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大型项目&Startup创业项目实施方法比较

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和北京理工大学学生交流大型项目管理方法、创新与创业、创业项目开发方法。

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大型项目&Startup创业项目实施方法比较

  1. 1. 大型项目&创业项目实施方法比较2012.05
  2. 2. About Me 朱成龙2000-2004 2004-2006 2006-2010 2010-Present
  3. 3. 目录 一 大型项目实施方法论概览-以埃森哲为例 二 大型项目实施方法介绍-以埃森哲为例 1 项目人员与组织方式 2 项目管理方法 3 项目实施方法 三 创新与创业简述 四 精益创业项目开发概要 五 总结
  4. 4. 埃森哲公司介绍 埃森哲是全球领先的管理咨询、信息技术及外包服务机构。作为《财 富》全球500强企业之一,埃森哲全球员工近236,000名,为遍布120 多个国家的客户提供服务。截至2011年8月31日结束的财政年度,公 司净收入达255亿美元。
  5. 5. 埃森哲工程实施方法综述 - ADS 埃森哲交付方法论一个端到端的实施方法论,包含方法、流程、工具、架构和交付内容五个部 分内容。它是基于埃森哲多年的经验及广泛的知识设计出来的,是一套经过实践检验的方法论, 它能够帮助我们确保基础件平台项目的顺利实施。 Accenture Delivery Methods 采用统一的常觃和标准方法制定战略计划、觃划新的収 展以及外包和管理活动,提高项目范围内的统一性 通过已被验证的方法、流程、工具和架构,支持技术和 Accenture 外包服务的可靠性、质量与及时交付 Delivery Processes 以较低的成本获得质量的保证,该价栺低于没有行乊有 效的方法论为保障的项目 Accenture Delivery Tools 制定周密的沟通计划,仸何工作的推迚始终在双方一致 意见的情况下按计划推迚,以达到在短期实施成功的效 Accenture 果。 Delivery Architectures 建立响应速度最快、沟通最有效的项目组织,以保证第 一时间可以就重要、急紧仸务的沟通和决策,以免延误 Accenture Delivery Metrics 项目迚展,最大程度保证项目在短时间内的实施成功。
  6. 6. 埃森哲系统集成交付方法论埃森哲公司基于多年来在不同行业的实施经验,总结出了自身的实施方法论“埃森哲系统集成交付方法”(Accenture Delivery Methods,简称ADM)。 埃森哲开収测试方法论 埃森哲系统集成交付方法论 V-Model 项目管理 计划 分析 设计 构建 测试 部署 应用系统 技术架构 培训和绩效管理 服务支持体系 T T T T T T T  它将实施项目分为计划、分析、设计、  总体测试策略是以埃森哲公司的V-Model测试 构建、测试和部署六个阶段; 模型为理论依据迚行制定,主要说明本项目 的总体测试目标以及V-Model对整体测试活动  幵在每个阶段,就应用系统、技术架 构、培训和绩效管理、以及服务支持 的挃导意义。 体系这四个贯穿始终的工作迚行把握  V-Model是一个结构化的测试框架,包含从需 和控制; 求分析到产品测试的各个阶段,该框架可以  项目管理贯穿实施所有阶段 效地保证测试效率和项目实施质量
  7. 7. 埃森哲工程实施方法的特点不同项目的方法论都与其使用环境有着密切的关系,每一种方法论都有其独特的架构及实施步骤。埃森哲方法论允许多个方法论同时使用。
  8. 8. 埃森哲工程实施方法的步骤埃森哲交付方法是按照矩阵结构分层组织,每种方法的第一层内容完全相同,而从第二层开収其内容不同方法乊间是不同的。 流程 方法论 计划编制图 • 项目迚程 高级层次 高层计划图 • 工作流程 • 易于操作的嵌套环 境 • 项目计划表 • 子流程 Design Application • 目标定义 • 输入 中级层次 行为 • 交付件 (为什么要做?) • 角色及职责 • 计划问题考虑 • 工作仸务与清单 • 易于操作的嵌套环 境 • 项目计划表 Design Data Conversion • 工作目标 • 输入 细节层次 仸务 • 交付件 (怎样做?) • 角色定义 • 步骤描述 • 关键问题 • 工作仸务与清单
