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白地策略 書摘 20150808
- 1. 白地策略 Seizing the White Space 打造無法模仿的市場新規則
- 2. 書籍基本資料 • 作者： 馬克．強生 • 原文作者：Mark Johnson • 譯者：林麗冠 • 出版社：天下文化 • 出版日期：2010/11/22 • ISBN：9789862166390 • 規格：軟精裝/264頁/16k菊/14.8x21cm/初版 • 分類：商業理財> 管理與領導> 經營策略
- 3. 書籍架構 • 第一部 突破成長極限的秘密 • 界定成功商業模式的要素 • 第二部 進入充滿希望的市場白地 • 充滿機會的市場狀況，及透過商業模式創新掌握市場白 地的重要事務 • 探索商業模式創新如何讓組織成功轉型現有市場、建立 新市場、或改造整個產業 • 第三部 永續經營市場白地 • 規劃結構性流程，以設計新的商業模式，並將新商業模 型發展成賺錢、繁榮的企業 • 探究常見貿然闖進未知領域、阻礙企業發展的管理挑戰
- 4. 破壞式創新+商業營運模式
- 9. 成功的顧客價值主張 1. 待完成工作對顧客的重要度 2. 顧客對現行解決方案的滿意度 3. 相較於其他選擇，新供應項目對認識的完成度 • 工作愈重要、工作與供應項目間的匹配度愈高，加 上供應項目的價格愈低，顧客價值主張為顧客創造 的整體價值就愈大 • 由外向內的策略
- 11. 顧客價值主張 (CVP) 利潤公式關鍵 資源 關鍵 流程 利潤公式 1. 營收模式：可以賺多少 錢：價格x數量。數量 可以從市場佔有率、購 買頻率、補充銷售等方 面思考。 2. 成本結構：包括直接成 本、經常費用，以及規 模經濟。 3. 目標單位利潤：每筆交 易應該淨賺多少，以負 擔經常費用並達到預期 的獲利水準。 4. 資源速度：需要多少時 間運用資源來支援目標 量，包括前置時間、處 理量、存貨周轉率、資 產利用率等。
- 12. 顧客價值主張 (CVP) 利潤公式關鍵 資源 關鍵 流程 關鍵資源：能讓顧客價值 主張有利可圖所需要的 【關鍵資源】可能包括： • 人員 • 技術、產品 • 設備 • 資訊 • 通路 • 夥伴、聯盟 • 資金 • 品牌
- 13. 顧客價值主張 (CVP) 利潤公式關鍵 資源 關鍵 流程 關鍵流程：可以重複和調整 賺錢的顧客價值主張的【關 鍵流程】、商業規則、行為 規範、以及成功標準： • 流程：設計、產品開發、 來源、製造、行銷、任 用與培訓、資訊科技 • 商業規則及成功指標： 投資的保證金要求、信 用條件、前置時間、供 應商條件 • 行為規範：投資需要的 機會大小、顧客和通路 策略
- 14. 何時要商業模式創新？ • 如何知道，新顧客價值主張需不需要嘗試進入市場 白地？當你發現必須做下列事情，以履行新的顧客 價值主張時，就是需要新模式的時刻 • 需要改變目前利潤公式時。特別是公式中經常費用的成 本結構或資源速度，或是兩者 • 需要開發多種新的關鍵資源和流程時 • 需要建立截然不同的核心衡量標準、規則，以及經營事 業的規範時 • 當上述條件一個或多個成立時，新的機會就存在於 市場白地，將需要打造新的商業模式來競爭
- 15. 市場白地 • 市場內部白地：改造現有市場 • 為現有市場的現有顧客，履行重要但未獲滿足的待完成工作機會 • 通常與可預期的產業競爭基礎變動有關 • 市場外白地：建立未來的新市場(未消費的廣大市場) • 當龐大的潛在消費者因為現有供應項目太昂貴、太複雜、太費時或 缺乏取得管道，而一直被拒於市場之外 • 發展顧客價值主張突破消費障礙，有效地使產品和服務大眾化，讓 未消費者容易取得解決方案 • 市場之間(產業結構)白地：抓住產業不連續的機會 • 轉型市場、創新科技、政府政策等變數組合，造成產業大變動時出 現的新地帶，製造機會，或是製造出用商業模式創新來處理的需求 • 眾多勢力促成結構性的產業改變(產業不連續性、結構移轉)
- 16. 產業競爭基礎 • 競爭基礎：讓顧客願意付高價的各種供應項目特性 • 功能性產品創新 • 品質+可靠性流程創新 • 便利性+客製化商業模式創新 • 成本商業模式創新 • 現有產業中未獲得處理的待完成工作，不論是出現 於競爭基礎的變動中，或是在市場內潛伏難辨，只 要能創新商業模式，就能為業者提供轉型成長和革 新的機會。
