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Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e
conselhos sobre gestão não são mais do que balela.




          ...
vs.
      Douglas McGregor
Qual é a verdadeira natureza humana?

                         Teoria X                                     Teoria Y
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O mundo mudou: Descrevendo os fatores críticos
  de sucesso da atualidade.

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Na realidade, organizações funcionam
de forma totalmente diferente




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Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma
 organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer


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Peter Drucker
Exercício de clínica.

- 10 min.: Gerar idéias em cada mesa
      - “Ao museu” – práticas que devem ir para o museu
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Processos tradicionais de gestão inibem o pensamento
estratégico e impulsionam comportamento contra produtivo

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Processos tradicionais de gestão da era de comando e
controle são ‘camisas de força’.

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Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo   18   © BBTN – All rights reserved
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Como a definição tradicional de metas omite a realidade:
Perdemos o controle muito tempo atrás…

 Metas absolutas         ...
Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre
o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo...
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O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional forca
as pessoas a enganar sistematicamente...
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Pague a pessoa. Não a posição.
     Sempre.




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Sempre desconecte a remuneração das metas!
     Sempre.

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Dos processos fixos de desempenho aos processos adaptáveis.


 Modelo tradicional                                         ...
Uma outra


 12 princípios.
Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um
conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo


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O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática

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Da coerência antiga para uma nova coerência.

 Modelo tradicional (apóia eficiência)                            Modelo nov...
Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo   31   © BBTN – All rights reserved
Um case de uma organização descentralizada:
Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão.



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Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura
organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken


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Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“
(rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna
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Coordenação flexível de recursos “conforme a demanda“ -
em vez de alocações e orçamentos



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Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“:
W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança

                ...
Será que é mudança tão profunda é possível?




                                             “Não sei se é possível.
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“Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo:
A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a f...
Princípios: Liderando mudança profunda, transformacional

   Aplicar um conceito adequado de mudança é imprescindível.
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beyond                                    Make it real!
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Workshop (PT): Liderando com Metas Flexiveis, Sao Paulo/Brazil, Strategy Execution Summit 2009
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Workshop (PT): Liderando com Metas Flexiveis, Sao Paulo/Brazil, Strategy Execution Summit 2009

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Apresentacao da clínica de 2hs de trabalho, do Strategy Execution Summit 2009, organizado por Symnetics

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Workshop (PT): Liderando com Metas Flexiveis, Sao Paulo/Brazil, Strategy Execution Summit 2009