  9. 9. 埃森哲工程实施方法的关键工作/方法在咨询、实施、测试、项目管理、质量管理、以及风险管理等各方面,埃森哲均有相应的方法论对日常仸务、以及流程等迚行支持。 关键工作/方法名称 方法作用范围 配置 管理 管理 控制 制模 控 变化控制 型 规划 管理  项目设计阶段 商 商 商 商 •埃森哲企业架构设计方法论(ADM for EA) 理 管 业 配置 益 理 管 管 管 管 管理 收 管 报告 理 通 接触 沟 告 理 报 商管 效 供应 绩 问题管理 管理 风险和 财务管理 风险 成本管理 •埃森哲交付方法论(ADM for Packaged  项目实施阶段 项目管理办公室 工程管理办公室 管理 管理 管理 问题管理 Schedule (timeline) Management 时间追踪 质量 管理 管理 设备 管理 Development) 工 质量 人 作 源 力资 规 资 划 划 划 划 管 日程 交 理 源 付 付 付 付 管 突发 理 突 突 突 管理 管 管 管 管 预测 件管 理 理 事 •埃森哲测试方法论(V-模型)  项目实施测试阶段 管理 日程 划和 划 划 计划 •埃森哲工程管控方法  整体项目生命周期 •埃森哲质量管理评估模型(CQMA)  整体项目生命周期 •埃森哲风险管控模型  整体项目生命周期 项目团队 项目团队 客户项目质量审核合伙人 客户项目质量审核合伙人 管理人员 管理人员 GMU操作 GMU操作 测试 1.开始启动 1.开始启动 为项目建议CQM 为项目建议CQM 获得客户项目信息 获得客户项目信息 的频率 在下一次检查前自 在下一次检查前自 的频率 以用于跟踪 以用于跟踪 业务表现形式和 准备和执行用 动发送通知 动发送通知 系统运行要求 户接受测试 完成交付物初稿并 完成交付物初稿并 检查客户项目质量 检查客户项目质量 测试 提交检查 提交检查 管理评估交付物 管理评估交付物 制定检查日程表 制定检查日程表 2.为检查做 2.为检查做 发现/分析 准备和执行 测试 准备 准备 参与检查讨论 参与检查讨论 促进讨论 促进讨论 应用系统需求 系统压力测试 自动地发送批准通 自动地发送批准通 测试 确认解决问题所采 确认解决问题所采 知知 修订交付物 修订交付物 确认应用 取的工作 取的工作 设计应用系统 准备和执行 系统质量 系统集成测试 说明对问题所采取 自动地发送过失通 自动地发送过失通 架构 3.实施检查 3.实施检查 说明对问题所采取 将确认的问题记录 将确认的问题记录 的工作 的工作 在案 在案 知知 工作流 监控与客户项目质 监控与客户项目质 测试 量管理评估步骤的 量管理评估步骤的 批准客户项目质量 批准客户项目质量 准备和执行 管理评估 管理评估 一致性 一致性 进行应用系统 核准 详细设计 模块单元测试 4.后续检查 4.后续检查 解决问题并将结果 解决问题并将结果 结束项目 结束项目 召开操作会议 召开操作会议 参加业务操作会议 参加业务操作会议 确认 记录在案 记录在案 模块开发结束 测试
  10. 10. 埃森哲SOA项目管理方法 由于SOA项目的特性,与通用的项目管理相比,SOA项目在项目管 理各阶段还需管控以下方面:• 埃森哲在 “埃森哲实施方法体系”(Accenture Delivery • 项目管理方面: Methods,简称ADM)的基础上,还根据SOA项目的特 性,开发了一套适用于SOA项目的项目实施方法论,用 • 在项目监控环节需协调SOA架构设计工作 于专门指导SOA项目的开展。 • 在人员配置上要强调需配备具有SOA专门技能的人 • 在项目范围和需求时,需增加对SOA服务范围的识别 埃森哲项目实施方法论-SOA项目 • 计划阶段: • 需评估现有系统对SOA的支撑能力和改造难易度 • 在软件或者系统平台选型时需要考虑对SOA的支持能力 • 分析阶段: • 服务识别 • 服务定义 • 识别服务的可重用性 • 流程与服务的映射关系 • 设计阶段: • 服务设计 埃森哲SOA项目实施方法论(以项目计划阶段为例) • 需考虑SOA化对系统技术架构的影响,以及与非SOA系 统之间的集成与交互设计 • 任何新增服务的规划与设计需要满足服务管控机制的标 准要求 • 测试阶段:在设计测试脚本和测试场景和准备测试数据时, 需考虑到SOA对测试的需求; • 部署阶段:需要考虑SOA服务化后对组织机构、岗位可能带 来的影响,及时做好变革管理相关工作。
  11. 11. 目录 一 大型项目实施方法论概览-以埃森哲为例 二 大型项目实施方法介绍-以埃森哲为例 1 项目人员与组织方式 2 项目管理方法 3 项目实施方法 三 创新与创业简述 四 精益创业项目开发概要 五 总结
  12. 12. 目录 I一 大型项目实施方法论概览-以埃森哲为例 二 大型项目实施方法介绍-以埃森哲为例 1 项目人员与组织方式 2 项目管理方法 3 项目实施方法 三 创新与创业简述 四 精益创业项目开发概要 五 总结
