2. Führungskräfte müssen Offenheit fördern, indem diese
als gewünschtes Verhalten deklariert wird.
Leitbild und Werte im Einklang 1. Offenheit fördert die Vielfalt von Mei-
Wesentlich ist auch, dass Leitbild und nungen und Ideen: Durch die Einbezie-
Werte sich gegenseitig verstärken und hung von mehr Menschen entstehen
gemeinsam die tragenden Elemente des vielseitige Diskusssionen und mehr Ide-
Unternehmens bilden. Wenn diese Bezie- en. Dieser offene Austausch verstärkt die
hung nicht (mehr) gegeben ist, geraten Lerneffekte im Unternehmen enorm.
Offenheit wirkt Unternehmen häufig in Krisen. Ein Para-
2. Offenheit wirkt entscheidungsfördernd:
entscheidungsfördernd debeispiel dafür ist das ehemalige Wirt-
Ideen und Konzepte können schneller
schaftsprüfungsunternehmen Arthur An-
besprochen, erweitert, verbessert und
dersen, dessen Leitbild und Wertesystem
umgesetzt werden.
auf Gewissenhaftigkeit ausgerichtet war.
3. Offenheit senkt Kosten: Sie verkürzt
Als man sich Ende der 1980er aufteil-
Prozesse und macht langwierige Präsen-
te und in die Unternehmensberatung
tationen und Klausurtagungen obsolet.
einstieg, gewannen in wesentlichen
Teilbereichen plötzlich Kreativität und Offenheit kann erreicht werden, wenn
ein aggressives Verkaufsverhalten ent- sie von den Führungskräften belohnt
scheidende Bedeutung. Arthur Andersen wird. Dazu müssen diese die Offenheit
übernahm gewissermaßen die «Cowboy- herausfordern, indem sie als gewünsch-
Mentalität» einer fremden Branche und tes Verhalten deklariert wird. Schließlich
führte seine eigene Programmierung ad muss ständig darüber gesprochen wer-
absurdum. So führte das Unternehmen den. Offene Mitarbeiter müssen zu Hel-
Offenheit muss allen vor bis 2002 mit sich selbst Krieg und brach den im Unternehmen werden – Offen-
gelebt werden dann zusammen, weil der Zusammen- heit muss allen vorgelebt werden.
hang zwischen Leitbild und Werten
nicht mehr gegeben war. «Vergessen Sie Ihre externen
Konkurrenten, wenn Ihr schlimms
Offenheit ter Feind die Art und Weise ist,
Für Jack Welch ist Offenheit eine wie Sie im Unternehmen miteinan
Grundvoraussetzung für Erfolg – zwanzig der kommunizieren.»
Jahre lang hat er sich bei GE dafür ein- Jack Welch
gesetzt. «Meiner Ansicht nach ist man-
gelnde Aufrichtigkeit sogar das dunkels-
te Kapitel der Geschäftswelt. Mangelnde Strategie
Offenheit ist tödlich», betont der Autor.
Strategie ist für Jack Welch ein leben-
Als Dank dafür wurde er allerdings lange
diges, atmendes und zu 100 Prozent dy-
für seine unverblümte Art kritisiert und
namisches Spiel. Sie ist sehr geradlinig
als «Neutronen-Jack» bezeichnet.
und nicht «paper work», wie von vielen
Mangelnde Offenheit Mangelnde Offenheit blockiert gute Gurus propagiert. «Strategie bedeutet,
blockiert gute Ideen und Ideen und schnelles Handeln – und sie klare Entscheidungen dazu zu treffen,
schnelles Handeln hält Mitarbeiter vor allem davon ab, ihr wodurch man sich im Wettbewerb be-
volles Potenzial auszuschöpfen. Dabei haupten will. Wenn es um Strategie
geht es nicht um böswillige Unaufrich- geht, muss man weniger grübeln und
tigkeit, sondern vielmehr um die Ver- mehr handeln», betont der Autor. Die
meidung unangenehmer Situationen. drei Schritte zur Strategie lauten:
Dennoch ist mangelnde Offenheit abso-
l Finden Sie eine zündende Idee für das
lut schädlich.
jeweilige Geschäft: Dieser erste Schritt ist
Offen ausgesprochene Tatsachen bzw. für Welch eine «clevere, realistische und
Kritik bringen Menschen aus der Fas- relativ schnelle Methode, um sich einen
sung. Sie sind wider die menschliche Wettbewerbsvorteil zu verschaffen».