  1. 1. beyond Make it real! budgeting > transformation network Clínica - Strategy Execution Summit - 03.09.2009 Liderando com metas flexíveis Beyond Budgeting: um guia para a revolução do desempenho [ Niels Pflaeging ] [ Valérya Carvalho ] MetaManagement Group & BBTN BBTN
  2. 2. Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e conselhos sobre gestão não são mais do que balela. “É impossível falar sobre liderança ou gestão de desempenho, ou desenhar processo de gestão decentes, se não esclarecemos antes como são as pessoas nas nossas organizações. Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e sobre como a natureza humana influencia nossas organizações.” Liderando com Metas Flexíveis Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 2 © BBTN – All rights reserved
  3. 3. vs. Douglas McGregor
  4. 4. Qual é a verdadeira natureza humana? Teoria X Teoria Y Atitude As pessoas não gostam de trabalhar, As pessoas precisam trabalhar e querem consideram o trabalho chato e o evitarão se interessar pelo trabalho. dentro do possível. Nas condições certas desfrutam o trabalho. . Direção As pessoas precisam ser forçadas ou As pessoas se auto-direcionam frente subornadas para desenvolver o devido a um objetivo que aceitam. esforço. Responsabilidade As pessoas preferem ser direcionadas, As pessoas buscarão e aceitarão em vez de aceitar responsabilidade – responsabilidade, sob as que evitam dentro do possível. circunstancias certas. Motivação As pessoas são motivadas principalmente Nas condiciones certas, as pessoas pelo dinheiro e tem medo referente á são motivadas pelo desejo de realizar o segurança do seu trabalho. seu próprio potencial. Criatividade A maioria das pessoas tem pouca Criatividade e capacidade de inovar criatividade – exceto quando se trata de são amplamente distribuídas – evitar ou circunavegar regras de gestão. e muito pouco aproveitadas. Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 4 © BBTN – All rights reserved
  5. 5. Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 5 © BBTN – All rights reserved
  6. 6. O mundo mudou: Descrevendo os fatores críticos de sucesso da atualidade. alta A era industrial está terminando: A economia do conhecimento avança: ”Fornecedores estão no poder“, ”Clientes estão no poder“, Evolução dos mercados de massa: concorrência forte, demanda individualizada: Modelo de comando e controle é superior Modelo descentralizado e adaptável é superior! Todos são importantes hoje em dia! Fatores críticos Características de sucesso (FCS) Dinâmica e Aqui, eficiência era todo 1. Mudança descontinuada - Respostas rápidas complexidade que interessava! 2. Ciclos de vida curtos - Inovação 3. Preços em declínio - Excelência operacional Características 4. Clientes desleais - Intimidade com clientes • Mudança incremental 5. Funcionários exigentes - Melhor lugar p/trabalh. • Ciclos de vida longos 6. Transparência, - Governança efetiva • Preços estáveis pressão da sociedade comportamento ético • Clientes fieis Expectativas - Criação sustentada • Empregadores exigentes financeiras altas de valor superior baixa • Resultados “gerenciados” 1890 A maior parte das organizações 1990 um2000 1980 aplica ‘modelo2010gestão’ que foi2030 de 2020 desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade! Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 8 © BBTN – All rights reserved
  7. 7. Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 9 © BBTN – All rights reserved
  8. 8. Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 10 © BBTN – All rights reserved
  9. 9. Na realidade, organizações funcionam de forma totalmente diferente Periferia Mer ca do Centro Informação Decisão Comando “Gestão“ centralizadora Impulso desmorona Reação em ambientes cada vez mais dinâmicos. Source: Gerhard Wohland Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 11 © BBTN – All rights reserved
  10. 10. Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer Aprofundamento Fase dedo modelo Integração descentralizado, alinhado com o ambiente Sustentação da cultura de empowerment e confiança Transformação a pesar do crescimento dramático, a través de devolução radical e descentralização baseado em valores e cultura fortes impulsionado por crise, pressão de mercados, novos valores e princípios Fase de Estagnação Diferenciação no modelo taylorista Burocratização Baixo grau de descentralização/ e diferenciação funcional Empowerment. devido ao crescimento e a aplicação Fase de de princípios “tayloristas“ Pioneirismo Alto grau de descentralização/ Empowerment. Fundação Escala de tempo – idade crescente da organização Várias décadas de idade Fonte: Niels Pfläging Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 12 © BBTN – All rights reserved
  11. 11. Peter Drucker