- 18. 消費障礙 • 消費障礙：哪些因素讓未獲足夠服務的顧客不敢消費 • 財富障礙 • 技能障礙 • 取用權障礙 • 時間障礙
- 19. 問題解決連續體 • 競爭基礎的變動，在市場內創造機會，同樣能開拓 出全新的市場 • 問題解決連續體(problem solving continuum) • 缺乏結構的問題解決方式模式辨識有規則可循的決 策方式商業模式創新 • 解決問題的方式會隨著時間改變，就像競爭基礎一樣， 視本身對問題的瞭解度而定。所知有限時，往往會大家 猜測；所知甚詳時，就會遵循熟知的模式或特定規則來 尋找解答 • 當產業問題解決能力按此模式進展、市場白地機會大開 時，就能發展新的顧客價值主張，使產品和服務大眾化 的新商業模式，並且克服消費障礙。
- 21. 商業模式創新創造機會的結構性產業改變 • 市場需求無預警或徹底變動(全面性的改變，超越可預期的 市場演變) • 科技的不連續變動(出現革命性關鍵技術) • 政府的商業環境政策產生戲劇性變動
- 22. 每項技術革命的產業和基礎結構 技術革命 新技術與新/重新界定的產業 新/重新界定的基礎結構 第一次 1771年起的工業革命 • 機械化棉花業 • 熟鐵 • 機械 • 運河與水道 • 收費公路 • 水力 第二次 1829年起的蒸汽與鐵路時代 • 蒸汽機與機械 • 鐵礦與煤礦 • 鐵路建造 • 軌道車輛製造 • 蒸汽動力 • 鐵路 • 普及郵政服務 • 電報 • 港口、倉庫和航行全球的帆船 • 城市煤氣 第三次 1875年起的鋼鐵、電力和重 型工程時代 • 廉價鋼鐵 • 鋼鐵船蒸汽機 • 重化學和土木 • 電子設備產業 • 銅和電纜 • 罐頭和瓶裝食物 • 紙張和包裝 • 快速鋼鐵汽船的全球貨運 • 橫貫大陸的鐵路 • 大型橋梁和隧道 • 全球電報 • 電話 • 電力網 來源：Carlota Perez【技術革命和金融資本：泡沫和黃金時代的動力】
- 23. 每項技術革命的產業和基礎結構 技術革命 新技術與新/重新界定的產業 新/重新界定的基礎結構 第四次 1908年起的石油、汽 車和大量製造時代 • 大量製造的汽車 • 低廉的石油和石油燃料 • 石化 • 內燃機 • 家電設備 • 冷藏和冷凍食品 • 道路、高速公路、港口和機場網 絡 • 油井網絡 • 普及電力 • 全球類比電信 第五次 1971年起的資訊與電 信時代 • 低廉的微電子 • 電腦、軟體 • 電信 • 控制儀器 • 電腦輔助生物科技和新材質 • 全球數位電信 • 網際網路、電子郵件和其他電子 服務 • 電力網 • 高速實體運輸連結 第六次 2003年起的潔淨科技 和生物科技時代 • 由太陽、風力和生質燃料主導的 再生能源 • 能源效率 • 能源儲存技術 • 電動車 • 奈米材料 • 合成生物學 • 強化的電力傳輸能力 • 發電的分散化 • 電力與運輸能源基礎架構的連結 • 水電更為普及 • 廣泛的基因資料銀行連結 來源：Carlota Perez【技術革命和金融資本：泡沫和黃金時代的動力】
- 24. 可預測性的商業模式設計和操作流程 流程包含三個步驟： 1. 從一個機會開始，滿足需要完成重要工作的真正顧客。 愈清楚了解待完成工作，發展的顧客價值主張就愈強大 和持久。 2. 建立藍圖，規劃如何在獲利前提下完成該工作。並將此 藍圖與現有商業模式比較，判斷是否有必要徹底改變商 業模式。 3. 實際操作：實際擬定整合實體關鍵資源和流程的方法， 以兌現顧客價值主張的抽象概念和利潤公式。亦要決定， 是否用現有事業單位管理新的商業體系，還是建立新的 事業單位。
- 25. 深入思考顧客價值主張的各成分 顧客價值主張成分 從顧客觀點來看的關鍵問題 供應項目 • 供應項目滿足了我的待完成工作嗎? • 它提供適當的取捨嗎? • 最重要的要素好到足以滿足我的需求嗎? 取用 • 我如何取得供應項目? • 我從誰那裏取得供應項目? • 我需要多常購買那個供應項目? 付款計畫 • 我為了什麼而付款?(按每單位付費、按每次使用付費、在加 值時付費) • 何時付款?(預先付費、訂購等等) • 付款形式?(現金、信用、融資、交換) 一個機會
- 29. 擬定利潤公式 • 針對要部署的可能資源組合(人員、科技、設施等)發展「合 理的假設」。你可以為不存在的市場發展各種數量假設， 但絕沒辦法確認它合不合理。 • 採取『更寬鬆的賺錢之道』，各種財務預測方案 • 逆向損益表：從「利潤目標」開始，接著擬定可行的營收 模式、成本結構、單位利潤。 • 利潤目標：「總利潤要多大，才能在三到五年間讓這個機會有價 值？」 • 有了新發展的顧個價值主張和基本利潤公式，必須回答： • 你可以用故事，解釋新顧客價值主張將如何創造強勁的成長嗎？ • 如果是，你可否清楚說明達成各種財務方案的方法？ • 方案發展的選擇，彼此須區隔清楚，才能清楚分析每項選擇的利弊。 建立藍圖
