia adquiere una importancia nuclear:
Mayor concurrencia, mayor predisposición a la
transferencia de riesgos por parte de los operadores.
La traslación de riesgos al adjudicatario es una
condición básica de este tipo de contratos.
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Editor's Notes
OC debe considerar que el empleo del procedimiento abierto o restringido no permite la adjudicación (sobre bases seguras y financieramente equilibradas) del contrato.
Análisis comparativo con otros procedimientos de adjudicación: no estaría justificada la elección del DC si se pueden alcanzar los objetivos con los procedimientos convencionales.
En adición al requerimiento de complejidad del proyecto, el “órgano de contratación debe considerar que el uso del procedimiento abierto o restringido no permite la adjudicación del contrato”.
Análisis comparativo con otros procedimientos de adjudicación: no estaría justificada la elección del DC si se pueden alcanzar los objetivos con los procedimientos convencionales.
En adición al requerimiento de complejidad del proyecto, el “órgano de contratación debe considerar que el uso del procedimiento abierto o restringido no permite la adjudicación del contrato”.
Ej: HGranadaSAS- Puesta a disposición y garantía de disponibilidad durante un periodo – depreciación, uso –
Renovación tecnológica: Mejora de los resultados asistenciales / Mejoras de productividad. Demandas asistenciales y futuras.
Ej: HGranadaSAS- Puesta a disposición y garantía de disponibilidad durante un periodo – depreciación, uso –
Renovación tecnológica: Mejora de los resultados asistenciales / Mejoras de productividad. Demandas asistenciales y futuras.
Ej: HGranadaSAS- Puesta a disposición y garantía de disponibilidad durante un periodo – depreciación, uso –
Renovación tecnológica: Mejora de los resultados asistenciales / Mejoras de productividad. Demandas asistenciales y futuras.
Ej: HGranadaSAS- Puesta a disposición y garantía de disponibilidad durante un periodo – depreciación, uso –
Renovación tecnológica: Mejora de los resultados asistenciales / Mejoras de productividad. Demandas asistenciales y futuras.
Ej: HGranadaSAS- Puesta a disposición y garantía de disponibilidad durante un periodo – depreciación, uso –
Renovación tecnológica: Mejora de los resultados asistenciales / Mejoras de productividad. Demandas asistenciales y futuras.
Ej: HGranadaSAS- Puesta a disposición y garantía de disponibilidad durante un periodo – depreciación, uso –
Renovación tecnológica: Mejora de los resultados asistenciales / Mejoras de productividad. Demandas asistenciales y futuras.
Son Dureta: Transmisión de riesgos, cuya complejidad sólo es posible determinar / “acordar” en el Diálogo: Servicio de disponibilidad/actualización tecnológica/Tener en cuenta la actividad actual y previsible del centro tanto en volumen como en complejidad/determinación del valor residual/propuesta específica de I+D de desarrollo con el Hospital/Sustitución de equipo que antes de la finalización de la vida útil esté operativo en condiciones de disponibilidad inferiores al 85%.
Devuelve a consideraciones anteriores: equilibrio entre mantener la competencia y los costes asociados a un proceso con muchos participantes.
No regla general: analizar caso por caso, específicas circunstancias del proyecto ,y la calidad de las propuestas
Mercado maduro: la Admon tiene evidencia previa suficiente sobre la que basar su juicio: un pequeño número de oferentes finales puede ser suficiente (para mantener la competencia).
Mercado en desarrollo: resulta preciso un mayor número de oferentes finales para asegurarse un nivel de competencia que coadyuve al alcanzar los resultados.