38. LES DIFFÉRENTES PRESSIONS SUR L’ENTREPRISE Certaines de ces pressions sont ressentes et ne permettent pas un recul suffisant ou une expérience avérée pour produire des réponses appropriées. Sociales Écologiques Politiques Financières Juridiques Fiscales Économiques
39. LES DIFFÉRENTES PRESSIONS SUR LES SALARIES Les stresseurs de ces trois groupes peuvent être eux-mêmes classés en familles. Éléments socio organisationnels liés à l’entreprise Éléments cognitifs et émotionnels liés au travail lui-même Éléments physiques liés à l’environnement de travail
40.
41. de la PERFORMANCE ÉCONOMIQUE à la … la PERFORMANCE SOCIALE La marguerite de la Performance La performance économique va de paire avec la performance financière. Elles sont l’effet combiné de plusieurs facteurs économiques, jouant sur la production, la valeur ajouté, l’excédant brut d’exploitation, le résultat brut d’exploitation et la bénéfice net, sur les perceptions que les citoyens ont du bien-être individuel et collectif. La performance sociale est le résultats d'une entreprise dans les domaines qui ne relèvent pas Directement de l'activité économique. Source: J.O 28 déc. 2006
42. de la PERFORMANCE ÉCONOMIQUE à la … la PERFORMANCE SOCIALE Performance sociale ORGANISATION Processus RH Méthode de management Parties prenantes Marketing social Individus Salariés Valeur travail (Implication) Corps Social Cohésion Sociale Relations Sociales I.R.P. Qualités Managériales Management Gouvernance sociale Direction … …
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45.
46. de la PERFORMANCE ÉCONOMIQUE à la … la PERFORMANCE SOCIALE Un but : Faire que la somme des forces en présences des parties prenantes et de leurs interactions aillent dans un même sens, celui du schéma directeur du projet d’entreprise pour créer de la valeur individuelle et collective. 0 Baromètre de la valeur ajoutée
47.
Editor's Notes
Psychique avoir à faire face devant un pb cerné sans solution.
La crise de 2008 a montré que les impératifs économiques ont dévoyé la finalité de l’organisation. L’entreprise crée un produit ou un service qui dégage des bénéfices. La financiarisation de l’économie y compris pour les administrations a organisé l’entreprise pour donner des revenus aux tiers ou un services aux citoyens sans que les coûts réels leurs soient opposables.
Le travail peut être émencipateur. Il permet tout : la stabilité, la sécurité et l’épanouissement. Le travail peut être un obstacle. Loyers trop élevés, temps partiel subi, chômage, être en inadéquation avec les projets personnels, …
1 ère étape : la salarié vient avec son égo et ses désirs, l’organisation ses objectifs et son ambition d’excellence 2 ème étape : les suggestions de l’organisation entrent en résonance avec les idéaux du salarié. Le salarié devient excellent. 3 ème étape : le salarié fait siennes les ambitions d’excellences et d’objectifs et perd son objectivité et libre arbitre. La confusion qui peut s’installer dans la 3 ème étape peut conduire au suicide du fait de la dissolution ou l’aliénation du « moi ».
Le double langage : ex. : demande de fidélité à l’organisation et délocalisation par ailleurs Le processus décisionnel à court terme : demande de participation à travailler pou l’avenir de l’organisation et seule une petite poignée restreinte de cadres participe au devenir de l’entreprise les autres gèrent le court terme et le très court terme. Le système des rémunération ; les écarts sont de plus en plus grands et peu justifiables avec des statistiques tordues pour donner un peu de vraisemblance au système Les Entretien Annuels d’Evaluation : l’installation du management par pression psychologique avec des règles variables sans réajustement intermédiaires et d’évaluation des efforts consentis ni des moyens mis à disposition.
L’amnésie du vécu du travailleur : c’est l’annihilation des acquis sociaux, des solidarités issues des grèves. Le salarié est plus attentif au discourt de l’organisation, plus docile aux exigences managériales. La perte de vigilance et donc la vulnérabilité : est due à l’absence de la maîtrise de l’activité et donc la ligne managériale s’impose d’elle-même. La mise en place d’objectifs irréalistes avec des référentiels mobiles : C’est un moyen pour la hiérarchie de mesurer le travail accompli sans tenir compte des réels efforts et des difficultés rencontrées de façon à sous évaluer la reconnaissance due. Le contrat tombe dans l’arbitraire. Le hiérarchique est lui-même dans cette situation et pense sauver son évaluation de l’arbitaire. En conséquence : tous les échelons sont dévalués et vulnérables pour s’en sortir, l’encadrement sous-traite ses difficultés pour ne pas les assumer et met en place de lui-même un management par pression. une précarisation sans recours, le travailleur n’a pas le droit de se plaindre du fait du chômage (des chômeurs ne demandent qu’à prendre son poste et le feront mieux que lui). L’absence de recours peut amener des travailleurs au suicide. Diviser pour mieux régner et ne pas se voir poser les bonnes questions. Les chômeurs contre les stables, les stables contre les fonctionnaires et leurs privilèges ou leur bureaucratie. L’herbe du pré d’à côté est toujours plus verte. Le catalyseur des mes soucis, c’est l’Autre.
Talleyrand : quant on décrète l’urgence il est déjà trop tard.
La grande flèche : climat socio économique de l’entreprise Les petites flèches : les forces individuelles et collectives de et dans l’entreprise Les flèches médianes : la valeur produite par l’interaction des forces de l’entreprise
Résumé de l’Etude sur les Coût du Stress http://www.dmt-prevention.fr/inrs-pub/inrs01.nsf/5012BCC7C82648DBC1256EC5003E4CEF/$File/ResumeEtudeCoutStress.pdf Bref sur l’Etude SUMER 2003 http://www.inrs.fr/inrs-pub/inrs01.nsf/IntranetObject-accesParIntranetID/OM:Document:EC84248F4DBD2896C1256F9A004EA5C9/$FILE/visu.html
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