José Herrador. Las personas según el modelo efqm

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José Herrador. Las personas según el modelo efqm

  1. 1. Las personas según el Modelo EFQM de Excelencia. <br />
  2. 2. “El principal medio de producción es pequeño, gris y pesa unos 1.300 gramos” <br />
  3. 3. “Los negocios están dirigidos por cerebros y nada más, y si los cerebros no están allí, la compañía muere”<br />
  4. 4. “Si 20 personas concretas dejaran Microsoft, la empresa quebraría”<br />Bill Gates<br />
  5. 5. “El principal activo de nuestra compañía son los recursos humanos”<br />Directivo de cualquier compañía<br />
  6. 6. Entorno social actual<br />Competitividad<br /> creciente<br />Complejidad y tamaño <br />de las organizaciones<br />Actuación de los<br /> gobiernos en el empleo<br />Ritmo lento de <br />crecimiento<br />CRISIS<br />Mejora educacional<br />Cambio de los <br />valores sociales<br />Cambios tecnológicos<br />Cambios <br />demográficos<br />Aldea global<br />
  7. 7.
  8. 8. El factor humano <br />en la dimensión calidad. <br />Enfoques y roles.<br />
  9. 9. Variables organizativas<br />
  10. 10. Organizaciones en aprendizaje continuo<br />Aquella que desarrolla sus prácticas siempre de acuerdo con las necesidades cambiantes y la voluntad compartida de todos para adaptarse y transformarsecontinuamente a sí misma mejorando sus resultados en relación a su finalidad.<br />
  11. 11. Proceso de aprendizaje<br />Plan Estratégico <br />de la Organización y de las Personas<br />Aprendizaje individual<br />Aprendizaje de equipo<br />Aprendizaje organizativo<br />Competencias personales<br />Competencias colectivas<br />Competencias nucleares<br />
  12. 12. Finalidad de la gestión de las personas<br />Mejorar personas<br />Que mejoren procesos<br />Que mejoren resultados<br />PDCA / REDER<br />
  13. 13. Evolución del enfoque de RRHH<br />Futuro ¡YA!<br />Hoy<br />Antes<br />
  14. 14. Gobierno del factor humano<br /><ul><li>Implica Diversidad / Complejidad
  15. 15. Clave: Oportunidad del cambio y su dirección</li></li></ul><li>Tendencias futuras en RRHH<br /><ul><li>La democratización tecnológica permite descentralizar la función, disponer de herramientas que automatizan aquello que no tiene demasiado valor y, como departamento, facilita una gestión mucho más global.
  16. 16. Nuevas e innovadoras exigencias para los RRHH: La selección de candidatos hoy es otra historia con las TICS y la RED.
  17. 17. La posibilidad de desarrollar la capacidad de cooperar y aprender a través de las redes sociales y profesionales permiten establecer una nueva relación de interés, incluso sin el compromiso de un contrato.
  18. 18. La relación del jefe/colaborador directa seguirá siendo importante.</li></li></ul><li>Nuevas reglas del juego: Calidad Emocional<br />Madurez<br />Transformación<br />Colaboración<br />Adaptación al cambio<br />Satisfacción <br />Resultados <br />Productividad<br />Coherencia<br />Motivación<br />
  19. 19. Convertir al empleado en cómplice<br />
  20. 20. Competencias del profesional <br />que dirige equipos y personas<br />
  21. 21. La función de <br />Dirección del Factor Humano<br /><ul><li>Se acabó la gestión de los RECURSOS HUMANOS. Son PERSONAS con competencias emocionales
  22. 22. Todos somos DIRECTORES DE PERSONAS
  23. 23. El mejor director es QUIEN DA MEJOR EJEMPLO
  24. 24. El mejor director es quien conoce mejor los comportamientos de las personas.
  25. 25. Tenemos que enfatizar más el movimiento que la posición.
