D'après une étude McKinsey, les technologies sociales offrent aux entreprises un potentiel pouvant aller jusqu'à 25% de gains de productivité. Seules les entreprises qui sauront en faire une utilisation mature et raisonnée pourront en bénéficier. 7Circles vous aide à mieux comprendre ces enjeux grâce à son dossier "Social Business et Productivité"

1. Réaliser jusqu’à 25% de gains de productivité
grâce aux technologies sociales ?
Réaliser jusqu’à 25% de gains de productivité grâce aux technologies sociales - 7Circles Janvier 2013 1

2. Ainsi, jusqu’à 25% de gains de productivité pourraient être générés grâce à une utilisation
C’est tout l’enjeu des mature et raisonnée de ces nouvelles technologies. McKinsey étudie plus précisément quatre
10 prochaines années, secteurs d’activités :
selon l’étude ● La production de biens de consommation
The social economy: ● Les services aux professionnels à forte valeur ajoutée
Unlocking value and ● Les industries de pointe
● Les services financiers aux particuliers
productivity through
De manière plus générale, McKinsey s’intéresse aux milieux organisationnels dont les
social technologies * nombreuses tâches collaboratives nécessitent des interactions complexes. L’étude met en
de McKinsey. évidence le potentiel des outils sociaux et collaboratifs dans le cadre de la communication, de
la mobilisation du savoir et de la mise en adéquation des compétences et des rôles.
Ainsi, c’est tout au long de la chaîne de valeur de l’organisation, en interne comme en externe,
Portant sur le potentiel que des bénéfices potentiels peuvent être générés.
de création de valeur Sur l’ensemble de l’économie, on parle d’un potentiel de création de valeur de 900 à 1 300
induit par l’utilisation milliards de dollars !
des technologies Or, si l’on compare ces chiffres à ceux d’une étude récente de Deloitte (2012), sur les 70% de
sociétés qui utilisent désormais les technologies sociales, seuls 12% de leurs employés en
sociales en milieu moyenne ont accès à un réseau social et 8% d’entre eux l’utilisent au moins une fois par
organisationnel, l’étude semaine. Soit environ 1% des travailleurs de l’information.
démontre que leur Pourtant, d’après McKinsey, 90% des utilisateurs de ces technologies déclarent avoir constaté un
bénéfice à leur utilisation.
usage peut s’avérer
extrêmement bénéfique Le potentiel des technologies sociales est encore
pour les entreprises. largement inexploité. Et leur intégration aux processus
opérationnels de l’entreprise reste très faible.
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3. Les raisons de cette sous-exploitation sont
multiples. Elles résultent à la fois de leur 2. Risques de fuite de l’information critique ou
relative nouveauté et du positionnement confidentielle
des entreprises faces à ces nouvelles Ce type de risque n’est pas lié à l’utilisation d’un réseau interne,
où les données sont généralement sécurisées, du moins pour les
technologies : méfiance, culture
solutions “sérieuses“.
d’entreprise peu propice à leur
Il concerne davantage l’utilisation de réseaux ouverts ou semi-
généralisation, manque de
ouverts, où il est nécessaire de soigneusement définir des droits
connaissance du sujet. d’accès pour les moyens d’expression publics.
Quoi qu’il en soit, la maîtrise des données critiques de l’entreprise
De plus, force est de constater que l’offre du marché reste encore assez est un sujet structurant, il est important d’y sensibiliser l’ensemble
éloignée des préoccupations et des réalités organisationnelles des des collaborateurs.
entreprises.
La méfiance à l’égard des technologies sociales est due à un certain
3. Risques de réputation liés à la présence de
nombre de risques qui, s’ils sont réels, peuvent être écartés grâce à l’entreprise sur les réseaux publics
des stratégies d’implémentation raisonnées :
La problématique est ici spécifiquement liée à la stratégie de
communication de l’entreprise et ses valeurs.