Natur, weil es einfacher ist, mit unbe-
l Ordnen Sie die Aufgaben den richti-
quemen Meinungen hinterm Berg zu
gen Leuten zu, um diese herausragende
halten. Dieses Verhalten wird durch
Idee zu realisieren.
den Ursprung der Organisationen unse-
rer Geschäftswelt in einem militärisch- l Orientieren Sie sich am Markt: Best
industriellen Gefüge begünstigt und ist Practice sowie kontinuierliche Verbesse-
quasi allgemein akzeptiert. Dennoch rung des leitenden strategischen Gedan-
ist Offenheit machbar. Auf drei Wegen kens sind die Basis für Weiterentwick-
führt Offenheit zum Erfolg: lung und Erfolg.
2 businessbestsellersummaries Nr. 416
3. Der Einsatz knapper Mittel muss immer auf Basis klarer
Kriterien entschieden werden.
Strategie-Check darum, sich erfolgreich vom Mitbewer-
«Eine Strategie zu haben, heißt nicht, ber zu differenzieren.
dass sie funktioniert», stellt der Autor
klar. Eine intensive Auseinandersetzung Differenzierung
im Team ist Grundvoraussetzung, um
Immer wieder wurde Jack Welch vor-
die Theorie erfolgreich in die Praxis um-
geworfen, dass Differenzierung grausam
zusetzen. Folgende Fragen sind deshalb
und darwinistisch wäre. Das Gegenteil ist
für einen Strategie-Check bzw. im Zuge
für ihn der Fall – sie ist fair und effektiv:
der Strategieentwicklung zu stellen:
«Unternehmen gewinnen, wenn Mana-
l Wie sieht das Spielfeld gerade aus? Wer ger klar und nachvollziehbar zwischen
sind Ihre Konkurrenten? – Wer hat welchen guten und schlechten Geschäftsberei-
Marktanteil und wo stehen Sie? Wie lässt chen und Mitarbeitern unterscheiden,
sich das Geschäftsfeld, z. B. in Bezug auf wenn sie die Starken fördern und die Die Starken fördern und
Massenwaren bzw. hochwertige Produk- Schwachen aussieben». Differenzierung die Schwachen aussieben
te, Produktlebenszyklus, Wachstumskur- betrifft in erster Linie Entscheidungen
ve, Rentabilität, charakterisieren? Worin zur Ressourcenallokation und zählt da-
liegen die Stärken und Schwächen der mit zu den Kernaufgaben von Führungs-
Konkurrenten in Bezug auf Produkte, kräften. Jedem Unternehmen stehen nur
Forschung und Entwicklung, Vertrieb, gewisse finanzielle und personelle Res-
Unternehmenskultur etc.? Wer sind die sourcen zur Verfügung. Deshalb kann es
Hauptkunden in diesem Geschäftsfeld nur im Sinne aller sein, wenn der Einsatz
und wie ist das Kaufverhalten? knapper Mittel auf Basis klarer Kriterien
entschieden wird.
l Was macht die Konkurrenz, um das
Spielfeld zu verändern? – Gibt es Entwick-
lungen in Bezug auf neue Produkte,
Technologien, Vertriebskanäle u.ä.m.? Unternehmenswerte festlegen
Gibt es neue Mitspieler und was haben
diese im letzten Jahr unternommen? D amit Werte im Unternehmensalltag auch gelebt werden, müssen
die dazugehörigen Verhaltensweisen klar kommuniziert werden.
Einer der Unternehmenswerte von Bank One lautete: «Wir verfolgen
l Was haben Sie selbst gemacht, um das
das Ziel, durch effiziente, herausragende Abläufe zum kostengüns-
Spielfeld zu verändern? – Haben Sie ein Un-
tigsten Anbieter zu werden.» Die folgenden Verhaltensweisen be-
ternehmen gekauft, neue Produkte einge-
schreiben, wie dieser Wert umgesetzt werden kann:
führt, wichtige Mitarbeiter angeworben?
Haben Sie Wettbewerbsvorteile, Mitarbei- l Schlanker ist besser.
ter, geschützte Technologien verloren?
l Schieben Sie der Bürokratie einen Riegel vor.
l Was bringt die Zukunft? – Welche Ent-
l Gehen Sie hart gegen Verschwendung vor.
wicklungen würden Ihnen Sorgen be-
reiten und was könnte ein Konkurrent l Abläufe sollten schnell und einfach sein.
machen, um Sie in Schwierigkeiten zu
l Rauben Sie sich nicht gegenseitig die Zeit.
bringen? Welche neuen Produkte oder
Technologien würden das Spiel grundle- l Investieren Sie in die Infrastruktur.
gend verändern? Welche Fusionen und
l Wir sollten unser Geschäft am besten kennen.