  26. 26. Necesitamos muchos directivos que movilicen porque están movilizados.</li></li></ul><li>Definición de los roles de la <br />Función de la Gestión de Personas<br />
  27. 27. Roles de RRHH en la construcción <br />de una organización competitiva<br />Atención centrada en el futuro / estrategia<br />Management de RRHH estratégicos<br />Management de la transformación y el cambio<br />Personas<br />Procesos<br />Management de la infraestructura<br />Management de la contribución de los empleados<br />Atención centrada en lo cotidiano / operativo<br />
  28. 28. Socio<br /> Estratégico<br />Liderazgo<br />Gobierno de la<br /> Estrategia<br />Trabajo en Equipo<br />Gestión de lo <br />Cotidiano<br />Gobierno de lo <br />Transversal<br />Selección/<br />Acogida<br />GT/GC<br />Empowerment<br />Comunicación<br />Reconocimiento <br />Motivación<br />Experto<br />en procesos<br />Política de RRHH: Visión Holística<br />Diagnóstico y evaluación del sistema (EFQM)<br />Gestión <br />del Cambio<br />
  29. 29. Política de RRHH: Visión Holística<br />Como Socio Estratégico:<br /><ul><li>Elaborar la Política General del factor humano alineada con la Política General de Empresa que se habrá elaborado para abordar la crisis.
  30. 30. Desplegarla y comunicarla</li></li></ul><li>Política de RRHH: Visión Holística<br />Como Experto en procesos:<br /><ul><li>La puesta en marcha por parte de los responsables de las organizaciones de sistemas que propicien estos procesos ayudará a crear el aprendizaje necesarios y la cultura deseada.
  31. 31. Acciones interinas aprovechando las oportunidades legales y experiencias desarrolladas exitosamente en otras entidades. Todavía no está cerrado el ámbito laboral.
  32. 32. Antes de reducir el personal, es recomendable tomar otras medidas tales como, por ejemplo, reducir las horas de trabajo, reducir jornadas laborales, reducir salarios, reducir costos de producción, reducir gastos administrativos, etc. siempre en coherencia con la estrategia general de la empresa.</li></li></ul><li>Política de RRHH: Visión Holística<br />Como Líder de los empleados:<br /><ul><li>Animar los planes y políticas definidos.
  33. 33. Gestionar los miedos y resolver los conflictos individuales y colectivos en colaboración con la línea jerárquica.
  34. 34. Evaluar los resultados y capacitar en los casos necesarios. La creación de conocimiento pasa por el aprendizaje de personas y equipos.</li></li></ul><li>Política de RRHH: Visión Holística<br />Como Agente de cambio:<br />Catalizar y movilizar a todos los colectivos a través de la línea jerárquica (todos somos directores de personas) para superar las resistencias a los cambios.<br /><ul><li>Comprensión global de la empresa, de su funcionamiento y lenguaje.
  35. 35. Capacidad para gestionar el cambio y ayudar como socio estratégico del Director a la implantación de las estrategias que necesita la empresa para sobrevivir. Es un “agente de cambio interno” conocedor del entorno y sus derivas.
  36. 36. Capacidad para gestionar la cultura corporativa (resultado en el tiempo de la gestión de todos los procesos).