1. Risques de réputation liés à une mauvaise
utilisation des réseaux internes (propos déplacés 4. Risques de baisse de la productivité
ou dysfonctionnels de la part des employés)
L’utilisation contre-productive des technologies sociales est réputé
C’est un risque préexistant qui n’est pas lié à l’utilisation des être davantage liée au comportement des utilisateurs qu’aux outils
technologies sociales, mais à leur potentiel de diffusion. mis à leur disposition. Il est maintenant admis que les technologies
sociales n’ont pas d’impact sur ce facteur, les personnes n’ayant
On constate, à l’usage, une autorégulation liée à une utilisation en pas envie de travailler pouvant trouver tous les prétextes et
milieu organisationnel. Il est possible, d’autre part, de monitorer distractions possibles.
ces comportements afin d’en prendre connaissance. L’entreprise
pourra ainsi anticiper d’éventuelles répercussions, d’autant plus Au-delà de ces considérations, il est peu probable qu’un outil social
que les outils de diffusion de masse ne sont jamais mis entre toutes professionnel bien conçu incite à l’oisiveté, du fait de son
les mains. intégration étroite dans les processus métiers de l’entreprise.
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4. Le frein le plus important à l’utilisation des technologies sociales est
manifestement lié à l’organisation même de l’entreprise.
En effet, une exploitation productive de ces outils nécessite :
● Une culture d’entreprise tournée vers le partage de l’information
utile
● Un rapport plus moderne à la hiérarchie
● Une désintermédiation de la collaboration
C’est donc le “middle management” qu’il faut convaincre et déshabituer.
Il est nécessaire de faire comprendre à chacun que le pouvoir ne réside
plus dans la détention de l’information, mais dans la démonstration de
l’expertise et la performance. Un bon manager est un facilitateur qui
sait mettre à disposition l’information utile en vue de l’atteinte d’un
résultat rapide.
Enfin, s’il existe de nombreux outils et services offrant une grande qualité
technique, l’offre de service actuelle du secteur du Social Business ne
rend pas justice au potentiel des technologies sociales. Celles-ci ne
sont en effet que très rarement bien intégrées aux processus métiers
de l’entreprise, leur potentiel d’intégration et de personnalisation étant
souvent très faible.
La tendance reste encore à proposer essentiellement des solutions
packagées, et seuls quelques éditeurs proposent une vraie
personnalisation. Ces outils, souvent complexes, imposent un usage au
détriment de l’expérience utilisateur.
Mais alors, concrètement, comment l’apport
des technologies sociales en termes de
gains de productivité peut-il se manifester ?
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5. En externe
1. Capitaliser sur son environnement 2. Intégrer son réseau de partenaires
Le positionnement de l’organisation dans son environnement socio- Une bonne gestion de son réseau de partenaires peut permettre à
économique peut avoir un impact fort sur sa performance. l’entreprise de créer une valeur importante en facilitant la
circulation de l’information.
Il est important tenir compte des “stake holders” : clients,
partenaires, prescripteurs… L’entreprise se doit d’instaurer un L’intégration d’outils communs peut s’avérer indispensable et
dialogue sain et productif au sein de sa communauté d’intérêts. l’apport des technologies sociales est ici encore considérable :
Solliciter ces personnes dans le cadre de ses projets d’innovation, ● Diminution des coûts
mesurer leur satisfaction ou recueillir leurs avis permet de mieux ● Rationalisation de la chaîne logistique
prévoir les tendances, mieux anticiper sur les facteurs clés de
● Meilleure coopération
succès et donc créer de la valeur pour tous.
● Partage de la connaissance utile
La co-création, l’analyse des retours, de la perception de ses
produits ou de son image par le grand public sont autant de Ces bonnes pratiques à mettre en oeuvre dans le cadre des
processus à forte valeur ajoutée que les technologies sociales relations courantes permettent de réduire les coûts, maximiser les
peuvent faciliter et qui représentent des enjeux économiques profits ou simplement améliorer la fidélité.
considérables.
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6. En interne
1. Gestion et distribution de l’information 2. Gestion des talents et Ressources Humaines
De grandes entreprises comme Atos ou IBM implémentent des L’un des enjeux majeurs de l’entreprise est sa capacité à affecter
technologies sociales, notamment dans le but de réduire le des talents et compétences à un ensemble de besoins
nombre d’e-mails internes échangés. Cette stratégie doit permettre opérationnels.
un gain de temps, le traitement de ces e-mails pouvant s’avérer très
Des budgets considérables sont alloués afin de répondre aux
long et leur contenu étant jugé dans 90% des cas non critique ou
besoins opérationnels de l’entreprise : recrutement, mobilité
inutile à l’activité professionnelle des destinataires.
interne, formation, gestion de la pétérisation, sans compter les
Or, une partie de ces échanges, inutiles pour les uns, est critique erreurs de recrutement.
pour les autres. L’objectif n’est donc pas de les faire disparaître, si
Cette gestion des talents, pour être optimale, nécessite une
ce n’est des boites mails, mais davantage de les transférer vers de
connaissance approfondie des caractéristiques, des
nouveaux circuits d’information. La centralisation de ces
connaissances théoriques et des capacités de chacun, alors que
échanges permettra à l’entreprise une meilleure capitalisation du
l’organisation n’en a qu’une vision parcellaire.
savoir tangible et intangible.