Akquisitionen würden Sie beeindrucken?
l Wie können Sie Ihre Konkurrenz schach-
matt setzen? – Was können Sie tun, um das Dazu braucht es jedoch auch eine of-
Spielfeld zu verändern, z. B. durch Ein- fene, vertrauensvolle Atmosphäre. Dif-
führung eines neuen Produkts, globalere ferenzierung bezieht sich nicht nur auf Differenzierung bezieht
Marktbearbeitung, eine Übernahme? Wie Menschen, sie ist auch und besonders sich auf Menschen und
können Sie die Kundentreue erhöhen? im Zusammenhang mit Geschäftsberei- Geschäftsbereiche
chen ein zentrales Führungsprinzip.
All die daraus folgenden Antworten
und Maßnahmen gilt es, unmittelbar
und im Tagesgeschäft umzusetzen. Und Klare Kriterien bestimmen
um es nochmals zu betonen: Dafür sind Für die «Hardware» des Unternehmens,
die richtigen Mitarbeiter mit den pas- also die Geschäftsbereiche oder Produkt-
senden Aufgaben zu betrauen und das linien, ist Differenzierung relativ einfach
Unternehmen muss bereit sein, sich anzuwenden. Das zuständige Manage-
ständig mit Hilfe von Best Practices zu ment muss nur wissen, in welche Kate-
verbessern. Dabei geht es in erster Linie gorie ein Geschäftsbereich fällt. Darauf
Nr. 416 businessbestsellersummaries 3
4. Gängige Argumente gegen Differenzierung
Beim Thema Differenzierung gehen die Meinungen auseinander. Jack Welch erläutert anhand von einigen ver-
breiteten Argumenten gegen Differenzierung, warum er selbst diese Methode mit Überzeugung anwendet:
l Differenzierung ist unfair, weil immer auch politisches l Die Differenzierung hetzt Menschen gegeneinander auf
Handeln und interne Machenschaften zum Tragen kom- und untergräbt den Teamgeist. Teamarbeit benötigt eine
men. Dies resultiert aus einem «Differenzierungsmiss- herausragende Führung und einen starken Zusammen-
brauch», der durch offene, klar definierte Erwartungen, halt. Beides ist ohne ein offenes und ehrliches Manage-
Ziele und Fristen vermieden wird. mentsystem nicht möglich.
l Differenzierung ist gemein und schikanös. Bei einer l Differenzierung ist für die mittleren 70 Prozent, die in
funktionierenden Differenzierung wissen die Mitarbei- der Luft hängen, äußerst frustrierend. Darin steckt ein
ter selbst genau, wo sie stehen. Körnchen Wahrheit. Differenzierung zwingt ein Un-
ternehmen, die Qualität des Managements in Bezug
l Ich bin einfach zu nett, um «20/70/10» einzuführen. auf häufiges und aufrichtiges Feedback zu verbessern.
Der Schutz schwacher Mitarbeiter durch Vermeidung Klare Ziele wirken dann für die mittlere Gruppe stark
offener Worte ist ein Betrug an diesen Mitarbeitern. motivierend.
l Differenzierung kann aufgrund anderer kultureller Wer- l Differenzierung kommt zupackenden und extrovertier-
te in meinem Land nicht erfolgreich eingeführt werden. Klare ten Mitarbeitern zugute. Dieses Vorurteil kann nur real
Bewertungssysteme setzen sich in jedem Land durch, werden, wenn die Differenzierungskriterien auf einer
auch wenn sich zu Beginn häufig Widerstand bemerk- falschen Basis stehen. Benötigt ein Unternehmen eher
bar macht. Stellen die Mitarbeiter die Stärken des Kon- ruhige Arbeitsweisen, so muss es auch entsprechende
zepts fest, werden sie es überall akzeptieren. Differenzierungskriterien entwickeln.
können Manager ihre Entscheidungen auch Erfolg, wenn sie ihre Stärken und
aufbauen. Es kommt also auf ein durch- Begabungen dort besser einsetzen kön-
schaubares Bezugssystem an, auf klare nen. Wenn eine Führungskraft die bes-
Entscheiden Sie nach Kriterien, nach denen entschieden wird. ten Leute für ihr Team haben will, dann
klaren Kriterien Welch sieht dabei rein finanzwirtschaft- muss sie mit der Differenzierung arbei-
liche Maßstäbe – wie z. B. den internen ten. Es gibt kein anderes System, das
Zinsfuß – kritisch. Denn solche Zahlen diese Aufgabe klarer, fairer und schneller
sind leicht zu manipulieren. erfüllt, ist Jack Welch überzeugt.
