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Fare pipì controvento

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La mia presentazione a Better Software 2012, arricchita di contenuti speciali.

Published in: Business
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Fare pipì controvento

  1. 1. Fare pipì controvento@ziobrando
  2. 2. About meIn the IT field since ZX SpectrumGenerally in large scale projects (I might bebiased)Strategic IT ConsultantTrainer (Avanscoperta & Skills Matter)Technical WriterBlogger: http://ziobrando.blogspot.comTwitter: @ziobrandoMy e-mail: alberto.brandolini@gmail.com
  3. 3. What I doAgile processesDomain-Driven DesignEfficiency & ManagementArchitectureFunny clown 9% 11% 38% 12% 31%
  4. 4. Persone intelligenti cheprendono decisioni non intelligenti
  5. 5. Ma prima...
  6. 6. Antefatto
  7. 7. Affetto?
  8. 8. Convenienzatermodinamica
  9. 9. Ma per noi...
  10. 10. È affettuosoÈ pigro È bastardo È carinoÈ furbo
  11. 11. Attritoe come Scrum e Kanban affrontano il problema
  12. 12. Scrum Roles Team Scrum MasterProduct Owner
  13. 13. Perchè proprio i
  14. 14. Team ScrumMaster?Product Owner
  15. 15. Team Team Scrum Master? Product Owner
  16. 16. Team Team Scrum Master? Product Owner
  17. 17. Team TeamTeam Leader? Scrum Master? Product Owner
  18. 18. Team TeamTeam Leader? ScrumProject Master? Product Owner
  19. 19. Team TeamTeam Leader? ScrumProjectConsulente? Master? Product Owner
  20. 20. Team TeamTeam Leader? ScrumProject corso?Consulente? Master? Product Owner
  21. 21. Team TeamTeam Leader? ScrumProject corso?Consulente? Master? ? Product Owner
  22. 22. Team TeamTeam Leader? ScrumProject corso?Consulente? Master? ? ? Product Owner
  23. 23. Scrumbut
  24. 24. Buono come ilragù di seitan
  25. 25. oppure..
  26. 26. Scrum non funziona,proviamo altro
  27. 27. Kanban• Inizio “leggero”• Non tocchiamo l’organizzazione
  28. 28. Apparentemente De v Te a m at io n ga nizOr
  29. 29. Sistemando le
  30. 30. Scopriamo problemi
  31. 31. It’s always an IT problem until it’s provednot to be. I’ve been involved in agile teamswhere I’ve seen improvements on thetechnical side expose shortcomings andfailures on the business side. When deliveryis predictable the bottleneck shifts into thebusiness. By delivering high quality softwarethat just works, continuous feedback fromcustomers and the measurement of realizedbenefits often reveals poor decision-making in other parts of the organization. Simonhttp://nobull.energizedwork.com/
  32. 32. Non sono sempre contenti...
  33. 33. Resistenza
  34. 34. Il nostro ruolo
  35. 35. A ragione? A torto?
  36. 36. A ragione? A torto?Implementazioniimbarazzanti
  37. 37. A ragione? A torto?ImplementazioniimbarazzantiRitardi cronici
  38. 38. A ragione? A torto?ImplementazioniimbarazzantiRitardi croniciincapacità di farfronte agli impegni
  39. 39. A ragione? A torto?ImplementazioniimbarazzantiRitardi croniciincapacità di farfronte agli impegni...
  40. 40. A ragione? A torto?Implementazioni Vincoli, policy, etc.imbarazzantiRitardi croniciincapacità di farfronte agli impegni...
  41. 41. A ragione? A torto?Implementazioni Vincoli, policy, etc.imbarazzanti requisiti balleriniRitardi croniciincapacità di farfronte agli impegni...
  42. 42. A ragione? A torto?Implementazioni Vincoli, policy, etc.imbarazzanti requisiti balleriniRitardi cronici Incapacità di capire l’ITincapacità di farfronte agli impegni...
  43. 43. A ragione? A torto?Implementazioni Vincoli, policy, etc.imbarazzanti requisiti balleriniRitardi cronici Incapacità di capire l’ITincapacità di far Politiche salarialifronte agli impegni...
  44. 44. A ragione? A torto?Implementazioni Vincoli, policy, etc.imbarazzanti requisiti balleriniRitardi cronici Incapacità di capire l’ITincapacità di far Politiche salarialifronte agli impegni Blocco sulle scelte coraggiose...
  45. 45. “Non è tuttobianco onero” Pierrot
  46. 46. “Non è tuttobianco onero” A. Del Piero
  47. 47. By the way... circa il 90% di voi ha pensato“Alex del Pierrot”
  48. 48. ...e sarà la cosache ricorderete di più di tutta la presentazione
  49. 49. Che lo vogliate o no
  50. 50. Il cervello è una brutta bestia...
