Cómo diseñar una estrategia de Responsabilidad Social

983 views

Published on

VIII Jornada
La Responsabilidad Social
Cómo diseñar una estrategia de Responsabilidad Social
Aurora Pimentel,
4 de octubre de 2013

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
983
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
385
Actions
Shares
0
Downloads
23
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Cómo diseñar una estrategia de Responsabilidad Social

  1. 1. VIII Jornada La Responsabilidad Social Cómo diseñar una estrategia de Responsabilidad Social Gestiona y organiza 4 de octubre de 2013
  2. 2. Gestiona y organiza Agenda  10:30 h. Presentación D. Serafín Cuenca, Socio Director Zitec Consultores  10:40 h. “La Responsabilidad Social” Dña. Aurora Pimentel, experta en RS  11:45 h. Descanso - Café  12:15 h. “Experiencia de éxito en Responsabilidad Social” Dña. Eva Rodicio, Jefa de Responsabilidad Corporativa y Calidad, Red Eléctrica de España  12:45 h. Taller práctico  13:45 h. Debate y Conclusiones  13:55 h. Cierre
  3. 3. Gestiona y organiza 4 de octubre de 2013 Qué es la Responsabilidad Social Corporativa Aurora Pimentel Igea
  4. 4. INDICE • Presentación 1. La RSC no es acción social 2. Qué es la RSC 3. Cómo integrar la RSC en la empresa 1. Evaluación 2. Planificación 4
  5. 5. Presentación … un complicado mapa de colores, tamaños y “caracteres” diversos Responsabilidad(Social) Corporativa 5 SOSTENIBILIDAD MARCA REPUTACIÓN ACCIÓN SOCIAL de LA EMPRESA STAKEHOLDERS OPÚBLICOS ESTRATÉGICOS ¿ÉTICA?¿”Táctica”, estrategia “comercial”, coartada, business as usual o revisited? Greenwashing, ethical washing… cortina de humo, etc…
  6. 6. 6  El “tema”:  Sólo 1 hora para daros una visión limitada que espero que os ayude para proporcionaros  Algunos conocimientos básicos mínimos  Algunos recursos ▪ Y un par de reflexiones, dudas, etc… diferentes a las que tenías al llegar a esta clase…  Siempre teniendo en cuenta que esto os tiene que ayudar a integrar en vuestra estrategia empresarial o de organización la responsabilidad sostenibilidad  Enfoque  Estrategia  Taller en el que poner en marcha una aproximación (o profundización en su caso) a un plan de RSC en vuestra entidad…
  7. 7. 7 Términos: Anexo I Glosario y Quién es quién básico que iré nombrando en algún caso
  8. 8. 1. RSC NO ES “ACCIÓN SOCIAL” 8
  9. 9. 9 • PRIMERA Y “RADICAL DIFERENCIA” – La RSC, RC o Sostenibilidad de una EMPRESA U organización es DIFERENTE a la denominada Acción Social de la empresa • Acción Social = “colaboración con causas/ongs etc…”, proviene de la filantropía corporativa más o menos estratégica, de carácter comercial o no, etc. (Community Relations en el ámbito anglosajón) • RSC o RC o “sostenibilidad empresarial”= • “ buen comportamiento” de las empresa u organización en relación a todos los públicos con los que opera (stakeholders) • incorporando sus valores, expectativas, demandas etc. • más allá de lo legalmente exigido • y rindiendo cuentas sobre todo ello más allá de los accionistas.