- 30. 辨識關鍵資源和關鍵流程 • 在擬定逆向損益表和利潤公式時，會開始辨識提供顧客價 值主張所需要的關鍵資源和流程，亦會開始對成本、可用 性和可行性提出假設。 • 實行新事業計畫前，將新事業藍圖和核心事業的商業模式 比較，若你能指出兩者的相容點和差異點，將能夠以兩個 關鍵方式引導計畫到下一階段。 • 首先，你會看到，可以從核心事業取走(或是必須與核心事業分享)關 鍵資源中的哪一項，來擬定必要時可加以運用的策略。 • 其次，能及早辨識出潛在衝突點(核心事業的期望和習慣，可能會干 擾新行動)，了解商業模式需要做多大改變。 建立藍圖
- 31. 實行 • 實行：一項行動，聚焦於測試和驗證假設，同時整合能兌 現顧客價值主張和利潤公式所需的關鍵資源和流程。 • 實行三階段：醞釀、加速、轉型。醞釀階段焦點在打造獲 利；在進入加速階段前，不要急於項計畫施壓以獲取營收； 進入轉型階段，才會累積大規模營收。 實際操作 醞釀 加速 轉型 時間 營 收 1~3年 2~5年 1~3年
- 32. 醞釀階段 • 新商業計畫之所以失敗，是因為負責的人員將假設當成事 實，在對商業主張投入龐大資源、或是就此放棄之前，他 們沒有盡全力或以極為系統化的方式，先行辨識或驗證關 鍵假設。 • 部署關鍵資源，而非改進流程。留意所有關鍵要素的相互 關係，以及這些要素協調整合以支援顧客價值的能力。 • 經理人需要花小錢、及早、並經常測試假設。 • 花小錢學習眾多經驗，能讓經理人因應新知識修改計畫，克服新商 業發展中的不確定性。 • 辨識出灘頭堡市場：可作為低成本實驗室的小型地理區域 或是顧客群。這市場最好是你熟悉或是友善的，但一定要 能代表你最後打算的大型目標市場。 實際操作
- 33. 在營收成長前獲利 • 在醞釀流程初期，商業模式架構協助辨識最有成功機會的 新顧客價值主張，並淘汰那些有致命缺陷或不一致的價值 主張，以應用到新商業發展模式。 • 說明清楚基本架構，及早明確地將焦點集中在界定該架構 的初步關鍵假設，能讓你直接辨識和評估成功所需的適當 標準。加上執行商業模式藍圖的適當方法，大幅降低在市 場白地中投資和執行事業的風險。 • 風險降低，意味著恐懼減少，隨著對未知的恐懼消退，你 的市場白地將變成更適合探索的地方。 實際操作
- 34. 加速 • 從醞釀到加速，意味著從灘頭堡移至廣大的市場接收度。 • 讓事業能夠獲利的可重複性流程。 • 加速階段的開始，是修正與標準化流程，建立可管理流程 的商業規則，並且制定能詮釋持續成功的標準。隨著時間 過去，這些規則和標準將內化為規範；人們將它們視為 「完成事情的方式」。 • 這類控制，可讓事業在擴張時維持品質和顧客滿意度。新 事業達到每一個成長階段，都要彼此監督和修正這些部分， 以確保相關的各種商業活動仍然彼此協調。 實際操作
- 35. 轉型(整合) • 僅適用於「既有企業」：新事業是否能重新整合到核心事 業中，或者必須繼續作為獨立單位以求蓬勃發展？ • 整個醞釀和加速階段都要考慮到整合問題。 • 在從事商業模式創新的流程之前，徹底分析和清楚說明現 行商業模式的關鍵要素，是如此種奧。同樣重要的是，成 功企業常把成功模式視為已知事實，但情況往往並非如此。 • 我們必須先剝除日常營運的外表，了解行動中的核心商業 模式：如何運作、促成什麼，以及會禁止什麼。 實際操作
- 36. 整合checklist • 作為一般準則的新商業模式，在碰到以下情況，應與現有 業務單位分開： • 當新商業模式需要一套截然不同的商業規則和附帶標準時。因為它 將演變成極為不同的規範。 • 當新商業模式需要截然不同的品牌時。該品牌為了滿足其顧客價值 主張而提出的承諾，會與核心品牌的承諾極為不同。 • 當新商業模式對核心商業模式具有破壞性(即以更低利潤賺錢)，並且 需要更低的經常成本結構及/或更高的資源速度時。 • 將新事業重新整合到核心事業中的前提： • 新事業主要以資源和流程來區隔自己，但是它的利潤公式與核心事 業非常相似，或能提供更大的單位利潤。 • 新事業以某種重要方式強化核心品牌。 • 新事業可以轉換和改善核心事業。 實際操作