  12. 12. Exercício de clínica. - 10 min.: Gerar idéias em cada mesa - “Ao museu” – práticas que devem ir para o museu - “A reforçar” - Práticas a serem reforçadas - “A inovar” – práticas que a serem criadas - 10 min.: Consolidar as idéias entre duas mesas - Conclusões
  13. 13. Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 15 © BBTN – All rights reserved
  14. 14. Processos tradicionais de gestão inibem o pensamento estratégico e impulsionam comportamento contra produtivo Problemas financeiros • Demora demais Visão • Rapidamente desatualizado • Agrega pouco valor Metas e “guidelines” estratégicos Problemas estratégicos Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe 600 500 • Definir metas 400 • Alinhar incentivos 300 • Concordar sobre ações 200 “ficar no • Alocar recursos 100 caminho” • Coordenar planos 0 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 Source: Chem Systems Problemas comportamentais Orçamento Controlar desempenho Incentivos (vs orçamento) Fonte: BBRT Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 16 © BBTN – All rights reserved
  15. 15. Processos tradicionais de gestão da era de comando e controle são ‘camisas de força’. Estratégia Contrato “fixo” de desempenho Ciclo de aprendizagem estratégico • Período [fixo] • Metas [fixo] Plano anual • Recompensa [fixo] Contratos fixos de desempenho • Plano [fixo] Orçamento • Recursos [fixo] • Coordenação [fixo] Ciclo de controle • Controle [fixo] gerencial • Acordo através de [negociação] • Assinado por: [gerente/diretor] Controle Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e burocráticas, mantidas juntas por um regime de contratos fixos de desempenho Source: BBRT Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 17 © BBTN – All rights reserved 17
  16. 16. Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 18 © BBTN – All rights reserved
  17. 17. Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 19 © BBTN – All rights reserved
  18. 18. Como a definição tradicional de metas omite a realidade: Perdemos o controle muito tempo atrás… Metas absolutas Metas relativas, adaptáveis Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%) Meta: ROCE relativo em % (ao mercado) Plano Realizado Meta Realizado Comparação: Mercado-Realizado Comparação: Compe- Compe- Plano-Realizado Target: „ROCE tidor in % better tidor mais than market mais Mercado Mercado impor- average” impor- Real (25%) Real (25%) tante tante Plano (21%) (21%) (28%) (28%) (15%) [independente [média de mercado da média esperada: 13%] esperada de mercado] • Leitura na comparação Plano-Real: Plano • Leitura na comparação Meta-Real: superado em 6%! > avaliação positiva Desempenho 4% abaixo do mercado! > • ROCE da média do mercado e do competidor avaliação negativa superiores ao próprio desempenho ficam • Premissas absolutas no momento do desconsiderados! planejamento não importam • Metas sempre ficam atuais e relevantes! Fonte: Niels Pfläging Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 20 © BBTN – All rights reserved
  19. 19. Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo! “O segredo do sucesso não é prever o futuro. E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro que não pode ser previsto.” Michael Hammer Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 21 © BBTN – All rights reserved
  20. 20. Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 22 © BBTN – All rights reserved
  21. 21. O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional forca as pessoas a enganar sistematicamente... Limite de Área Limite de Prática comum: bônus variável bônus “Teto” Perfil típico de remuneração Salário/ “diminuir “transferir resultados “Antecipar resultado por desempenho bônus resultado mais adicionais para do próximo período” com meta fixa ainda” próximo período” Em qualquer situação cria incentivos para Salário base manipular o sistema! 80% 100%: 120% Desemp. como % da meta meta da meta da meta realizada Curva linear de recompensa, sem quebras: Um modelo melhor: Remuneração variável se torna Perfil de remuneração desvinculada das metas fixas por resultado com Sem incentivos com Salário/ metas relativas intuito de influenciar bônus Sem incentivo para a comportamento manipulação. Resultado Resultado Resultado Desempenho na Fonte: Michael Jensen real #1 real #2 real #3 avaliação relativa Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 23 © BBTN – All rights reserved
  22. 22. Pague a pessoa. Não a posição. Sempre. Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 24 © BBTN – All rights reserved
  23. 23. Sempre desconecte a remuneração das metas! Sempre. Organizações podem se liberar das formas convencionais de “pay for performance”, através de sistemas mais simples e mais transparentes de remuneração Todas as pessoas devem ter uma participação nos resultados financeiros. Resista da idéia de “motivar“ as pessoas! Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 25 © BBTN – All rights reserved