Bei der «Software», den Mitarbeitern,
ist die Anwendung des Führungsprin- Mitspracherecht
zips der Differenzierung dagegen um- Mitspracherecht und die Anerkennung
strittener. Doch gerade hier, wie auch der Menschenwürde zählen zu Welchs
und besonders im Sport, ermöglicht Grundüberzeugungen. Sie sind gleichsam
die konsequente Anwendung von Ent- Voraussetzung sowohl für das Leitbild
scheidungsgrundlagen eine nachhalti- und die Werte als auch für die Offenheit
ge Entwicklung der Mannschaft. Jack und Differenzierung. Das bedeutet ei-
Jeder muss seine Welch teilt die Mitarbeiter nach der nerseits, dass jeder seine Meinung sagen
Meinung sagen dürfen «20/70/10»-Methode ein. 20 Prozent darf und auch soll – und dafür auch im-
entsprechen den besten, 70 Prozent den mer ein offenes Ohr findet. Andererseits
mittleren und 10 Prozent den schlech- drückt die Achtung der Menschenwürde
testen Mitarbeitern. einen grundsätzlichen Respekt vor der
Arbeit, dem Engagement und der Persön-
lichkeit eines jeden Mitarbeiters aus.
Die Mitte stärken
Während die besten Mitarbeiter meist Zur Realisierung dieser Prinzipien
mehr belohnt werden, gilt es bei der braucht es eine Atmosphäre, in der alle
großen Mittelschicht, die Motivation ihre Meinung so offen sagen, wie sie es
aufrechtzuerhalten. Das Management sonst nur in Schulungen wagen. Der
dieser Gruppe bezieht sich stark auf Autor führte dazu bei GE die «Work-
Schulungen, positives Feedback und outs» ein. Das sind zwei- bis dreitägige
überlegte Zielsetzung. Darüber hinaus Veranstaltungen unter der Leitung eines
wird diese große Mitte laufend beobach- Moderators mit dem Ziel, Arbeitsabläu-
Identifizieren und fördern tet, um Mitarbeiter mit Aufstiegspoten- fe effektiver und unbürokratischer zu
Sie Mitarbeiter mit zial zu identifizieren und zu fördern. Die gestalten. Die Führung verpflichtet sich
Aufstiegspotenzial schwachen 10 Prozent dagegen müssen dabei zu zwei Dingen:
gehen, was immer schrecklich für diese
l Mindestens 75 Prozent der erarbei-
Mitarbeiter ist. Eine offene Kommuni-
teten Vorschläge müssen sofort ange-
kation ermöglicht es aber auch in dieser
nommen oder abgelehnt werden.
Situation, einen «sauberen» Abschluss
herbeizuführen. Mitarbeiter, von denen l Über die verbleibenden Ideen muss
man sich getrennt hat, suchen meist innerhalb von dreißig Tagen entschie-
eine andere «Spielwiese» und haben den werden.
4 businessbestsellersummaries Nr. 416
5. Nichts ist wichtiger, als die richtige Mannschaft aufs Feld
zu bringen.
Diese Work-outs führen zu einem ex- folgen. Manager werden aber deshalb in
plosionsartigen Anstieg der Produktivi- Führungspositionen «berufen, weil ihnen
tät. Sie ermöglichen die Einbeziehung jemand zutraut, dass sie beides gleichzei-
und Nutzung aller Ideen, Kenntnisse tig können», stellt der Autor klar.
und Erfahrungen auf den verschiedens-
ten Ebenen des Unternehmens.
Drei Grundeigenschaften
Die Personalrekrutierung ist die entschei- Personalrekrutierung ist
Führung und Personal dende Frage für Führungskräfte. Nichts Führungsthema
Chefsein verlangt nach ganz bestimm- ist wichtiger, als die richtige Mannschaft
ten Verhaltensweisen. Drehte sich vor aufs Feld zu bringen. Dies kann durch
dem Karrieresprung noch alles um die ei- keine Technologie und durch keine Stra-
gene Entwicklung, geht es nun plötzlich tegie ersetzt werden. Kandidaten müssen
um das Vorankommen anderer. Häufig bei Welch zunächst drei «Nagelproben»
beschreiten junge Führungskräfte mit bestehen, bevor sie in die engere Aus-
dieser Aufgabe völliges Neuland. Nach 40 wahl kommen:
Jahren Führungserfahrung identifiziert
l Die Integrität betrifft die Ehrlichkeit,
Jack Welch acht Führungsregeln, die für
die Offenheit und Diskretion, aber auch
ihn die richtige Art zu führen bedeuten:
die Fähigkeit, sich an Regeln zu halten.
1. Führungskräfte erhöhen ständig das
l Bei der Intelligenz geht es weniger Führungskräfte erhöhen
Potenzial ihres Teams. Sie nutzen jede
um Abschlüsse bestimmter Universitä- ständig das Potenzial
Begegnung, jedes Gespräch für eine Be-
ten, sondern vielmehr um die intellektu- ihres Teams
wertung, zum Coaching und zum Auf-
elle Neugier und ein gewisses Allgemein-
bau von Selbstvertrauen.
und Fachwissen.