En effet, la compétence est une notion mouvante. Une
La stratégie de diffusion de l’information dans l’entreprise est à
construire grâce à des traitements automatiques et collaboratifs : connaissance inexploitée se perd et un talent acquis ou en cours
d’acquisition n’est pas toujours connu ou identifié par l’entreprise,
● Profiling d’où la notion de “savoirs intangibles”.
● Tagging Il faut avoir une idée précise de qui détient ce capital, de sa
● Catégorisation… disponibilité à court et moyen terme, ainsi que de l’endroit dans la
pyramide des âges où il se trouve. Une utilisation pragmatique
Le premier gain de productivité intervient lorsque l’utilisateur
des technologies sociales peut apporter un avantage considérable
ne perd plus de temps à chercher l’information dont il a besoin.
pour créer un environnement propice à la mise en place et au
maintien d’une telle base de connaissances.
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7. En interne
3. Collaboration et mesure de la performance
La collaboration et l’entraide sont deux leviers importants de productivité pouvant également être actionnés par une utilisation mature des
technologies sociales.
Les dynamiques relationnelles impliquées dans la gestion de projets, les workflows ou encore la co-création peuvent être fluidifiées par les
technologies sociales. Un gain d’efficacité opérationnelle sera ainsi directement perçu par les collaborateurs impliqués.
Mesurer les apports de ces technologies est devenu essentiel pour les organisations. Il est donc important de prévoir la mise en place
d’indicateurs pouvant faire état, de façon fiable et objective, des bénéfices apportés par l’utilisation de technologies sociales.
Cette mesure de la performance est rendue possible par une prise en considération de l’ensemble de la chaîne de réalisation des tâches. On peut
ainsi mesurer le temps, le gain de temps, mais surtout la rentabilité, en mettant en place des indicateurs personnalisés prenant leur source dans la
réalité opérationnelle et organisationnelle de l’entreprise.
Une approche rationnelle et pragmatique
est indispensable à la réussite d’un projet
d’adoption des technologies sociales.
Comme le confirme Deloitte dans ses Predictions 2013 *, la performance
dépend essentiellement de l’intégration aux processus métiers.
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8. Pour répondre à la fois au besoin d’intégration dans les processus Les technologies sociales ne doivent pas être envisagées comme des
métiers et à celui de mesure de la performance, il est impératif produits finis, mais plutôt comme un ensemble de moyens permettant
d’envisager des approches spécifiques. La recommandation va donc la mise en oeuvre de modes de collaboration, de démarches et de
naturellement vers le sur-mesure plutôt que vers une approche produit. méthodologies appliquées. Les outils doivent donc pouvoir évoluer
au même rythme que les usages.
Comme le dit à juste titre l’étude McKinsey, il est indéniable qu’à l’avenir,
du fait des différences organisationnelles, environnementales et
structurelles de chaque entreprise, l’approche
Si l’importance de ce type de stratégie n’est
holistique sera à bannir, au profit d’une plus à démontrer, pourquoi alors ces
approche sur-mesure, itérative et par cercles usages ne sont-ils pas généralisés
opérationnels, en privilégiant l’adoption
« Il est indéniable et intégrés dans les entreprises ?
d’un ensemble de pratiques
combinées créatrices de valeur.
qu’à l’avenir […] Si la culture organisationnelle peut s’avérer être un frein,
l’approche holistique ce n’est pas le plus important. Le principal obstacle réside
ici dans la méthode de collecte de l’information.
sera à bannir » Dans la grande majorité des cas, la mise en place d’un
Réseau Social d’Entreprise (RSE) au sein de l’entreprise se fait
en marge des processus métiers. Le partage du savoir est ainsi
vécu comme une double contrainte.