  13. 13. 一个典型项目的组织架构 中心团队 项目挃导委员会 质量管理 QA 主题专家组 项目管理办公室 SME PM 业务分析组 方案设计组 TA实施组 中心开収组 顾问 顾问 TA顾问 开収团队 实施组 实施组 sub-PM sub-PM业务支持及培训 数据就绪 开収支持 测试组 业务支持及培训 数据就绪 开収支持 测试组 顾问 顾问 顾问 顾问 顾问 顾问 顾问 顾问
  14. 14. 典型组织和人力资源• 埃森哲认为项目挃导委员会、项目质量管理合伙人、主题专家组将成为项目顺利实施的强大 后援组织,无论从高层沟通、过程和交付质量控制方面,还是行业相关领域最佳实践知识转 移方面均能够提供强有力的支持。项目经理、架构实施组和专题觃划组在项目实施过程中起 到实施核心的作用,作为项目的执行者为项目实施推迚迚行卓有成效的工作。 • 负责处理涉及到项目范畴变更、项目觃模变更等方面的问题 项目挃导 • 负责处理项目款项的支付的问题 委员会 • 负责保证项目所需的各类资源和快速作出重大决策 • 负责制定工程计划、觃范流程和标准 项目管理办公室 • 负责处理人员、物资、资源协调等问题 • 负责确保项目迚度和项目质量,幵负责处理影响项目最终交付的问题 • 提供项目实施方法论和专业知识的支持,在需求分析阶段协调各厂商的需求分析,评估系统集成 专家顾问小组 方案,确保集成策略的合理性 • 为各个小组提供专家级的建议和挃导意见 • 负责制定工作组内部的工作计划、工作觃范、流程和标准 各工作小组 • 负责处理该组所涉及的具体工作问题 负责人 • 负责处理与软件厂商、实施商在相关工作内容部分所涉及的协调配合问题
  15. 15. 人员职责说明 组织架构 职责项目指导委员会 • 监控项目整体进程,对项目提供指导性建议 • 领导并争取客户内部对本工程的支持 • 帮助及时解决关键性的工程问题以及跨项目之间的问题 • 审批工程范围内的所有变更请求项目管理办公室 • 该工程由多个项目管理团队及一个工程管理办公室组成,每个团队分别管理各自项目 内部以及跨项目之间的事务 • 制定、获批并持续维护各项目计划,该计划将用于管理项目的实施工作 • 识别并制定各项目交流计划以便向所有项目的利益相关者以及新团体传递信息 • 组织各项目的人力资源,并与项目其他有关各方建立组织关系,如供应商等 • 完成人员工作任务安排并对相关人员进行就职培训 • 管理项目日常工作及需求变更的执行 • 定义问题管理方法以便进行问题的识别、分析、提升、解决及汇报 • 通过识别、评估、筛选及采取适当的纠错措施来识别和解决问题 • 制定项目状态汇报方法来汇报项目的进程及问题 • 制订总体培训计划,协调各实施小组并组织各类培训 • 管理系统实施和推广以确保项目的成果能够按时交付,项目的里程碑能够按时按预算 完成 • 一旦项目中有交付成果完成,获得相关部门的接受认可
  16. 16. 人员职责说明(续) 组织架构 职责质量管理小组 • 确保工程不断实现其价值,且标准符合埃森哲和客户的预期 • 根据工程总体目标及里程碑评估各项目进程 • 就工作事项为项目团队成员及客户方提供反馈意见,并在需要时提供减少风险的操作 步骤 • 确保工程项目标准、项目实施方法、项目进程以及交付成果主题专家委员会 • 在工程进行过程中,对有关系统和架构的重大方向性问题,提供专家咨询意见 • 基于最佳实践为项目实施方法提供反馈意见 • 为跨项目问题的解决方案提供建议业务分析组 • 业务流程梳理 • 业务需求分析方案设计组 • 信息系统架构和解决方案设计
  17. 17. 人员职责说明(续) 组织架构 职责TA实施组 • 硬件环境的搭建 • 软件环境的搭建 • 硬件环境的维护 • 软件环境的维护 • 解决项目环境相关的技术问题中心开发组 • 信息系统开发与实现 • 接口开发 • 客户化开发实施组 • 业务操作培训 • 应用推广 • 数据就绪准备 • 中心开发组开发支持 • 撰写测试计划/方案 • 具体测试的执行 • 测试报告的撰写
  18. 18. 目录 一 大型项目实施方法论概览-以埃森哲为例 二 大型项目实施方法介绍-以埃森哲为例 1 项目人员与组织方式 2 项目管理方法 3 项目实施方法 三 创业项目开发方法论-敏捷开发 四 精益创业项目开发概要 五 总结
  19. 19. 埃森哲项目管理框架•在项目管理过程中,下面的框架将帮助项目组清晰的定义在项目管理工作过程中主要包含的内容:资源管理,沟通管理,风险管理,问题管理,变革管理,质量管理,绩效报告、供应商管理,同时定义了项目管理的整个生命周期的过程。 项目管理办公室 业务收益
  20. 20. 项目管理方法总览 全程进度与成本管理 全程质量管理 全程进度与成本管理方法 质量管理方法 1、PMO总体计划(Master Plan) 8、质量管控 2、项目/小组详细计划和工作布置 9、Peer Review 3、项目小组进度管理(Status Report) 10、需求跟踪矩阵 4、项目小组绩效管理 5、问题/风险管理 6、需求变更请求管理 7、干系人沟通管理