  10. 10. RESPONSABILIDAD (SOCIAL CORPORATIVA) o SOSTENIBILIDAD EMPRESARIAL ACCIÓN SOCIAL O “COMMUNITY RELATIONS” 10
  11. 11. ¿Por qué hay confusión y hablamos de RSC cuando realmente es acción social o community relations? •Razones en EEUU •el peso de la filantropía : tradición muy fuerte, good corporate citizenship como manera de operar en la sociedad cuando el sector público es débil •La “resistencia” de las empresas americanas a “perder foco en el negocio” … frente al marco “europeo” donde lo laboral y otros temas tienen un peso diferente •Pese a todo es en EEUU donde nace en gran medida el sustrato académico que fundamenta la RSC • Teoría de Stakeholders • “Accountability” &Transparencia… • Etc. • Aunque en Europa aportamos una visión más social (mas ligada a tradición de Estado de Bienestar, derechos de trabajadores, etc.) 11
  12. 12. RESPONSABILIDAD (SOCIAL CORPORATIVA) o SOSTENIBILIDAD EMPRESARIAL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO 12 ÉTICA DE LA EMPRESA (y en la empresa) MEDIO AMBIENTE En cambio la RSC si se solapa con: -temas de medio ambiente (años 90 y creciente importancia reciente), -Buen Gobierno (principios de este siglo, cuando los gestores deben de rendir cuentas de qué hacen a los accionistas… ) -Ética (tradicional) (de la ética de la acción directiva o personal… ¿a una “ética empresarial”?
  13. 13. 13  Sin embargo:  la ACCIÓN SOCIAL, la colaboración con ONGS  o incluso otras formas que ahora veremos donde las empresas hacen un marketing “diferente”  Pueden formar parte de su RSC, aunque no sea la parte más relevante de ésta…  Las causas sociales son importantes y necesitan la colaboración de las empresas: especialmente cuando el Estado se retrae (o subcontrata)  Financiación y otras formas de colaboración  Empresas “también” necesitan de las causas y ongs  Hacia consumidor POTENCIAL Y CLIENTES y hacia otros “públicos” (administración, etc…)  La Acción Social es más fácil de COMUNICAR a menudo que la RSC DE LA EMPRESA QUE ES ALGO MÁS COMPLEJA …
  14. 14. 14 Pero la acción social NO debe “distraer” el foco de una empresa o ser una especie de coartada para no hacer bien lo que tiene que hacer (bien) …. Con empleados, clientes, accionistas, etc… -Ofrecer productos y servicios de un manera legal y ética… -Cumplir con sus obligaciones contractuales -y, hoy en día, “SUPERAR” EL MARCO LEGAL INCORPORANDO ACCIONES DE “VALOR RESPONSABLE” CON CADA UNO DE LOS PÚBLICOS CON LOS QUE OPERA
  15. 15. 2. QUÉ ES RSC 15
  16. 16. 16  RSC: Respuesta al cambiante entorno donde los accionistas no son los únicos a quienes rendir cuentas…  Hay otros públicos … que ¿nos piden? … que tenemos que ser “accountable” tanto respecto a lo que hacemos con ellos como respecto a nuestra actividad como empresa…  Hay públicos con diversos intereses, demandas, expectativas, etc.  Hay públicos cuyo comportamiento impacta en nuestra organización como nuestra organización impacta en ellos… La RSC es una respuesta que puede considerarse más táctica o más estratégica o más “consciente” … y que implica un replanteamiento de “la empresa en la sociedad”  La empresa como conjunto de PÚBLICOS APOSTANTES (stakeholders): TEORÍA DE STAKEHOLDERS COMO BÁSE DE LA RSC
  17. 17. LA EMPRESA COMO “ECOSISTEMA”… LOS PÚBLICOS O STAKEHOLDERS (o cualquier organización vista de esa manera) Accionistas Clientes Empleados Legislador, administración, gobiernos Proveedores, socios 17 Sociedad en general PÚBLICOS CON DIFERENTES “APUESTAS”, INTERESES, ETC. DE LOS QUE DEPENDE LA EMPRESAY A QUIENES AFECTA SU ACTIVIDAD
  18. 18. LA EMPRESA COMO “ECOSISTEMA”… LOS PÚBLICOS O STAKEHOLDERS (o cualquier organización vista de esa manera) Accionistas Clientes Empleados Legislador, administración, gobiernos Proveedores, socios 18 Sociedad en general PÚBLICOS CON DIFERENTES “APUESTAS”, INTERESES, ETC. DE LOS QUE DEPENDE LA EMPRESAY A QUIENES AFECTA SU ACTIVIDAD ¿Y si soy una ENTIDAD NO LUCRATIVA o sector público? ¿quiénes serían? ¿quiénes serían?