Un accompagnement dans cette tâche est On voit là toute l’importance d’intégrer les technologies sociales au cœur
important, tant au niveau opérationnel que des outils et processus opérationnels des utilisateurs. D’un côté on
stratégique, du fait que ce type de projet facilite l’accomplissement d’une tâche, de l’autre on capitalise sur la
peut nécessiter un certain recul vis à connaissance créée.
vis de l’organisation interne et des
Avec cette approche, il est possible de réduire les freins à l’adoption de
processus métiers au sein de
ces outils en apportant un plus grand confort de travail à l’utilisateur,
l’entreprise.
et ce, de manière immédiatement perceptible.
L’offre du marché doit encore évoluer pour
s’adapter au besoin réel des entreprises.
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9. Aujourd’hui, beaucoup de sociétés de conseil et sociétés spécialisées proposent les
produits pré-packagés et peu personnalisés qui correspondent à l’offre du marché.
Leur positionnement stratégique est de promettre la réalisation de bénéfices
opérationnels grâce à un volume d’adoption important de l’outil par les
collaborateurs. Ils auront donc tendance à s’engager sur le volume et non sur le gain
de performance.
Leur méthodologie consiste à identifier un certain nombre de relais d’opinion au sein
de l’entreprise, parmi les top et middle management et de mettre en place un “produit
minimum viable” très rapidement. Ils le feront ensuite évoluer de manière itérative.
Une fois le modèle validé, le middle management et les beta-testeurs seront
impliqués pour diffuser la solution. Cette implication pourra même se traduire par la
signature s’un engagement formel de diffusion auprès de leurs collaborateurs.
Bien que basée sur un postulat valable, cette
méthodologie est risquée. Elle s'appuie sur un
schéma d'adoption artificiel reproduisant les
caractéristiques d’un phénomène de mode.
L’outil n’étant pas intégré aux processus métiers de l’entreprise, il ne correspond
pas à la réalité opérationnelle des utilisateurs et ne sera pas intégré durablement
aux usages. De même, il sera impossible de calculer un ROI tangible sur une telle
opération.
Les entreprises ayant une véritable maturité dans le Social Business, à l'image de
Dassault Systèmes, abandonnent ce type d'approches dites "Big Bang" en faveur
de solutions plus intégrées.
Toutefois, l'effet d'inertie du marché continue de favoriser la compétition entre les
éditeurs de produits packagés.
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10. Pour appréhender l’utilité opérationnelle des technologies sociales, il est nécessaire de
les envisager non pas comme des produits ou suites de produits, mais davantage
comme des moyens permettant de servir une démarche productrice de valeur.
Il est donc important, avant toute chose, de travailler cette démarche et la stratégie
d’adoption de ces technologies de manière à répondre aux critères suivants :
● Contribuer immédiatement à l’efficacité opérationnelle des collaborateurs
● S’inscrire dans une démarche itérative (vision à long terme)
● Privilégier une approche par ensembles opérationnels (limités à des processus
identifiés)
● S’adapter aux modes de communication des utilisateurs et à leur culture
● Contribuer à des objectifs opérationnels et financiers mesurables dès le
lancement du projet
Ainsi, on s’aperçoit de plus en plus que la mise en place de RSE globaux n’est pas
forcément une stratégie en soi et n’est pas nécessairement créatrice de valeur.
Notre recommandation est donc de conduire les projets de mise en place de RSE avec
une approche sur-mesure, interconnectée au SI de l'entreprise. Celle-ci doit se
structurer autour de problématiques métiers bien identifiées dont l'impact opérationnel
et financier sera facilement mesurable.
Cette approche itérative, consistant à traiter les problématiques métiers les unes
après les autres mais dans la même solution technologique, permettra à terme la
généralisation du RSE et l'évolution de la culture d'entreprise.
Cette généralisation du RSE sera donc la conséquence
du volume d'adoption obtenu naturellement, grâce à
de réels bénéfices opérationnels, et non un moyen
artificiel pour obtenir de l'usage et des bénéfices.
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11. Votre performance, notre engagement
7Circles a été pour nous un partenaire idéal lors du développement
de LittleBIG Connection.
Nous avons bénéficié de leur expertise unique et de leurs précieux
retours d'expérience lors de la conception du module Social de notre
Plateforme.
La valeur de l'équipe réside dans sa capacité à appréhender
rapidement les spécificités métiers et fonctionnelles, puis à les
traduire techniquement dans des solutions simples, ergonomiques et
adaptées aux nouveaux usages.
C'est avec grand plaisir que nous prolongeons notre collaboration.
Paul VIEIRA - Co-Fondateur de LittleBIG Connection
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