  24. 24. Dos processos fixos de desempenho aos processos adaptáveis. Modelo tradicional Modelo novo (contratos fixos de desempenho, (contratos relativos de desempenho, negociados antecipadamente) avaliados em retrospectiva) Contratos estratégia relativos de desempenho Mudando contratos processos fixos de Coordenação desempenho dinâmica controle • Processos fixos, anuais • Processos dinâmicos e • Metas e incentivos fixos contínuos • Controle centralizado e burocrático • Metas e recompensa relativas • Autocontrole, transparência e pressão entre os pares Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 26 © BBTN – All rights reserved
  25. 25. Uma outra 12 princípios.
  26. 26. Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo Princípios Faça isso! Não isso! Clientes e Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes Relacionamentos verticais responsabilidade Criar rede de equipes responsáveis por resultados Hierarquias centralizadas Liderança Desempenho Promover sucesso como vencer no mercado Approach contratual e liberdade 6 princípios de Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir Aderência aos planos fixos liderança „devolvida“ Governança e Basear governança em metas claras, valores e barreiras Regras detalhadas/orçam. transparência Promover informação aberta e compartilhada Restrita aos que devem saber Metas e Definir metas aspiracionais para melhoria contínua Metas anualmente fixadas recompensa Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo Atingir metas fixas 6 princípios de Processos Planejamento Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo Eventual anual, top-down processos adaptáveis e controles Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho Variações versus plano fixo de gestão Recursos Tornar recursos disponíveis conforme necessário Alocações anuais orçament. e coordenação Coordenar interações dinamicamente Ciclos anuais de planejam. Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 28 © BBTN – All rights reserved
  27. 27. O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática Prática: Líderes de industrias (selecionados) Indústria Varejo Serviços Governo & ONGs Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 29 © BBTN – All rights reserved
  28. 28. Da coerência antiga para uma nova coerência. Modelo tradicional (apóia eficiência) Modelo novo (apóia complexidade) Hierarquia Rede de- centralizada, scentralizada, “comando e “sentir e controle“ responder“ O modelo antigo nao está alinhado com os FCS de hoje e ele não apoia ‘Teoria Y’. > Precisamos de um Contratos estratégia novo modelo para lidar relativos de com a complexidade desempenho > Precisamos mudar Contratos o modelo inteiro! fixos de Coordenação desempenho dinamica Processos Processos fixos dinâmicos controle Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 30 © BBTN – All rights reserved
  29. 29. Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 31 © BBTN – All rights reserved
  30. 30. Um case de uma organização descentralizada: Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão. A mais importante meta no Grupo Handelsbanken: “Return on equity maior que a média dos bancos comparáveis da região nórdica” Realizado através de: • Descentralização radical, que por sua vez causa… • Melhor serviço ao cliente Alexander V Dokukin • Mais baixo custo Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na Europa, medido em todos os indicadores de desempenho (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes) ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 32 © BBTN – All rights reserved
  31. 31. Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken Princípios Clientes Responsividade ao cliente Uma grande rede de equipes auto- gerenciadas, com responsabilidade 600 gerentes de filiais (Profit Centers) completa por resultados dos clientes Liberdade e capacidade de agir 12 gerentes Sistemas de Sistemas de Cultura de “vencer”, combinada regionais informação informação como liberdade e capacidade de agir (Invest Centers) gerencial rápidos gerencial rápidos eeabertos abertos Governança e transparência CEO Empresas de Moldagem para a tomada de produtos, decisão dentro de valores e limites Tesouraria, TI etc. claramente definidos + transparência Resultando num alto grau de satisfação dos clientes! Source: BBRT Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 33 © BBTN – All rights reserved