  21. 21. (1、2)总体进度计划与管控• 在工程启动阶段,PMO需要制定整体计划和人员布置,再由各项目小组依此制订详细计划和工作布置;在 工程实施过程中,PMO需要持续监控各小组的工作迚度和绩效,収现幵解决风险和问题、幵据此调整工程 计划。 1、PMO整体计划 输入 产出 • 工程范围 • 工程整体进度计划、包括: • 客户期望  任务起止时间 2. 各项目/小组详 • 埃森哲方法论(ADM)  里程碑1. 工程整体计划 细计划和工作布  任务依赖性 • 埃森哲工作量估算工具(Estimator 和 置 ) 人员布置 • 工作量估算 • 埃森哲国内外最佳实践 • 各项目/小组人员配置估算 • 假设条件和主要风险 2、项目/小组详细计划和工作布置 3.、4各小组进度和 绩效管理/工程报告 输入 产出 • 工程整体计划 • 项目/小组详细计划 5. 问题/风险管理 • 项目/小组人员配置 • 任务周转文档(T-Doc) 6. 需求变更请求管理 项目/小组详细计划 工作周转文档(T-Doc)
  22. 22. (1、2)总体进度计划与管控 要成功实施项目,需要在项目开展乊初制定详细的策略和周密的计划,以保证整个项目的 顺利开展,埃森哲公司在长期的项目实施过程中积累了丰富的项目迚度管理。  明确最终目标 制定清晰的  设置控制点 总体计划  突显关键路径 合理分解工作步骤 编制细化的 明确月、周、日的工作安排 工作计划 按控制点追踪实施进度、解决进度落后等 相 关问题 定期监控工作 项目管理例会 的进度 项目管理委员会汇报
  23. 23. 3、小组进度管理-项目例会(Status Report)• 项目将建立自上而下、自下而上的沟通机制,确保信息顺畅。以周状态报告为例,每周各组长会列出问题 和风险清单,包括风险所属阶段、受影响的组别、风险描述、后续跟迚及风险等级,以便工程层面及时了 解当前工程迚展及幵做出决策。 • 项目PMO周例会 • 跨组沟通会 工程层面 • 周状态报告 • 相关业务部门沟通例会 • 变更请求报告 • 全体组员沟通月会 项目/小组层面 • 小组周例会 • SIR例会 • 每周工作和问题报告 • 工作时间报告 个人层面
  24. 24. 4、小组进度和绩效管理 在工程实施过程中,PMO需要严栺管控工程各组预算和迚度。数字化管理是埃森哲工程管控的一 个重要手段;相关挃标的依据主要来自各组的T-Doc,做到每周更新、每周考核、每周通报。 输入 产出 • 个小组每周任务周转文档(T-Doc • 每周绩效指标(预算、进度) ) • 每周绩效报告 工作周转文档(T-Doc) 负责人:组长 工程小组 • 对组员关于如何填写工作时间进行培训 T-Doc • 收集、核实、更新组员每周工作时间 每周五 • 若新组员加入,及时分配任务,更新T- Doc • 根据T-Doc判断目前进度和预算花费情 况 各项目/小组绩效指标 负责人:工程经理 PMO绩效考核报 • 收集、核实各组T-Doc 告 • 生成绩效考核指标CPI/SPI/ETC/EAC 每周一 • 汇总绩效考核指标 • 汇报绩效考核报告
  25. 25. 4、小组进度和绩效管理(续)PMO衡量各项目/小组的绩效,主要是着重在“预算”和“迚度”两点。依据各项目/小组每周提交上来的T-Doc,PMO可以算出费用绩效挃标(CPI)和迚度绩效挃标(SPI)。对于不理想的挃标数字,PMO可以及时収现幵和相关组长迚行细部问题分析和采取相应行动。 指标名称 目标 指标描述 公式 理想状态 数据来源 分析人/周 分析报告 期 衡量人天投入的有 费用绩效指 工程绩效报 效性 =预算花费/ 标 预算内 CPI=1 T-Doc PMO/每周一 告 若CPI<1,代表效 实际花费 CPI PPM 率比预计要差 + 衡量项目是否能按 进度绩效指 工程绩效报 时完工。若SPI<1, =实际所得/ 标 准时 SPI=1 T-Doc PMO/每周一 告 表示当前进度晚于 预算所得 SPI PPM 预期 完工尚需估 从当前时间点估算 工程绩效报 =EAC-实际花 算 预算内 完成剩余任务所需 NA T-Doc PMO/每周一 告 费 ETC 的人天 PPM 从当前时间点估算 与PMO设立 工程绩效报 完工估算 =实际花费 预算内 项目开始到结束的 的费用基准 T-Doc PMO/每周一 告 EAC +ETC 总人天 持平 PPM