  51. 51. Torniamo a noi
  52. 52. 0 Sono veramenteimpressionato dai vostri progressi, ragazzi
  53. 53. Gli dei sono
  54. 54. Al rogo la strega!
  55. 55. È colpa dell’IT!
  56. 56. Cerchiamoun nesso causale semplice
  57. 57. ...ma in un sistema complesso, la spiegazione non può mai essere semplice
  58. 58. Solo che...http://www.wpclipart.com/medical/anatomy/brain/four_lobes_of_the_cerebral_cortex.png.html
  59. 59. Siamo fatti così
  60. 60. Sistema
  61. 61. Sistema Risposte associative immediate
  62. 62. Sistema Risposte associative immediate Parallelismo ... anche involontario
  63. 63. Sistema Risposte associative immediate Parallelismo ... anche involontario Basso consumo
  64. 64. Sistema Risposte associative immediate Parallelismo ... anche involontario Basso consumoSistema
  65. 65. Sistema Risposte associative immediate Parallelismo ... anche involontario Basso consumoSistema Risposte complesse che richiedono concentrazione
  66. 66. Sistema Risposte associative immediate Parallelismo ... anche involontario Basso consumoSistema Risposte complesse che richiedono concentrazione Incapace di parallelismo
  67. 67. Sistema Risposte associative immediate Parallelismo ... anche involontario Basso consumoSistema Risposte complesse che richiedono concentrazione Incapace di parallelismo Elevato consumo
  68. 68. Il gatto
  69. 69. Torniamo a Scrum
  70. 70. SelSelf-organizing team
  71. 71. Organigramma
  72. 72. Lo conoscete
  73. 73. Divide et impera
  74. 74. da a 1 iat aDivide et impera Bo tem sis
  75. 75. DecisioniInformazioni
  76. 76. 2 problemi:Decisioni prese nel posto sbagliatoDecisioni prese nel modo sbagliato
  77. 77. “Hai 2 persone inpiù... consegnerai prima”
  78. 78. “Invece di un Senior abbiamoassunto 2 Junior”
  79. 79. “Invece di un Senior abbiamoassunto 2 Junior”
  80. 80. “Invece di un Senior abbiamoassunto 2 Junior” -Linearità di rendimento (falso)
  81. 81. “Invece di un Senior abbiamoassunto 2 Junior” -Linearità di rendimento (falso) -Proporzione lineare tra costo e valore (falso)
  82. 82. “Invece di un Senior abbiamoassunto 2 Junior” -Linearità di rendimento (falso) -Proporzione lineare tra costo e valore (falso) -Costi di avviamento lineari (falso)
  83. 83. “Intanto vai avanti con le altre cose”
  84. 84. “Intanto vai avanti con lealtre cose”
  85. 85. “Intanto vai avanti con lealtre cose” -Costo nullo del context switch (falso)
  86. 86. “Intanto vai avanti con lealtre cose” -Costo nullo del context switch (falso) -Le attività lasciate aperte restano ferme (falso)
  87. 87. “Intanto vai avanti con lealtre cose” -Costo nullo del context switch (falso) -Le attività lasciate aperte restano ferme (falso) -Fare è sempre meglio di non fare (falso)
  88. 88. La piramide èdisfunzionale
  89. 89. Convincere il capo
  90. 90. DecisioniInformazioni
  91. 91. Decisioni Devo convincere il mio capo a lasciarmi fare questa cosa...Informazioni
  92. 92. Non hocapito di cosa sta parlando... Decisioni Devo convincere il mio capo a lasciarmi fare questa cosa... Informazioni
  93. 93. Non ho capito di cosa sta parlando... DecisioniMa dico comunque Devo convincere il qualcosa! mio capo a lasciarmi fare questa cosa... Informazioni
  94. 94. Versailles Antipattern
  95. 95. Versailles Antipattern Oggi il capo non è dell’umore giusto
  96. 96. Versailles Antipattern Oggi il capo non è dell’umore giusto Bisogna che mi aiuti a convincerlo
  97. 97. Versailles Antipattern Oggi il capo non è dell’umore giusto Bisogna che mi aiuti a convincerlo Bisogna che ci copriamo a vicenda
  98. 98. Versailles Antipattern Oggi il capo non è dell’umore giusto Bisogna che mi aiuti a convincerlo Bisogna che ci copriamo a vicenda Ho sentito che lui ha detto che...
  99. 99. Waste
  100. 100. Cortigianonasce per risolvereproblemi dilinguaggio tra il re, idignitari ed il popolo.Si evolve diventandofiltro.Potere variabile
  101. 101. Cortigianonasce per risolvereproblemi dilinguaggio tra il re, idignitari ed il popolo.Si evolve diventandofiltro.Potere variabile
  102. 102. Cortigianonasce per risolvereproblemi di Richelieulinguaggio tra il re, idignitari ed il popolo.Si evolve diventandofiltro.Potere variabile
  103. 103. Cortigianonasce per risolvereproblemi di Richelieulinguaggio tra il re, idignitari ed il popolo.Si evolve diventandofiltro.Potere variabile
  104. 104. Cortigianonasce per risolvereproblemi di Richelieulinguaggio tra il re, idignitari ed il popolo.Si evolve diventandofiltro.Potere variabile Alfano
  105. 105. Waste
  106. 106. Questi sonoproblemi di qualsiasi organizzazione
  107. 107. ...ma Agile ci va a sbattere contro
  108. 108. Sviluppare software è uncontinuo processo di decision making
  109. 109. Come possouscire dal blocco?