2. Führungskräfte stellen sicher, dass
l Die Reife der Person ist keine Frage
ihre Mitarbeiter die Unternehmensziele
des Alters und zeigt sich an Charakterzü-
nicht nur kennen, sondern verinnerlicht
gen, wie Selbstbeherrschung, dem Um-
haben und tagtäglich leben.
gang mit Stress, aber auch mit Erfolg.
3. Führungskräfte überzeugen im In- Humor und eine Portion Selbstironie
nern und setzen positive Energie und sind ebenfalls wichtig für diese «dritte
Optimismus frei. Eintrittskarte ins Spiel».
4. Führungskräfte schaffen Vertrauen
durch Offenheit, Transparenz und Fair- Das 4E-(und 1P-)Konzept
ness. Wenn es darum geht, erfolgreiche Teams
zusammenzustellen, orientiert sich der
5. Führungskräfte haben den Mut zu
Autor an dem 4E-(und 1P-)Konzept. Da- Führungskräfte haben
unpopulären Maßnahmen und Bauch-
bei handelt es sich um vier Schlüsselkri- den Mut zu unpopulären
entscheidungen.
terien und ein zusätzliches Merkmal: Maßnahmen
6. Führungskräfte hinterfragen und
l Positive Energie im Sinne von Spaß
insistieren mit einer Penetranz, die an
an Aktivität und Veränderung, Elan und
Misstrauen grenzt – damit ihren Fragen
eine optimistische Grundeinstellung.
Taten folgen.
l Fähigkeit, andere zu «elektrisieren»:
7. Führungskräfte fördern die Risiko-
Hierbei geht es darum, zu inspirieren,
und Lernbereitschaft, indem sie mit gu-
das Unmögliche in Angriff zu nehmen.
tem Beispiel vorangehen.
l Entschlusskraft ist besonders im ope-
8. Führungskräfte verstehen es, Erfolge
rativen Bereich unentbehrlich – Unent-
gebührend im Team zu feiern.
schlossenheit ist in einer Organisation
Diese Regeln zeigen, dass Führung und fatal.
damit das Managerleben häufig die Über-
l Ergebnisorientierung als klar erkenn- Ergebnisorientierung
windung von Widersprüchen zum Inhalt
bare und spezielle Fähigkeit, die sich drückt sich auch im
haben – so etwa das Problem der kurzfris-
auch im Erfolgswillen ausdrückt. Erfolgswillen aus
tigen und langfristigen Orientierung. Der
Erfolg eines Managers wird einerseits an l Dazu kommt mit dem «P» der «Tup-
Quartalszielen festgemacht, andererseits fen auf dem i», so Welch. «P» steht für
wird in strategischen Entwicklungshori- Passion, Leidenschaft und Herzblut.
zonten entschieden. Es ist relativ einfach, Menschen mit Passion sprühen vor Le-
eine dieser beiden Ausrichtungen zu ver- ben und Ideen, sie haben eine echte Be-
Nr. 416 businessbestsellersummaries 5
6. Sechs Prinzipien erfolgreichen Personalmangements
M it den richtigen Spielern am Feld besitzen sie schon die wesentlichsten Voraussetzungen für den Erfolg. Jetzt
müssen Sie sie nur noch führen und managen. Der Kasten zeigt Jack Welchs sechs Grundprinzipien, die
quasi einen Anforderungskatalog auf Unternehmensebene darstellen.
l Prinzip 1: Adäquater Status für die Personalabtei- l Prinzip 3: Installation wirksamer Mechanismen –
lung – ihr gebührt in der Organisation eine vorrangige sprich: Prämien, Belobigungen und Auszeichnungen,
Stellung. Stellen Sie gleichzeitig sicher, dass die Mit- Schulungsmaßnahmen, um die Mitarbeiter zu moti-
arbeiter dieses Bereichs auch tatsächlich die erforder- vieren und an das Unternehmen zu binden.
lichen Qualifikationen besitzen, um das Management
l Prinzip 4: Konsequente Handhabung belasteter
bei der Entwicklung von Führungskräften und der Pla-
Beziehungen (Gewerkschaften, «Stars», «Absacker»
nung der Laufbahn ihrer Mitarbeiter unterstützen zu
und Querulanten).
können. Welchs Erfahrung nach sind die besten Per-
sonalprofis Vater- bzw. Mutterfigur und Seelsorger in l Prinzip 5: Vermeidung eines Grundfehlers: Halten
einem – Vertrauenspersonen mit Autorität eben. Sie die mittleren 70 Prozent der Belegschaft nicht für
selbstverständlich, sondern behandeln Sie sie als das,
l Prinzip 2: Einsatz eines rigorosen, unbürokrati-
was sie sind – das Herzstück der Organisation.