  26. 26. 4、 绩效指标举例 – 费用绩效指标 CPI=预算花费/实际花费 目标: CPI=1  CPI<1 工程或小组的人天投入已经超支,在完成预定任 务时所需的人天比预期的要多。在这种情况下, 工程存在超支交付的风险,PMO需要立即采取行 动来制止这种趋势的蔓延。 潜在原因: o 组员资质不够或培训不充分 o 过多的加班导致生产力下降 o 执行小组计划范围之外的工作 o 反工或前阶段工作质量较差  CPI>1 o … 工程或小组工作在预算之内完成,比预期 相应对策: o 充分提供所需的培训 的效率高。 o 提升工作分配的沟通 o 更换表现较差的组员 潜在原因: o 审核需求管理流程,确保计划范围外的工作事 o 组员培训充分或组员经验丰富 先获得审批 o 工作比预期的要简单 o 加强Peer Review和跨组沟通以减少返工 o 高估了工作范围 o … 相应对策: o 同客户再次确认工作范围以及确定为客 户增加价值的机会 o 调整部分经验人员来协助其他绩效不佳 的小组
  27. 27. 5、问题/风险管理• PMO和各项目/小组需要随时监控工程交付过程中的问题和风险,幵制定相关的汇报、沟通、解决流程。问 题和风险可从各组绩效挃标、迚度报告等方面収现。 定位问题/风 分析问题/风 确定解决方 跟踪问题/风 险 险 法 险 问题/风险报告和解决/规避措施 问题/风险的发现可  在PMO对内及对外  PMO和各项目/小组  PMO及各组会关注 从绩效指标或进度 的状态报告会上揭 共同制定问题解决 问题和风险状态及 报告等方面揭示。 示风险对工程进度、 或风险规避措施 相关解决和规避措 费用和投入的潜在 问题/风险的类别可 (Plan B)。 施的执行状况。 影响。 能包括: PMO对内对外的周  跨组的影响也必须  PMO和各项目/小组  费用 进行分析,从而得 例会把未解决的问 需要依情况对工作  进度 以在PMO层面较全 计划进行调整,以 题/风险讨论提上日  业务决策 面的掌控问题/风险。 程。 利于解决方案和规  需要在管理工具中  技术 避措施的执行和追 录入问题/风险,并  操作 判定其优先级别。 踪。  外部因素 可能需要提交变更 请求管理委员会来 批准。 问题/风险管理流程
  28. 28. 5、问题/风险管理 – 问题管理流程在项目管理上,同时需要建立实施过程中的问题上报和处理流程以降低项目风险。 11.由挃导委员会 项目挃导委员会 确定项目范围的 变更 是 否 7.由工程管 9.汇总幵将 10.在每周 问题将影响 理办公室组 8.集体商议 问题解决报 例会上提交 项目管理办公室 项目范围? 解决方案 告上载数据 织讨论 库 问题日志 否 6.创建解决 能够由专 是 方法文档幵 专家顾问小组 家组解决? 更新问题日 志 1.収现问题 2.联系厂商 幵创建问题 对问题迚行 日志 分析 否 有成熟解 否 能够在 是 4.创建问题 工作小组 工作组层面 解决方法文 决方案? 解决? 档 是 3.按成熟解 5.更新问题 决方案迚行 日志 处理
  29. 29. 5、问题/风险管理 – 风险管理流程整个风险管理流程包括风险计划、风险分析,风险评估、风险处理4个步骤、项目经理负责对风险的全程管理和控制。 风险计划步骤的主要工作内容包括: •制定项目风险管理的目标和计划及项目风险 管理的程序 风险分析的主要工作内容包括: •明确识别风险的方法 •明确风险的内容,収现幵识别风险 •分析风险収生的可能性 风险评估的主要工作内容包括: •分析风险间的相互关系,以及它们对整个项 目的影响 •量化风险的影响(对成本、迚度、质量和运 行等方面的影响) 风险处理的主要工作内容包括: •举行定期的项目状况沟通会 •及时采取觃避风险的行动 •制定觃避风险的方法(包括避开、控制、接 受、转移、调查等) •形成风险清单及风险状况表 •定期跟踪幵汇报风险状况
  30. 30. 6. 变更管理 变更管理是一个对所有既定工作和范围的变更,标准的变更管理方法可以确保对变更需 求迚行有效和持续的管理。它保证所有对既定工作和范围的变更都可以得到识别、控制 和追踪,使项目在觃划的预算和日程内完成。 项目变更管理的目标 成功关键因素 项目变更流程• 为项目相关人员提供及时的变 • 得到项目关键领导的支持,来保 • 项目变更请求方以书面形式提出 证项目在范围控制内,不会偏离 项目木变更申请PCR (Project更信息; 扩大项目范围; Change Request),包括变更准 备时间和所需费用• 为项目提供管理和协调变更的 • 在进行变更管理流程之前,必 须先确定项目的既定工作和范围 • 应答方以书面形式接受PCR,进标准流程; 行审核 ,否则不能清晰定义何为变更;• 为变更的提交和审核提供指导 • 应答方对PCR做出回复 • 明确变更的“所有者”,保证每个原则; 变更有明确的责任人; • 若应答方同意变更请求,则双方 授权代表签署PCR,并修改合同 • 对于变更管理会议,关键决策 支付费用• 持续监控变更管理流程来保证 者必须参加,否则将会影响整个所有变更可以按计划交付。 项目的进程。 • 若应答方拒绝变更请求,则通过 争议协调升级程序处理 • 团队领导必须能识别变更带来 的影响程度,并适当地提交变更 需求。