  37. 37. Un buen nivel de las llamadas “competencias emocionales”</li></li></ul><li>El rol de las personas en los procesos de mejora. Modelo EFQM.<br />
  38. 38. Lograr Resultados Equilibrados<br />Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible<br />Añadirvalorparalosclientes<br />Desarrollar alianzas<br />Liderar con visión, inspiración e integridad<br />Favorecer la creatividad y la innovación<br />Gestionar por procesos<br />Alcanzar el éxito mediante las personas<br />
  39. 39. Criterio 3<br />Personas<br />Las Organizaciones Excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura que permite lograr los objetivos personales y los de la organización de manera beneficiosa para ambas partes. Desarrollan las capacidades de las personas y fomentan la equidad e igualdad. Se preocupan por las personas de la organización, potencian la comunicación interna, recompensan y dan reconocimiento a los esfuerzos para, de este modo, motivar a las personas, incrementar su compromiso con la organización y favorecer que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.<br />Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización.<br />3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas.<br />3c. Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen su responsabilidad.<br />3d. Las personas se comunican eficazmente en toda la organización.<br />3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.<br />
  40. 40. Remuneración, beneficios, traslados, responde a estrategia y políticas <br />Conciliación responsable entre la vida personal y laboral <br />Se aseguran y acogen la diversidad<br />Entorno seguro y saludable <br />Animan participación en actividades en beneficio de la sociedad.<br />Cultura de apoyo, reconocimiento y colaboración <br />Habilidades y competencias para alcanzar misión, visión y objetivos estratégicos.<br />Planes de formación y desarrollo para habilidades y capacidades act. y futuras<br />Objetivos individuales/equipo - organización<br />Evalúan desempeño y ayudan a mejorar<br />Las personas disponen de herramientas, competencias, información y delegación<br />Personas alineadas con misión, visión y objetivos estratégicos <br />Cultura de dedicación, habilidades, talento y creatividad <br />Creadores y embajadores del éxito <br />Mentalidad abierta, creativa e innovadora <br />Cultura de emprendedores /innovación <br />Implican en la revisión, mejora y optimización de la eficacia y eficiencia <br />Identifican nec. y exp. de comunicación <br />Estrategia, políticas, planes y canales<br />Comunican dirección/orientación estratégica, misión, visión, valores y objetivos<br />Las personas comprenden su contribución <br />Compartir la información, conocimiento y mejores prácticas, logrando un diálogo<br />Niveles de resultados para lograr objetivos<br />Planes en línea con estrategia, estructura, tecnologías y procesos <br />Implican a empleados y representantes en estrategia, políticas y planes de personas<br />Selección, desarrollo de carreras, movilidad y planes de sucesión, equidad ,…<br />Encuestas y otras informaciones para mejorar estrategias, políticas y planes RH<br />Criterio 3<br />Personas<br />3a<br />3c<br />Planificación y gestión<br />Implicación y responsabilidad<br />3e<br />Compensación y atención<br />3d<br />3b<br />Conocimiento y capacidades <br />Comunicación eficaz<br />
  41. 41. Niveles de resultados para lograr objetivos<br />Planes en línea con estrategia, estructura, tecnologías y procesos <br />Implican a empleados y representantes en estrategia, políticas y planes de personas<br />Selección, desarrollo de carreras, movilidad y planes de sucesión, equidad ,…<br />Encuestas y otras informaciones para mejorar estrategias, políticas y planes RH<br />Criterio 3<br />Personas<br />3a<br />Planificación y gestión<br />Punto clave: <br /><ul><li> Elaboración de la POLITICA GENERAL DE RECURSOS HUMANOS que esté alineada con la política general de la empresa.
  42. 42. Definición de objetivos e indicadores a partir del DAFO Y EVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.</li></li></ul><li><ul><li>DAFOEstratégico de la Función Personal teniendo en cuenta el contexto, el Plan Estratégico de la Organización y la encuesta de clima. En equipo y recogiendo información de toda la organización.
  43. 43. Líneas de Acción de la Función Personal coherentes con la política de la Organización.
  44. 44. Indicadoresa partir de los objetivos elegidos.
  45. 45. Formalización del Cuadro de Mando y planificación de su seguimiento y evaluación.</li></ul>Elaboración del Plan Estratégico de la Función Personal<br />
  46. 46. Criterio 3<br />Personas<br />3b<br />Conocimiento y capacidades <br />Acciones relevantes:<br /><ul><li>Elaboración del DICCIONARIO DE COMPETENCIAS técnicas y emocionales que den respuesta a la misión, visión y estrategia de la Organización.
  47. 47. DIAGNÓSTICO de las mismas.