  19. 19. 19  De rendir cuentas a los accionistas a tener que rendir cuentas (accountability) a estos diversos públicos  Tema de TRANSPARENCIA tan en boga… -SENTIDO DE ACCOUNTABILITY ANGLOSAJÓN  De la idea de que lo único o más importante es la MAXIMIZACIÓN DEL BENEFICIO (FINANCIERO), el desempeño económico, a la constatación del impacto SOCIAL Y MEDIOAMBIENTAL y la interdependencia DE LA EMPRESA Y CUALQUIER ORGANIZACIÓN  Relación empresa y sociedad o el papel social de la empresa “revisitado”  Maximizar el beneficio significa quizás hacerlo sostenible a lo largo del tiempo… ▪ Diferir a veces el bien a corto por el bien a largo, incluso económicamente… ▪ Todo esto se aplica también a otras organizaciones: sector público y tercer sector
  20. 20. 20  El tercer sector o sector no lucrativo  Tiene también un conjunto de públicos  Debe rendir cuentas ante ellos de lo que hace, de su impacto, del dinero que recibe y del que administra, también a sus beneficiarios y donantes (“doble mercado” de clientes)  El sector público  Es también otro conjunto de públicos donde los ciudadanos son clientes (y “propietarios”)  Su rendición de cuentas, transparencia, impacto… es igualmente importante hacia esos ciudadanos
  21. 21. 21 • Sostenibilidad: – Del concepto medioambiental acuñado en la Conferencia de Río de Janeiro aplicado al Desarrollo Sostenible • La capacidad de satisfacer las necesidades de las generaciones presentes sin poner en riesgo nuestra capacidad de satisfacer las necesidades de las generaciones futuras… – Hoy EN CAMBIO se alude con él al TRIPLE DESEMPEÑO o utilizamos SOSTENIBILIDAD no solo para medio ambiente, sino en 3 sentidos: – MEDIOAMBIENTAL – SOCIAL Y – ECONÓMICO
  22. 22. 22 • Críticas a todo esto (importante para tener en cuenta) 1. “Liberales”: todo esto es una forma de perder foco, tiempo o de querer “legitimar” algo que no necesita ser legitimado (respecto a la empresa) 2. Desde “la empresa bajo sospecha”/ izquierda extrema: cortina de humo, greenwashing, ethical washing, etc. 3. “Desde la ética”: “débil” sustentación filosófica del entramado de RSC como “respuesta” a lo que los públicos demandan • Ética “dialógica” es interesante pero no suficiente – El diálogo puede ser una vía pero en síino nos dice al final lo que sea bueno, mejor, etc… » Cuando no hay voces o quien más grita es a quien más se le oye » La RSC necesita un “DRIVE” interno, una convicción y una reflexión, no sólo un MARCO DE DIÁLOGO interesante pero NO SUFICIENTE.
  23. 23. 23 • RSC: ¿Cómo se articula esto en una empresa u organización habitualmente? 1. MARCO DE DIÁLOGO con los PÚBLICOS • Stakeholder ENGAGEMENT – Sistema de consulta, participación, diálogo, etc. con cada público para saber qué tiene valor responsable para ellos, qué intereses tienen, qué demandas, expectativas, etc. » Por eso “suele caer” a profesionales de la comunicación todo esto… y por eso a veces carece de peso… (Trazado de mapa de públicos o stakeholders …) (Se suele “adaptar” los sistemas de consulta habituales y sumar otros para hacerlos pasar por Stakeholder Engagement)
  24. 24. 24 • RSC: ¿Cómo se articula esto en una empresa habitualmente? 2. PUESTA EN MARCHA O VISIBILIZACIÓN en su caso de políticas, iniciativas, etc. de “valor responsable “con cada público fijando indicadores, objetivos, etc… (Plan de RSC o similar , más o menos integrado, coordinado, etc…) – Empleados: » Formación, diversidad, conciliación vida familiar, etc… – Accionistas: » solapamiento con buen gobierno, protección accionistas minoritarios, transparencia, remuneración altos directivos y consejeros, etc… – Clientes: » todo lo relativo a calidad, atención al cliente, servicio posventa, diversidad también de clientes, etc.