  32. 32. Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“ (rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna “Cascata estratégica” Banco com banco Banco com banco Return on Equity (RoE) Região com região Return on Equity (RoE) Região com região Princípios 1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. 1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. Filial com filial 2. Banco JJ 24%1. 2. Banco 24%1. Região A 38% Filial com filial Região A 38% Custo/receita etc. Custo/receita etc. 3. Banco I I 20%2. 3. Banco 20%2. Região CC 27% Metas e recompensas Região 27% relativas 4. Banco BB 18%3. 4. Banco 18%3. Região H 20%1. Região H 20%1. Filial JJ Filial 28% 28% 5. Banco EE 15%4. 5. Banco 15%4. Região B 17%2. Região B 17%2. Filial D Filial D 32%32% Planejamento e 6. Banco FF 13%5. 6. Banco 13%5. Região FF 15% 3. Região 15%3. Filial EE 37% Filial 37% 7. Banco CC 12%6. 4. Região EE 12% 4. Filial A Filial A 39% 39% controle contínuo 7. Banco 12%6. Região 12% 8. Banco H 10%7. Região JJ 10%5. 10%5. Filial I I Filial 41% 41% 8. Banco H 10%7. Região 9. Banco GG 8% 8. Região I I 7% 6. 7% 6. Filial FF Filial 45% 45% Recursos conforme de- 9. Banco 8% 8. Região 7. Filial CC 54% 10. Banco AA (2%)9. 10. Banco Região G 6% 7. (2%)9. Região D (5%)8. Região G 6% Filial 54% manda/coordenação 10. Região D (5%)8. Filial G 10. Filial G 65%65% dinâmica 9. 9. Filial H Filial H 72%72% 10. Filial B 10. Filial B 87% 87% Contribuição de valor Resultando em baixo custo operacional! Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 34 © BBTN – All rights reserved
  33. 33. Coordenação flexível de recursos “conforme a demanda“ - em vez de alocações e orçamentos Matriz/Região Matriz/Região Filial compra serviços através de mercado interno Recursos Recursos Demanda do Demanda do Filial Filial (RH, TI, etc.) (RH, TI, etc.) cliente cliente Filial decide Filial responsabilizada Filial monitora sobre nível pelo uso eficiente de demanda dos necessário de recursos clientes recursos Resultando em redução e eliminação de desperdício! Source: BBRT Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 35 © BBTN – All rights reserved
  34. 34. Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“: W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança • Consistentemente rentável, nos últimos 40 anos • Altamente inovadora: “Empresa mais inovadora dos EUA“ (Fast Company) • Melhor lugar para se trabalhar: No 8o ano consecutivo entre os 100 melhores empregadores dos EUA (Revista „Fortune“, melhor empregador porte médio). Melhor empregador da Inglaterra 3 anos consecutivos, entre melhores da UE e da Alemanha • Todos os funcionários participam do sucesso da empresa e se tornam “acionistas virtuais“ • Sem títulos de trabalho. Quase sem hierarquia. Sem descrições de cargos (em vez disso: “Job Sculpting“) • Equipes altamente “empowered“ • “Desde 1958, Gore tem evitado hierarquias tradicionais e apostou em vez disso num ambiente baseado em equipes, promove a iniciativa individual, estimula a inovação e provoca a comunicação entre os nossos Associados.” • “A crença fundamental nos humanos na nossa organização e suas habilidades continua sendo a chave para nosso sucesso.“ Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 37 © BBTN – All rights reserved
  35. 35. Será que é mudança tão profunda é possível? “Não sei se é possível. O que eu sei: É necessário.“ Tom Peters Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 38 © BBTN – All rights reserved
  36. 36. estão “Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo: A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.” Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C. 39
  37. 37. Princípios: Liderando mudança profunda, transformacional Aplicar um conceito adequado de mudança é imprescindível. Talvez… O “Double Helix Transformation Framework”, eu devo me desenvolvido pelo BBTN, atende Nosso iceberg não afastar, antes dele a esta necessidade. está derretendo!!! explodir!!! Organizati ona change pro l cess 3. Beginning 2. Neutral Zone 1. 2. 3. 4. Create a Pull 5. 6. Develop Communi- 7. 8. sense of together a Empower Produce change cate for Don't urgency guiding all others Create vision and under- short-term let coalition standing to act a new strategy wins up! and buy-in culture 1. Ending ual Individ process e c han g Referencias Faça download dos papers do BBTN no site www.bbtn.org! Strategy Execution Summit 2009 – São Paulo 40 © BBTN – All rights reserved
  38. 38. beyond Make it real! budgeting > transformation network Niels Pflaeging Liderando com metas flexíveis ISBN: 9788577805143 Editora Bookman, 2009 No. de páginas: 270 R$ 54,00
  39. 39. beyond Make it real! budgeting > transformation network BBTN: www.bbtn.org BBTN: www.bbtn.org Niels Pflaeging Niels Pflaeging Valérya Carvalho Valérya Carvalho BBTN & MetaManagement Group BBTN & MetaManagement Group BBTN BBTN Al. Santos 1.991 Al. Santos 1.991 Rua Dr. Sodré 232, Vila Olímpia Rua Dr. Sodré 232, Vila Olímpia 01419-002 São Paulo – SP, Brasil 01419-002 São Paulo – SP, Brasil 04535-110 São Paulo – SP, Brasil 04535-110 São Paulo – SP, Brasil niels@bbtn.org niels@bbtn.org valeria@bbtn.org valeria@bbtn.org www.metamanagementgroup.com www.metamanagementgroup.com www.bbtn.org www.bbtn.org Clínica – Strategy Execution Summit 2009 - 03.09.2009
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