schen Systems zur Beurteilung von Leistungen. Gleich-
zeitig sollten Sie dessen faire, saubere Anwendung mit l Prinzip 6: Installation einer möglichst flachen Hie-
derselben Strenge überwachen wie etwa die Einhaltung rarchie, verbunden mit absolut klaren Verantwortlich-
der Bilanzierungsrichtlinien. keiten und Zuordnungen.
geisterung für den Job und das Bedürfnis men publik wird, warum die Kündigung
zu sehen, wie «ihre» Leute Erfolg haben. ausgesprochen wurde. So wird allen klar,
welche Konsequenzen mit einem Ver-
Bei der Besetzung von Toppositionen
stoß gegen die Regeln verbunden sind.
gelten für Jack Welch noch vier weitere
Auswahlkriterien, die Kandidaten erfül- l Werden Kündigungen aufgrund einer
len müssen: wirtschaftlichen Notlage ausgesprochen,
so steht das Management vor komplexe-
l Authentizität: Die Führungskraft
ren Herausforderungen. Die Belegschaft
kennt sich selbst genau und fühlt sich in
wurde häufig monatelang im Dunkeln
Authentizität sorgt für ihrer Haut wohl. Das sorgt für Akzeptanz
gehalten und befindet sich im Schockzu-
Akzeptanz und Respekt und Respekt.
stand. Das ist eine unzumutbare Situati-
l Fähigkeit, um die Ecke zu schauen: Der on! In Krisen ist es Aufgabe der Manager,
Topmanager antizipiert völlig unerwar- ihre Mitarbeiter so eindeutig und häufig
tete Entwicklungen und verfügt über ein wie möglich zu informieren, damit sich
gewisses Maß an Intuition und Clever- die Leute auf die unangenehmen Maß-
ness. nahmen einstellen können.
l Neigung, sich mit Mitarbeitern zu umge- l Die komplexeste und heikelste Form
ben, die besser und schlauer sind als sie selbst: der Kündigung erfolgt aufgrund mangelnder
Diese Fähigkeit macht es möglich, mit Leistung. Solche Gespräche sind niemals
den besten und engagiertesten Leuten leicht, es gibt kaum Hilfestellungen und
kontroverse Lösungen zu entwickeln. man muss im Grunde aus dem Bauch
heraus handeln.
l Robustes Stehvermögen: Die Führungs-
kraft hat schon Tiefschläge erlebt, die-
se überwunden und mit frischem Elan Häufige Fehler
durchgestartet – und das noch entschlos- Jack Welch macht drei Punkte fest, die
sener und selbstsicherer als zuvor. Manager bei Kündigungen häufig falsch
machen: Sie sprechen die Kündigung
Getrennte Wege voreilig aus, lassen die notwendige Auf-
richtigkeit vermissen und zögern zu lan-
Im Berufsleben geht es nicht immer
ge mit der Umsetzung. Darüber hinaus
Trennungen gehören zum paradiesisch zu – Trennungen gehören
ist es elementar zu verstehen, dass jeder
Alltag zum Alltag und sind immer schlimm,
scheidende Mitarbeiter seine ehemalige
und zwar sowohl für den Gekündigten
Firma weiter repräsentiert. Im Extremfall
als auch für die Führungskraft, die eine
bedeutet das viele Jahre mit negativer
Kündigung aussprechen muss. Vor allem
stiller Post.
gilt: «Kündigung ist nicht gleich Kündi-
gung!» Der Autor unterscheidet auch Die Beachtung der folgenden zwei
hier klar und deutlich: Grundregeln hilft, die unangenehmen
Auswirkungen von Kündigungen zu ver-
l Bei Kündigungen aufgrund von Vertrau-
meiden bzw. zu minimieren:
ensbrüchen ist die Sache relativ einfach.
Diebstahl, Betrug oder grobe Verstöße l Keine Überraschungen! Aufrichtigkeit,
gegen die Regeln sind zu ahnden, ohne Differenzierung, gutes Personalmanage-
zu zögern. Wichtig ist, dass im Unterneh- ment und insbesondere ein konsequen-
6 businessbestsellersummaries Nr. 416
7. Kommunizieren Sie im Unternehmen beharrlich die Not
wendigkeit zur Veränderung.
tes Beurteilungsverfahren sind Voraus- Chancen war, schauen sich aber oben-
setzungen dafür. drein Möglichkeiten an, aus traurigen
Anlässen das Beste zu machen. Die Kri-
l Die Demütigung möglichst abfedern!