  25. 25. 25 • Proveedores: » RSC hacia cadena de valor, etc » Ciclo de vida de producto, medio ambiente con proveedores o condiciones laborales de estos…etc. • Comunidades locales • Qué acción social realizo o cómo me comporto con las comunidades donde opero, en qué causas, qué hago, qué invierto… y “qué obtengo”… • Administración, gobierno, regulador, etc… – Hago lobby, cuánto pago y a quienes, qué pasa si la administración es también mi cliente, etc… • Otros stakeholders y otros temas – Instituciones del conocimiento, por ejemplo…
  26. 26. 26 • Medio ambiente • Política medioambiental • Consumos materias primas y energéticas • Carbono, agua, etc… • Edificios
  27. 27. 27 RSC: ¿Cómo se articula todo esto habitualmente? 3. HACERLO SABER, RENDIR CUENTAS, INFORMAR, ETC… ▪ Memorias de RSC o Sostenibilidad  Las memorias como PALANCA DE LA RSC  Las memorias como “cosmética” de la RSC  El Global Reporting Initiative (GRI)  Qué es y a qué compromete ▪ Entrada en “índices” de sostenibilidad o considerarse inversión responsable, etc. ▪ DJSI ▪ FTSEGOOD ▪ Criterios de exclusión e inclusión ▪ Otros estándares o sellos que identifican a una empresa u organización como responsable en determinados aspectos…
  28. 28. 28  Previamente, si se hacen las cosas bien, hay un punto CERO de la RSC o sostenibilidad de una empresa.  Estudios de materialidad (relevancia, “materiality” en inglés) ▪ Herramienta fundamental para detectar en cada empresa de acuerdo a su naturaleza, dimensión, etc. qué es RELEVANTE, IMPORTANTE, SIGNIFICATIVO… para ella en función de lo que hace, dónde se mueve, etc. ▪ Benchmarking ▪ Consulta a públicos ▪ Trabajo interno ▪ Lo que da como resultado un:  Inventario de temas materiales  Jerarquización de esto para plan director de RSC  Evaluación interna: qué hemos hecho (aunque no lo llamemos RSC) de valor responsable con cada público, qué indicadores tenemos en su caso, etc…
  29. 29. PROCESOS Estándares hacia proveedores, Compra a proveedores locales PERSONAS Respeto hacia los animales (bienestar animal) PRODUCTOS Generación de empleo (directo e indirecto) y calidad de éste Empaquetado Costes de materias primas Beneficios para empleados Residuos sólidos y reciclado Precios de los alimentos IMPLICACIÓN EN LA COMUNIDAD (Acción social) Gestión de la diversidad Transportes Comida saludable DESEMPEÑO Filantropía (donaciones en efectivo o especie) Conciliación de la vida familiar y laboral Gestión de aguas residuales y utilización del agua Investigación e Innovación Identificación de riesgos y planes de gestión de éstos Colaboraciones ligadas a la actividad comercial Seguridad e higiene en el trabajo Consumos energéticos Seguridad alimentaria y trazabilidad, calidad Códigos éticos, de conducta Voluntariado corporativo Formación y d. de carreras Emisiones Utilización de transgénicos Buen gobierno de la empresa Posicionamiento público y acción en temas críticos vinculados a la empresa Comunicación interna Cambio climático Marketing responsable Gestión económica y de los recursos de la empresa, creación de valor económico Inversión social corporativa Empleados actuales Comunidades donde se encuentran las plantas Consumidores Accionistas e inversores Comunidades donde se opera Comunidades donde se opera Proveedores Distribuidores (comercios) Analistas Otros países o comunidades Sindicatos Regulador, administración Regulador, administración Empleados actuales Entidades no lucrativas Administración Accionistas e Inversores Entidades no lucrativas (activistas) Administración Administración UN EJEMPLO: INVENTARIO TEMAS MATERIALES SECTOR DE ALIMENTACIÓN TEMAS relevantes (sobre la línea de flotación) / PÚBLICOS IMPLICADOS en cada tema (bajo la línea de flotación)