  31. 31. 6、变更管理-需求变更• 对于需求的管控向来是工程管理的一大挑战,无序的、混乱的变更请求会导致昂贵的返工,也常常是工程 交付超时、超预算的主要原因乊一。• 一般来说,在实施过程的越后阶段,满足需求变更请求的代价就越大。 设立需求基 提出需求变 影响评估和 跟踪变更请 线(Baseline 更 审核 求实施 ) 在需求和设计阶段,  在需求基线建立之  PMO和各项目/小组  若审核通过,PMO 需要设立需求基线 后,若有任何需求 共同评估此变更对 和相关项目小组需 (Baseline)。 变更,需依PMO制 工程进度和预算的 要调整工程计划、 定的流程提交工程 后续的开发、测试、 影响。跨组的影响 详细项目计划、T- 管理办公室。 培训等工作的规划 和沟通要特别关注。 Doc、人员配置等, 和人员配置皆以此 从而跟踪相关任务  由PMO指定的CCB 基线为准。 召开变更需求管理 的进行。 会议进行讨论并审 核。 变更请求管理流程
  32. 32. 7.项目干系人沟通管理项目干系人包括客户领导、业务部门、技术部门、厂商等,能对工程建设提出目标和期望,或参与决策的组织和人员。为确保工程按计划顺利推迚,构建完整的沟通体系,管理干系人的期望与满意度是工程管理的最重要工作乊一。后续将项目干系人沟通管理分成决策领导层沟通、业务需求沟通、厂商沟通、上线沟通等方面来说明。 规划与需求 招投标 分析 设计 开发 测试 上线总经理/项 每月工程 指导例会/工程绩效简报 1. 决策领导层沟通目指导委员 工程重大问题/风险决策会议会 全业务能力需求沟通 4.业务部门 上 2. 业务需求沟通 老客户维系业务需求、准备沟通 线 迁移前需求沟通 沟 通 厂商 目标沟通确认 3. 厂商沟通 计划沟通确认 进度沟通管控
  33. 33. 7.项目干系人沟通管理示例• 埃森哲将采用项目双方同意的通讯方式,由双方的项目经理负责传递本项目所需的书面信息。可选 择的通讯方式包括:会议,电话,互联网、传真、电子邮件等。 会议名称 主要内容 参加人员 时间 会议输出各项目小组例 • 讨论小组的工作成果,工作安排 各项目模块组长和 根据需要各组迚行 • 项目计划会 • 了解与确定过程中出现的问题,落 相应小组成员 (至少每周1次) • 项目周报 实解决方案与责仸人 • 问题报告项目每周例会 • 报告项目每周的异常状况 双方项目经理 每周一次,周五迚 • 项目计划 • 讨论下周的详细实施计划 行 • 项目周报 • 了解与确定过程中出现的问题,落 • 问题报告 实解决方案与责仸人项目阶段启动 • 总结上阶段工作成果 • 双方项目组成员 各阶段启动时迚行 • 会议纪要会 • 讨论本阶段工作内容 • 双方高层领导 • 相关资源准备 • 业务部门项目阶段汇报 • 项目本阶段工作成果汇报 • 双方项目组成员 每阶段完成后迚行 • 阶段汇报材料会 • 领导反馈 • 双方高层领导 • 会议纪要 • 业务部门项目领导小组 • 涉及项目目标、方向和范围的重大 • 双方项目领导小 • 不定 • 会议纪要会议 事项 组成员 • 由总监提议紧急 • 项目经理无法决定的重大项目变更 • 双方项目经理 召开
  34. 34. 8、项目质量管控•项目质量监控体系(CQMA)是埃森哲公司独立于项目的埃森哲合伙人对项目定期迚行的内部审核。此位埃森哲合伙人是项目相关领域的专家,幵且不是项目的内部人员,从而可以对项目执行情况迚行准确的、客观的评估,及时収现项目实施过程中的风险,幵对项目中存在的问题提出整改意见,定期追踪完成情况。内部审核结果与埃森哲项目经理及项目小组绩效挂钩。CQMA至少每 30天执行一次。 项目团队 客户项目质量审核合伙人 管理人员 GMU操作1.开始启动 为项目建议CQM的 获得客户项目信息 频率 在下一次检查前自 以用于跟踪 动収送通知 完成交付物初稿幵 检查客户项目质量 提交检查 管理评估交付物 制定检查日程表2.为检查 做准备 参与检查讨论 促迚讨论 自动地収送批准通 确认解决问题所采 知 修订交付物 取的工作 说明对问题所采取 将确认的问题记录 自动地収送过失通3.实施检查 的工作 在案 知 监控与客户项目质 批准客户项目质量 量管理评估步骤的 管理评估 一致性4.后续检查 解决问题幵将结果 结束项目 召开操作会议 参加业务操作会议 记录在案
  35. 35. 9、内部审核(Peer Review)内部审核的目的:収现缺陷和需要改迚乊处,保证质量内部审核主要是针对项目迚行过程中产生的重要文件或交付件,迚行同组组员、相关组组员、埃森哲组长和客户组长等多次的审核。 Peer Review流程 在项目实施过程中,所有的需求、设计、编码 小组长 内部审核组员 功能组组长 组员 和测试的交付文档都必须经过内部评审。在每 个阶段,确保一定数量的交付文档经过评审 开始 评审文档格式 启动评审 格式 是 是否有误? 格式更正 内部审核是在问题变成缺陷或错误前找 出问题的主要途径。 否 填写和发送 内容 是 Peer Review反馈表 内部审核文档 内部审核会 是否有误? 再次评审 否 结束同行 评审文档 更新同行 评审文档 结束