  110. 110. Ideologia?
  111. 111. O ! NIdeologia?
  112. 112. SkillsAggiungiamo una dimensione
  113. 113. Management 30.comFine-Grained
  114. 114. Delegation Matrix Stime Design Ferie Budget Tell SellConsult X AgreeAdvise XInquire XDelegat X e
  115. 115. Verso il Nirvana responsibility AnarchiaPerdita di controllo Skills Frustrazione Conflitti Turnover
  116. 116. Verso il Nirvana responsibility AnarchiaPerdita di controllo o gn Skills So Frustrazione Conflitti Turnover
  117. 117. Verso il Nirvana responsibility Anarchia Management’s viewPerdita di controllo o gn Skills So Frustrazione Conflitti Turnover
  118. 118. Verso il Nirvana responsibility Anarchia Management’s viewPerdita di controllo o gn Skills So Frustrazione Conflitti Team’s view Turnover
  119. 119. (In)competenza
  120. 120. Learning
  121. 121. Come gestisce il feedback?
  122. 122. Varcati i cancelli...
  123. 123. Gavetta
  124. 124. Cosa vuoi che sappiano fare?
  125. 125. Cosa vuoi che sappiano fare?
  126. 126. La piramide è stabile
  127. 127. Recruiting Strategy
  128. 128. La tentazione del nonnismo
  129. 129. Siamo buoni maestri?
  130. 130. NO
  131. 131. Incompetenza Mancanza di alternative Paura Immobilismo
  132. 132. Bingo! basso livello di competenze in azienda Università La piramide produce Gavetta si rinforza incompetenti Frustrazione Omologazione per chi impara per chi resiste Università in fretta non impara Fuga di talenti
  133. 133. Potenziale
  134. 134. Decision Making
  135. 135. Sappiamoprenderedecisioni?
  136. 136. Sappiamoprendere decisioni come team?
  137. 137. Skills
  138. 138. Stress
  139. 139. Stress Risposta psicologica Condizione percepita come avversa Condizione percepita come inevitabile
  140. 140. Il cervellonon è più in grado di imparare
  141. 141. Resistenza?
  142. 142. Bingo!La piramide La piramide si rinforza genera stressBassi livelli di Non si impara competenza in condizionigiustificano la piramide di stress
  143. 143. Conclusioni?
  144. 144. Abbiamo risorse limitate: In determinati momenti, meglio NON prendere decisioni.
  145. 145. Alcune decisioni possono NON essere prese(ed essere prese lo stesso)
  146. 146. decidere vsfare succedere
  147. 147. 3 mosse per cambiare Istruzioni razionali “botta” emotiva rimozione ostacoli
  148. 148. (Non) è unproblema dell’ IT
  149. 149. La piramide è il problema
  150. 150. IT Department
  151. 151. IT Departmentcasino
  152. 152. IT Departmentcasino ca sino
  153. 153. IT Department casinocasino ca sino
  154. 154. CASINO! IT Department casinocasino ca sino
  155. 155. CASINO! IT Department casinocasino ca sino
  156. 156. CASINO! IT Department casinocasino ca sino
  157. 157. CASINO! IT Department casinocasino ca sino
  158. 158. CASINO! IT Department casinocasino ca sino
  159. 159. CASINO! CASINO! IT Department casinocasino ca sino
  160. 160. Dogfood effect
  161. 161. Chi fa la prima
  162. 162. O ! NChi fa la prima
  163. 163. Ci sono alternative alla piramide www.betacodex.org
  164. 164. Non siamo soli
  165. 165. Non siamo soliAgile
  166. 166. Non siamo soli LeanAgile
  167. 167. Complexity Science Non siamo soli Lean Agile
  168. 168. Complexity Science Non siamo soli Lean Agile
  169. 169. Complexity Science Non siamo soli Lean Agile
  170. 170. Complexity Science Management 3.0 Non siamo soli Lean Agile
  171. 171. Complexity Science Management 3.0Beyond Budgeting Non siamo soli Lean Agile
  172. 172. Complexity Science Management 3.0Beyond Budgeting Non siamo soli #Stoos Lean Agile
  173. 173. Complexity Science Management 3.0Beyond Budgeting Non siamo soli #Stoos Lean Agile Radical Management
  174. 174. Domande?
  175. 175. Grazie @ziobrandoalberto.brandolini@avanscoperta.it www.avanscoperta.it

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