  30. 30. 30 Otro ejemplo: Temas materiales de Desempeño Económico para una ENL vinculada a la discapacidad intelectual -Transparencia financiera: rendir cuentas públicas acorde a la ley y más allá de esta, principales magnitudes como facturación (ingresos), y ratios diversos obligatorios o habituales. -Buen gobierno: modo en que las entidades se gestionan a alto nivel, remuneración de cargos directivos y consejeros, transparencia hacia los accionistas -Identificación y planes de riesgos: riesgos económicos o financieros, riesgos medioambientales, otros riesgos como riesgos de marca, reputación, etc. • Transparencia financiera específica, como es: • Desglose de financiación pública y privada y % de dependencia • Política de captación de fondos privados si la hubiere • Marco ético en su caso al respecto (cómo se captan los fondos privados, respeto a la misión en las actividades de captación de fondos) • Fundación Lealtad en el caso español y sus requisitos para obtener su sello (ver Anexo a este documento) 1.- Principio de Funcionamiento y Regulación del Órgano de Gobierno. 2.- Principio de Claridad y Publicidad del Fin Social. 3.- Principio de Planificación y Seguimiento de la Actividad. 4.- Principio de Comunicación e Imagen Fiel en la Información. 5.- Principio de Transparencia en la Financiación. 6.- Principio de Pluralidad en la Financiación. 7.- Principio de Control en la Utilización de Fondos. 8.- Principio de Presentación de las Cuentas Anuales y Cumplimiento de las Obligaciones Legales. 9.- Principio de Promoción del Voluntariado MEDIR la contribución y el VERDADERO IMPACTO: la eficacia de las ONL en cuestionamiento. Modelos para mejorar esto. LBG España Temas COMUNES Temas ESPECÍFICOS Tercer Sector – Discapacidad- Centro
  31. 31. 31 Temas materiales de Desempeño SOCIAL de una entidad no lucrativa vinculada a la discapacidad -Empleados: políticas de captación, generación de empleo, formación, remuneración, comunicación interna, gestión de la diversidad (conciliación de vida familiar y laboral), encuestas de clima laboral, etc. -Clientes: calidad, comunicación con clientes, integración de sus demandas, valores, etc. en la gestión de la empresa, gestión de la diversidad, medición de satisfacción, etc. -Proveedores: generación de empleo indirecto, compra a proveedores locales, impulso de responsabilidad hacia la cadena de valor -Empleados: capacitación de éstos, formación y planes de carrera, sistemas de valoración y reconocimiento, comunicación interna, participación, gestión de la diversidad en su caso. -Voluntarios: captación, formación, fidelización y comunicación. Temas éticos relacionados con voluntariado. -Usuarios o beneficiarios: enfoque hacia el usuario/beneficiario, comunicación con éstos, participación en su caso, gestión de la diversidad, sistemas de medición de satisfacción. Ratios de atención al usuario, servicios prestados y calidad de éstos. -Familias: comunicación, participación y sistema de medición al respecto. -Sociedad en general, comunidades donde se opera: relaciones con la sociedad, presencia en ella, labores de sensibilización en el área/causa donde se trabaja -Proveedores: ninguno específico. -Administración local, autonómica, nacional: colaboración y labor de sensibilización/lobby en su caso sobre necesidades de usuarios, causa en la que se trabaja etc. Instituciones del sector (asociaciones, foros, otras entidades similares al Centro, etc): colaboración a efectos de sensibilización, lobby (relaciones con la sociedad y administración) Donantes y financiadores privados (individuos y empresas): transparencia en política de relaciones con empresas, respeto a la misión, Temas COMUNES Temas ESPECÍFICOS Tercer Sector – Discapacidad- Centro
  32. 32. Clasificación de temas para una entidad no lucrativa vinculada a la discapacidad intelectual 32 TEMAS I: CRÍTICOS -Podemos hacerlo, se corre un riesgo alto si no se hace, hay demanda TEMAS II:OPORTUNIDAD -No tenemos quizás las capacidades, pero hay demanda y existe riesgo si no lo hacemos. -Pueden ser temas no maduros, pero podemos innovar con ellos, situarnos, ser pioneros liderando TEMA III: SECUNDARIOS -Tenemos la capacidad, pero no la demanda, el tema es maduro pero no hay riesgo . TEMA IV: MONITORIZAR -No existe riesgo, ni son temas demandados ni maduros, pero hay que vigilarlos.