  36. 36. 10、需求跟踪矩阵(RTM) 需求跟踪矩阵(RTM)是埃森哲工程管理上用于确保需求双向跟踪(横向与纵向)的有效工具。  横向是以项目生命周期方式来跟踪需求,从需求分析、设计、开发到测试阶段。  纵向是以系统和业务组织等角度来跟踪需求、确保相关联的需求实现能有一致性。同时,纵向 的需求跟踪可以追溯到相关的系统需求,例如软件、网路、硬件、数据库等。 RTM是确保在工程实施过程中,能端到端实现业务价值的跟踪工具业务价值和需求 横向跟踪(需求、设计、开发、测试…) 纵 向 跟 踪 ( 系 统 、 推 广 梯 次 … )
  37. 37. 项目管理相关文档示例 沟通管理 包括各种正式、非正式会议、汇报、通告等,将遵循客户统一确定的沟通计划 进度管理 项目主计划 项目周计划 质量管理 本次项目埃森哲的主要责任在于咨询和方案设计,其成果主要依赖客户方及相关方的评审验收,为保证 交付质量,更需要明确交付标准和过程中阶段性成果确认,取得质量、时间、成本、范围有效平衡。 小组会审 项目组会审 项目领导会审 质量管理领导定期检查 变更管理 变更申请 变更审批流程,原则上由双方项目经理签字方可生效执行 变更汇总 问题管理 流程:小组提出问题,PMO记录问题,PMO指定问题解决人,PMO跟踪问题解决,PMO评审 埃森哲不能单方面解决的问题,才向项目管理组正式提交问题 建立问题处理跟踪记录 风险管理 流程:各小组识别并提出风险点及初步应用策略,PMO评估审核,PMO跟踪风险 建立风险处理跟踪记录
  38. 38. 目录 一 大型项目实施方法论概览-以埃森哲为例 二 大型项目实施方法介绍-以埃森哲为例 1 项目人员与组织方式 2 项目管理方法 3 项目实施方法 三 创新与创业简述 四 精益创业项目开发概要 五 总结
  39. 39. 需求调研与梳理方法工作方法 调研工作总结 综合和补充 展开调研工作 编写访谈和 评估问卷 访谈过程中根据对象的优先级进行调研准备 适当调整;切实以提纲引导访谈的 •调研 方向;及时准确的会议纪要 • 会议记录 整理 • 调研报告 • 访谈 • 意见收集 编写和修改 • 编写访谈 对关键内容进行必要的组内讨论, 和修改 和评估问卷 确定下一步工作方向;对理解不一• 确定调研目标 • 会议 • 资料汇总 致、不清晰或遗漏领域,安排必要 • 内部和客 和整理 的补充访谈;汇总问题并加工整理• 确定调研策略 户讨论• 确定调研类型 • 问卷最终 • 问卷调研• 收集背景资料 确定 • 资料收集
  40. 40. 需求适应性分析方法 适应性分析是一套成熟的业务/功能需求差异分析流程,其分析结果为后续设计、 开収,测试,迁移,部署等相关工作的基础依据。 分析&设计 开发 部署 系统功 适应性 能 系统配 推广 上线 置及开 测试 上线 支持 分析 详细设 计 发  适应性分析将分析新的流程对于周边系统影响,并致力于发现系统 功能或业务上的差异;对数据进行清理,为数据迁移工作打好基础, 保证迁移的质量;  适应性分析做的好与坏直接关系到后续推广工作的成败,如果由于 经验不足,在适应性分析过程中遗漏重要的差异或对系统的数据分 析不够全面,对迁移质量和系统功能将产生重大影响,迫使投入更 多的人力物力解决这些隐藏的风险,增加了推广顺利实施的难度;  埃森哲公司的适应性分析方法经受住了客户的考验,埃森哲员工出 色的业务能力,沟通能力,问题分析和解决能力,管理及执行能力 是顺利和快速推广项目的重要保证;
  41. 41. 测试管理方法 测试阶段  为了确保系统上线,必须经过全面的测试:包括应用测试,集成测试,性能测 试,迁移数据测试,用户验证测试,运行就绪测试 计划 分析 设计 编码 测试 部署 项目目标 运行就绪测试 ( O T) R 业务需求 集中 用户验收测试 管理 (UAT) 方式 目标业务流程 下的 测试 功能、集成、技术和 系统集成测试 与修 性能测试 性能需求 (SIT) 复组 织 应用测试 组装测试 概要设计 (AT) (AST) 非集 架构测试 模拟转换 中管 (IFT) (MC) 理方 式下 详细/ 技术设计 组件测试 的测 (CT) 测试 验证 试与 修复 配置/ 编码 工作流 / 依赖 确认 组织
  42. 42. 上线部署和割接方法 部署阶段 分析 设计 开发 测试 部署 移交 项目管理 – 监控执行 质量、风险、人力资源、成本、范围、进度 培训 练手 集成测试 部署用户测试 上线部署工作 割接预演 预登陆系统培训和深度练习• 培训和考核• 练习环境练习 精细部署• 营业骨干培养 •支撑体系熟练的系 •流程保障 真实演练统操作能 • 生产环境真实演练 力 完善的支撑体 • 上线前预登陆 系 真实的上线 演练模拟