se eines Unternehmens ist häufig eine Verhindern Sie, dass sich
Es gilt zu verhindern, dass sich der Ge-
Chance für einen Neustart unter ande- der Gekündigte wie ein
kündigte wie ein Aussätziger fühlt. Gute
ren Rahmenbedingungen. Aussätziger fühlt
Führungskräfte bauen das Selbstver-
trauen des Gekündigten wieder auf und
coachen ihn. Krisenmanagement
Der Vergleich von Krisenmanagement
Veränderungen mit einer Brandbekämpfung kommt
nicht von ungefähr. Häufig weitet sich
Eine der wenigen Konstanten im heu-
eine verkorkste Angelegenheit im Unter-
tigen Geschäftsleben sind Veränderun-
nehmen zu einem Flächenbrand aus, der
gen – darauf baut eine ganze Branche
die gesamte Organisation regelrecht ver-
von Dienstleistern auf. Das Credo lautet
zehrt. Verzweifelte Sitzungsmarathons,
demnach: Wandel oder Untergang. Wan-
eine brodelnde Gerüchteküche, die Sor-
del wird jedoch von vielen Menschen als
gen um Jobs sowie die Suche nach Ursa-
Bedrohung wahrgenommen. Sie halten
chen und Schuldigen machen eine gere-
sich an bewährten und vertrauten Hand-
gelte Arbeit unmöglich. Krisen verlangen
lungsmustern fest. Wandel kann aber
der Führungsriege einen anstrengenden Wandel kann auch sehr
sehr spannend und motivierend sein,
Spagat ab. Einerseits gilt es, die Vorgänge motivierend sein
auch wenn er kein Garant für Erfolg ist.
mit aller Kraft zu verstehen und wieder in
Der Autor stellt vier Grundregeln vor,
Ordnung zu bringen und andererseits das
die bei der Initiierung von Veränderung
«business as usual» nicht zu vergessen.
zu beachten sind:
Darüber hinaus verläuft jede Krise
l Untermauern Sie jede Notwendigkeit für
anders. Meist kommt sie aus heiterem
eine Veränderung mit vernünftigen Argumen-
Himmel, weitet sich zu einer Feuers-
ten. Es ist entscheidend, dem Wandel ei-
brunst aus und kostet am Ende viel Zeit
nen klaren Zweck zu geben und erkenn-
und Energie. Manche Krisen gehen wie
bare Ziele zu definieren. Gründen Sie
eine Bombe hoch, während sich andere
den Wandel auf Daten und Fakten und
tröpfelnd entwickeln und sich am Ende
kommunizieren Sie beharrlich die Not-
zu einer Lawine ausweiten.
wendigkeit zur Veränderung.
l Umgeben Sie sich mit den richtigen Leu-
Vorbeugende Maßnahmen treffen
ten. Sie brauchen echte «Change Agents»,
Krisen wirken aber auch wie eine akti- Sie brauchen Mitarbei
die an den Wandel glauben, ihn reali-
ve Immunisierung, sie rütteln ein Un- ter, die an den Wandel
sieren können und genießen. Denn die
ternehmen wach und führen zu neuen, glauben und ihn realisie
große Mehrheit der Mitarbeiter wird den
strikten Regeln und Verfahren zur Ver- ren können
Wandel zwar nicht wollen, aber akzep-
meidung von krisenhaften Entwick-
tieren – und die müssen Sie überzeugen.
lungen. Üblicherweise trifft einen die
gleiche Katastrophe nicht noch einmal,
«Veränderungen sollten Ihnen insbesondere, wenn man vorbeugende
nicht den Schlaf rauben; das ist Maßnahmen trifft:
wirklich nicht nötig.» l Engmaschige Kontrollsysteme wie
Jack Welch die systematische Überwachung von Fi-
nanzen und Buchhaltung und eine effi-
ziente interne und externe Revision;
l Schaffen Sie sich Widerständler vom
l Interne Vorgehensweisen wie an-
Hals. Menschen zu identifizieren, die
spruchsvolle Einstellungsverfahren, of- Identifizieren Sie Mit
den Wandel keinesfalls akzeptieren wer-
fene Leistungsbeurteilungen und umfas- arbeiter, die den Wandel
den, ist der schwierigste Teil der Verän-
sende Schulungsprogramme; keinesfalls akzeptieren
derung. Diese untergraben die Moral der
werden
Befürworter und sind eine existenzielle l Implementierung einer Kultur der
Gefahr. Von solchen Mitarbeitern muss Integrität im Sinne von Aufrichtigkeit,
man sich trennen. Transparenz, Fairness und strikten Re-
geln und Vorschriften.
l Schauen Sie sich Schrottautos an. Un-
ternehmen, die Veränderungen offensiv Letzteres ist für das Krisenmanage-
nutzen wollen, nehmen offensichtliche ment besonders wichtig, da es in einem
Nr. 416 businessbestsellersummaries 7
8. Die Vorbeugung von künftigen Krisen bietet die Möglich
keit, aus bitterer Erfahrung klug zu werden.
solchen Umfeld weder unangebrachte einem Stille-Post-Spiel. Es ist unmöglich,
Lippenbekenntnisse noch Schönfärberei in einer Krise Informationen unter Ver-
gibt. Wer diese Grundregeln verletzt, schluss zu halten. Dieses Problem kann
Gehen Sie immer selbst muss harte Konsequenzen tragen bzw. nur vermieden werden, wenn man selbst
und mit der ganzen Wahr wird – um es in Jack Welchs Worten aus- und möglichst mit der ganzen Wahrheit
heit an die Öffentlichkeit zudrücken – «öffentlich hingerichtet»: an die Öffentlichkeit geht. Damit erwirbt
«Öffentliche Bloßstellungen und Be- der Manager in der Krise Vertrauen und
strafungen klingen vielleicht grausam. das ist in dieser Situation unbezahlbar.