  33. 33. 33 TEMAS 1: CRÍTICOS -Podemos hacerlo, se corre un riesgo alto si no se hace, hay demanda TEMAS 2:OPORTUNIDAD -No tenemos quizás las capacidades, pero hay demanda y existe riesgo si no lo hacemos. -Pueden ser temas no muy maduros, pero podemos innovar con ellos, situarnos, ser pioneros liderando TEMAS 3: SECUNDARIOS -Tenemos la capacidad, pero no la demanda, el tema es maduro pero no hay riesgo . TEMAS 4: MONITORIZAR -No existe riesgo, ni son temas demandados ni maduros, pero hay que vigilarlos. El plan no los considera al tener que abordar temas de mucho calado (1, 2,3) Transparencia financiera, económica y de desempeño pormenorizado: Supone dar más información pública, accesible y concreta (datos, indicadores) tanto de desempeño como de impacto en los tres ámbitos de la Responsabilidad, esto es el social, el medioambiental y el económico. Gestión de la reputación interna y externamente: Es un tema estratégico para obtener notoriedad y reconocimiento y facilitan relaciones con públicos Diversificación de la financiación Es un tema que podría plantearse a medio plazo ante el contexto general de financiación pública en este y otras áreas. Medio ambiente: el desempeño e impacto medioambiental cada vez cobra más importancia. Por la actividad del centro no es de gran impacto, pero conviene trabajar (ver resto de consultoría de medioambiente) Proveedores: en la medida de lo posible hay que trabajar impulsando hacia proveedores la RSC. Clasificación de Temas Materiales para una Entidad que trabaja en Discapacidad
  34. 34. 34  La RSC a veces se ha presentado más como  Un contar o rendir cuentas “formal” más que un HACER…hacia dentro (corporativamente, memorias al respecto) e incluso todavía se ve más como acción social  Un “argumento” de venta…  LA RSC a veces es “una táctica” o movimiento epidérmico sin llegar a lo importante ▪ Generando desconfianza, cansancio o repulsa en el consumidor a veces  IMPORTANTE:  La RSC o sostenibilidad NO ES NUNCA UN ESTADO, sino un proceso de mejora continua sobre el que se debe HACER para luego RENDIR CUENTAS con objetivos, logros y fracasos, por supuesto….