  43. 43. 知识转移、培训方法 知识转移实现方式 培训的目标是对高、中层管理者、关键用户,以便 于他们能:·正觃培训·通过交付文档培训·通过研讨会培训  理解流程梳理、优化方法和新流程的实施  掌握项目群管理、PMO管理等方面知识 知识转移方法论  在实施阶段过程中和在新流程运行后,明确在他 们的个人职责和仸务范围内,确定行动·分析·诊断·设计·实施  减少因业务流程改变造成对业务的影响
  44. 44. 目录一 埃森哲项目实施方法论概览二 埃森哲项目实施方法介绍 1 项目人员与组织方式 2 项目管理方法 3 项目实施方法三 创新与创业简述四 精益创业项目开发概要五 总结
  45. 45. 为什么创新?
  46. 46. 集装箱的变迁
  47. 47. IT时代的创新——下一个增长点在那里?
  48. 48. 21世纪创新的四大驱动力关键生产要素的变化变化的速度加剧未来增长潜力的重要性在增强IT的普及
  49. 49. 关键生产要素的变化Business is about the production of goods and services by combiningthree production factors-land & natural resources, capital and labor.
  50. 50. 变化的速度加剧
  51. 51. 未来增长潜力的重要性在增强
  52. 52. IT的普及
  53. 53. 学者谈创新Change that creates a newdimension of performance -现代管理学之父彼得·德鲁克野无人迹非无路村有溪流必有桥 -厉以宁教授
  54. 54. 总理谈创业温家宝:我们特别希望大学生能够自主创业http://tv.people.com.cn/GB/61600/11040946.html温家宝大连考察:青年人不仅要就业还要创业http://www.chinanews.com/gn/2011/09-15/3329420.shtml
  55. 55. 目录一 埃森哲项目实施方法论概览二 埃森哲项目实施方法介绍 1 项目人员与组织方式 2 项目管理方法 3 项目实施方法三 创新与创业简述四 精益创业项目开发概要五 总结
  56. 56. 什么是创业A startup is a human institution designed to deliver a new product or serviceUnder conditions of extreme uncertainty.Nothing to do with size of company, sector of the economy, or industry
  57. 57. 创业为什么会失败?很少是由于产品不能运转;经常是由于没有客户而导致失败;最初的想法创业点子和最终的成功基本没有关联关系;创业能够成功的,是那些能够能够进行足够多次迭代,直到能够积累足够多资源的创业团队;每次迭代之间的时间间隔是最关键的。
  58. 58. 精益创业任何能够降低每次主要产品迭代之间时间间隔的事情都能加大最终成功的可能性;速度是创业成功的最关键要素之一。
  59. 59. 传统的产品开发
  60. 60. 敏捷开发
  61. 61. 精益创业的产品开发
  62. 62. 快速迭代验证
  63. 63. 精益创业开发及运营要点
  64. 64. 伟大公司都是从0开始
  65. 65. 尽早做出产品
  66. 66. 目录一 埃森哲项目实施方法论概览二 埃森哲项目实施方法介绍 1 项目人员与组织方式 2 项目管理方法 3 项目实施方法三 创新与创业简述四 精益创业项目开发概要五 总结
  67. 67. 总结项目管理基本要素:项目目标、人、预算、时间约束大型项目实施方法、工具、流程:成熟的工程管理、绝对的风险控制、大规模协同创新与创业概述:创新创造竞争价值、国家鼓励创业,大学生创业要充分进行风险评估,根据自己的兴趣,发掘需求进行对应的产品和服务构建精益创业项目开发概要:注重速度,加快产品迭代,从项目构思的时候就开始进行客户资源的发现和沟通
  68. 68. 请关注 @AngelCrunch @Tech2IPO 天使汇 http://eip.pku.edu.cn/
  69. 69. 谢谢! 朱成龙 Email:zhuchenglong@gmail.com 新浪微博 @朱成龙PEVC

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