Wenn aber das nächste Mal jemand in
3. Gehen Sie davon aus, dass die Art, wie
Ihrer Firma ein Streichholz anreißt – eine
Ihr Unternehmen die Krise angeht, im denk-
Regelverletzung begeht – können Sie da-
bar schlechtesten Licht dargestellt werden
mit einigermaßen sicherstellen, dass die-
wird. Der Grundsatz «only bad news are
jenigen, die es mitbekommen, sofort
good news» gilt besonders in Krisensitu-
‹Feuer!› rufen, anstatt einfach wegzuse-
ationen. Vor öffentlichen Enthüllungen
hen», weiß der Autor.
können sich Manager nicht verstecken,
Schweigen wird mit einem Schuldbe-
Aktionsplan für Krisensituationen kenntnis gleichgesetzt. Es gilt, vorzutre-
Die Vorbeugung von künftigen Krisen ist ten, ehrliche Antworten zu geben und
sicherlich keine Wissenschaft, sie bietet den eigenen Standpunkt klarzustellen.
jedoch eine erste Verteidigungslinie und Parallel dazu darf man nicht vergessen,
die Möglichkeit, aus bitterer Erfahrung das Unternehmen weiter zu führen.
klug zu werden. Jack Welch gibt keine
4. Gehen Sie davon aus, dass Veränderun-
Patentrezepte für das Meistern einer Kri-
gen bei den Abläufen und beim Personal un-
se, aber er bietet einige Anhaltspunkte
vermeidlich sein werden. Kaum eine Krise
für einen Aktionsplan, nach denen sich
endet ohne Blutvergießen. Krisen enden
Manager in der Krise richten können:
meist in einem finanziellen, rechtlichen
1. Gehen Sie grundsätzlich davon aus, dass oder sonstigen Vergleich, bevor es zu ei-
es schlimmer ist, als es zunächst wirkt. Kri- nem Großreinemachen kommt. Abläufe
Krisen sind meist weit sen sind meist weitreichender, langwie- werden überarbeitet, Geschäftsbereiche
reichender, als sie sich riger und hässlicher, als sie sich zunächst aufgelassen und Mitarbeiter abgebaut
zunächst darstellen darstellen. Es gilt, sich frühzeitig darauf – kein schöner Gedanke, aber unum-
einzustellen und sich die Verantwortung gänglich.
für die Lösung ohne Wenn und Aber zu
5. Gehen Sie davon aus, dass Ihr Unter-
eigen zu machen. So ernten Manager
nehmen überleben und letztlich gestärkt aus
jenes Verständnis, das ihnen versagt
dem Geschehenen hervorgehen wird. Krisen
bleibt, wenn sie beim Aufflackern der
sind Lernmöglichkeiten, sie führen zu
Krise den Kopf einziehen.
neuen Prozessen, Vorschriften und Her-
2. Gehen Sie davon aus, dass nichts lange angehensweisen. Manager, die aus einer
ein Geheimnis bleibt und letztlich alles her- durchlebten Krise Lehren ziehen, kön-
auskommt. Vermeiden Sie also die verzer- nen sich und ihr Unternehmer vor der
rende Wirkung der Kommunikation in nächsten schützen. &
Wertung Kommentar Kaufempfehlung
Informationswert In seiner gewohnt pointierten und leicht Eine absolut empfehlenswerte Lektüre
lesbaren Art verfasste Jack Welch gewis- für Führungskräfte, die sich nicht nur im
Neuigkeitswert sermaßen sein managementbezogenes «Schönwetterbereich» aufhalten.
Vermächtnis. Er propagiert das Bild ei-
nes Managers, der im direkten Kontakt
Praxisorientierung
mit den Mitarbeitern die Ärmel hoch-
krempelt und lösungsorientiert schwie-
Gliederung rige Situationen meistert. Erfolg verspre-
chende Methoden und Erfahrungen von
Verständlichkeit einem der erfolgreichsten Manager aller
Zeiten machen «Winning» zu einem
Lesefreude echten How-to-Buch.
8 businessbestsellersummaries Nr. 416