  35. 35. 3. Cómo integrar la RSC 35
  36. 36. Consideraciones previas • La RSC es un proceso de mejora contínua, no un estado • La RSC implica un enfoque integral de la empresa u organización – Verse en relación a todos los públicos con los que se opera: mapa públicos fundamental para ello – Identificar qué temas son clave (¿De qué somos responsables realmente? ) y jerarquizarlos para abordarlos convenientemente con indicadores de gestión más allá de rendir cuentas: • Trabajo no sólo externo, sino interno. • No un departamento ni una persona, sino trabajo transversal • Saber de dónde partimos y qué hay: Fase 0: Evaluación • Saber a dónde vamos: Fase 1: Planificación • Y luego contarlo… comunicarlo –rendir cuentas – informar… etc. 36
  37. 37. FASE 0 / Evaluación 1. Diagnóstico o evaluación interna • ¿Quiénes son nuestros públicos estratégicos? • ¿Qué estamos haciendo ya con cada uno de ellos de valor responsable? 2. Benchmarking: qué están haciendo “los mejores” de nuestro sector, qué temas están abordando en RSC o sostenibilidad otras organizaciones como la nuestra -Con cada público o por temas “materiales” • Inventario de Buenas prácticas en su caso 37
  38. 38. FASE 0 / Evaluación 3. Estudio de MATERIALIDAD • Identificar temas relevantes de nuestro sector/empresa, etc. – Para quiénes lo son. – Por qué lo son » Impacto de dichos temas en nuestra organización y viceversa, también por públicos, etc… • Asignarles una jerarquía – Proceso de consulta interna/externa u otros métodos. – Variables que asignamos a cada tema para “graduarlo” (y abordarlo luego en nuestro plan de responsabilidad) » Demanda de públicos (externo e internos) » Innovación implícita en atenderlos » Diferenciación… » Etc… 38
  39. 39. Fase 1 / Planificación – Horizonte de 2 - 3 años – Sobre el mapa de públicos estratégicos y temas relevantes – Integrando lo que se hace ya de valor responsable con cada uno – Fijando indicadores de gestión, no sólo de rendición de cuentas (Cuadro de mando, etc…) 39
  40. 40. Fase 1 / Planificación – Dos partes: • Parte declarativa (de intenciones, posicionamientos, misión/visión/valores, etc.) – Esto, que es muy anglo, supone un trabajo de reflexión y explicitación para desde ahí desarrollar la parte operativa • Parte de políticas concretas, acciones, programas, etc. – Indicadores de gestión – Objetivos – Responsables por áreas/temas, etc. Y de rendir cuentas en cada caso. 40
  41. 41. Fase 2 /Comunicación – ¿Vamos a comunicar esto? ¿Institucionalmente o por partes? – ¿Para qué lo vamos a comunicar? • Marca • Reputación • Herramientas: Memoria, informe.. Y otras… 41
  42. 42. Taller 1) • Cuestionario breve – Evaluación somera • Cuáles son/han sido nuestros públicos clave – Qué hemos hecho de RSC o que puede tener valor en nuestra empresa/organización con cada uno de ellos. – Qué indicadores de gestión tenemos (y de rendición de cuentas en su caso) • Qué temas ha considerado hasta el momento nuestra empresa u organización relevante o material en RSC – Qué hemos hecho, qué indicadores tenemos, etc. • Qué sabemos de la competencia, de empresas u organizaciones como la nuestra (aproximación a un benchmarking) 42
  43. 43. Taller 2) – Planificación “del plan de RSC” o de la estrategia para integrarla en nuestra empresa u organización • Parte declarativa o de posicionamiento (enfoques de management, etc..) – ¿Qué nos faltaría de esto? • Parte del propio Plan -Mapa stakeholders: ajustarlo, adaptarlo (puede no ser el adecuado) -Aproximación a una Identificación de temas relevantes (no los que atendemos, los que pensamos que deberíamos atender) y jerarquía entre ellos: ¿cómo haríamos esto? ¿qué metodología emplearíamos? ¿Observamos qué hacen otras entidades, hacemos una reflexión interna? -Plan de RSC: Resultado de poner en contraste lo que hemos hecho frente a los temas que consideramos relevantes y su jerarquía, lo que deberíamos hacer, integrando, por supuesto, lo que ya de valor responsable hacemos. 43
  44. 44. Taller 3) • ¿Vamos a contarlo? ¿Por qué y para qué? • Una memoria, un informe… ¿y otras posibilidades? Una aproximación realista a la comunicación de responsabilidad de nuestra organización: -De lo interno a lo externo… 44
  45. 45. Muchas gracias

×