  48. 48. PLAN DE ACCIÓN para su implantación.</li></ul>Habilidades y competencias para alcanzar misión, visión y objetivos estratégicos.<br />Planes de formación y desarrollo para habilidades y capacidades act. y futuras<br />Objetivos individuales/equipo - organización<br />Evalúan desempeño y ayudan a mejorar<br />Las personas disponen de herramientas, competencias, información y delegación<br />
  49. 49. Personas alineadas con misión, visión y objetivos estratégicos <br />Cultura de dedicación, habilidades, talento y creatividad <br />Creadores y embajadores del éxito <br />Mentalidad abierta, creativa e innovadora <br />Cultura de emprendedores /innovación <br />Implican en la revisión, mejora y optimización de la eficacia y eficiencia <br />Criterio 3<br />Personas<br />3c<br />Implicación y responsabilidad<br />Acciones relevantes:<br /><ul><li> DELEGACIÓN del poder para desarrollar la autonomía y la iniciativa.
  50. 50. Creación de un MODELO DE LIDERAZGO coherente con los valores definidos.
  51. 51. Creación de estructuras facilitadoras de la PARTICIPACIÓN.</li></li></ul><li>Criterio 3<br />Personas<br />3d<br />Comunicación eficaz<br />Identifican nec. y exp. de comunicación <br />Estrategia, políticas, planes y canales<br />Comunican dirección/orientación estratégica, misión, visión, valores y objetivos<br />Las personas comprenden su contribución <br />Compartir la información, conocimiento y mejores prácticas, logrando un diálogo<br />Acciones relevantes:<br /><ul><li> Elaboración del PLAN DE COMUNICACIÓN interno que apoye la política general de la organización y de personas.
  52. 52. Diagnóstico sistemático del CLIMA ORGANIZATIVO.</li></li></ul><li>Criterio 3<br />Personas<br />3e<br />Compensación y atención<br />Acciones relevantes:<br /><ul><li> Definición de la POLÍTICA DE RETRIBUCIÓN.
  53. 53. Definición de la POLÍTICA DE RECONOCIMIENTO NO RETRIBUTIVO. </li></ul>Remuneración, beneficios, traslados, responde a estrategia y políticas <br />Conciliación responsable entre la vida personal y laboral <br />Se aseguran y acogen la diversidad<br />Entorno seguro y saludable <br />Animan participación en actividades en beneficio de la sociedad.<br />Cultura de apoyo, reconocimiento y colaboración <br />
  54. 54. La gestión del <br />factor humano <br />hoy. <br />Conclusiones. <br />
  55. 55. Expansión&Empleo y CSC, 6º estudio del Barómetro de Recursos Humanos (Dic. 2008)*<br />Tendencias futuras de la función de RRHH: <br /><ul><li>Atraer y retener a los mejores.
  56. 56. Gestión de las competencias clave de personas, equipo y sistema.
  57. 57. Reestructuración de los procesos – cambio en el enfoque de la gestión de las personas.
  58. 58. Medición del clima social interno.</li></ul>*Participan 150 directores de RRHH de grandes empresas europeas.<br />
  59. 59. <ul><li>Retribución: La retribución flexible y el salario emocional
  60. 60. Sobrevivir a la generación Y (y a los NI-Nis camuflados de hoy)
  61. 61. A nivel personal: Superar un despido.
  62. 62. La persona es el eje de lo que hoy se llama Calidad Emocional. Es responsabilidad de las direcciones de las organizaciones poner los medios adecuados y crear el clima para desarrollar personas con iniciativa, autonomía, etc. y como resultado mejorar resultados y satisfacción.</li></li></ul><li><ul><li>Gestionar colectivos clave: Esto supone tenerles identificados y desarrollarles fidelizandolespara la organización.
  63. 63. Empleador de referencia: Para captar el talento del mercado, así como para retener a los mejores
  64. 64. Filosofía “web 2.0
  65. 65. Responsabilidad social empresarial para todas las empresas</li></li></ul><li><ul><li>Desarrollo de los sistemas de comunicación
  66. 66. Vincular los objetivos de la organización con los de la persona en la medida de lo posible, para que se sienta identificada con la organización (a mayor vínculo mayor rendimiento).
  67. 67. Ayudar a gestionar el estrés
  68. 68. Ofrecer a los trabajadores empleabilidad
  69. 69. Enfatizar la diversidad e inserción laboral
  70. 70. Conciliación
  71. 71. Gestión del talento: Poner a punto el capital humano</li></li></ul><li>Muchas gracias<br />

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