Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

A márka, mint fogyasztói tapasztalás

317 views

Published on

A márka a fogyasztó percepciója, amit a tapasztalásaiból épít és valamennyi találkozásukkor felülír. Hogyan lehet ennyire szerteágazó és folyamatosan változó közegben sikeresen márkát építeni?

Published in: Marketing
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

A márka, mint fogyasztói tapasztalás

  1. 1. Üdvözlök mindenkit! Havasi Zoltán vagyok, az MEC Hungary stratégiai vezetője. Örülök, hogy itt lehetek!
  2. 2. A következő negyed órában a márkák, a márkázás kapcsán fogom értelmezni a hozzáadott- és a változó értéket. Azt, hogy mit tekint többletértéknek a fogyasztó, és hogy ez mennyire nem stabil az ő szemében. Következésképp mennyire nehéz feladat sikeres márkát építeni és fenntartani.
  3. 3. Adódik a kérdés, miért áldozunk energiát és pénzt márkaépítésére? Nyilvánvalóan azért, hogy az erőfeszítésünkből üzleti hasznunk legyen. Hogy a lehető legtöbbször, a lehető legtöbben a mi márkánkat válasszák. Mert értik és értékesnek tartják azt, amit kínálunk nekik. És, ha elégedettek, legközelebb is minket preferálnak majd. Ráadásul erről másoknak is szívesen beszélnek.
  4. 4. Nos, ha ennyire egyszerű a képlet, vajon miért nem sikerül mindenkinek?
  5. 5. Először is a márkánk nem az, aminek mi szeretnénk, hogy az emberek lássák [a mi ígéretünk]. A márkánk az, aminek -- az ígéretünkkel együtt, vagy annak ellenére -- ők maguk látják azt [az ő tapasztalásuk]. Az, amit szerintük megtartunk az ígéretünkből. A márkánk tehát, az emberek fejében velünk kapcsolatban élő percepciók összessége.
  6. 6. Ez a kép az emberek közvetlen és közvetett tapasztalásaiból építkezik. Valamennyiből! Nem csak azokból, amelyeket gondosan megterveztünk és következetesen megvalósítunk. Azokból is, amire kevesebb figyelmünk jutott. Sőt azokból is, amikkel nem is számoltunk. És nem csak a maiakkal, hanem amikkel valaha találkoztak és találkozni fognak. A velünk kapcsolatos tapasztalásaikat folyamatosan összevetik az előzetes elvárásaikkal. Azzal, amit tőlünk várnak, mert megszoktak tőlünk, mert azt ígértük, amit. És azzal is, amit a konkurenseinktől szoktak meg, vagy amit az élet más területén várnak el. Ha a tényleges tapasztalásuk elmarad a várakozásaiktól, csalódottak lesznek. Ha jobbak kapnak, mint amire számítanak, az legközelebb már el fogják várni. Ha "pusztán" azt hozzuk, amire számítanak, előbb-utóbb csalódottak lesznek. A márkánk tehát a fogyasztók fejében élő képzetek összessége, amire nem csak mi, hanem minden más is hatással van, ráadásul a puszta szintentartásához is folyamatosan emelnünk kell a tétet.
  7. 7. Hogyan lehet ilyen körülmények között mégis sikeresnek lenni?
  8. 8. Először is, gondolkodjunk a fogyasztó fejével! Ezt kezdjük azzal, hogy összevetjük hogyan tekintünk mi a vásárlási folyamatra, és ehhez képest mit látnak ők.
  9. 9. A még ma is általános nézet jó háromnegyed századdal ezelőtt született és a házaló ügynökök értékesítési folyamatán alapul. A jól ismert AIDA tölcsér. Ehhez képest a fogyasztók szemszögéből nézve sokkal inkább beszélhetünk egy önmagába visszatérő folyamatról, ami a szükséglet megjelenésétől a vásárlásig vezető folyamaton át a használatig tart, majd visszafordul önmagába. Hogy az elmélet mögé nézzünk, az MEC harminchárom ország, több mint kétszáznyolcvanezer fogyasztóját kérdezte meg hatvan termék-, illetve szolgáltatási kategóriában arról, ők hogyan élik meg a vásárlás folyamatát, illetve hogyan látják benne a márkákat. Ebből a nagy merítésből számos hasznos tapasztalatot vonhattunk le az elmúlt négy évben.
  10. 10. Az első tapasztalat az, hogy a vásárlás és a következő igény felmerülése közötti, kommunikációs szempontból passzívnak tekinthető szakasz -- aminek része a tulajdonképpeni használat is -- sokkal meghatározóbbak a jövőbeni siker szempontjából, mint azt korábban gondoltuk. Tulajdonképpen a legtöbb esetben a csata már azelőtt eldől, mielőtt elkezdődne. A mindennapokon, bár nem gondolkodunk aktívan a kategóriáról, vagy a márkáról, mégis, ez a passzív szakasz nagymértékben meghatározza, hogy az igény felmerülésétől a vásárlásig vezető, aktív szakaszban hogyan fognak viselkedni.
  11. 11. A legtöbb ember passzív szakaszban kiépül elfogultsággal, ú.n. Passive Stage Bias-al vág bele a fogyasztási folyamatba. A mindig éber tudatalattinknak az esetek 42%- ában már kész terve van arról, hogy melyik márkát válasszuk, mire a tudatára ébredünk, hogy szükségünk van valamire. Jellemzően három márka van ilyenkor a fejünkben, és attól függően, hogy mennyire erős az elfogultságunk egy-egy márka irányában, mekkora a Passive Stage Bias-unk, kétszer, de akár kilencszer nagyobb eséllyel vesszük meg végül a preferált márkát. Mert az előzetesen elkötelezett fogyasztók hamarabb jutnak el a döntésig, a rövidebb hezitálás alatt kevesebb szempontot vesznek figyelembe, például az árösszehasonlítás is kevésbé jellemző rájuk.
  12. 12. Ezt a kivételezett státuszt azonban nem könnyű elérni. Az egymással versengő márkák között sokszorn nehezen tesz különbséget a fogyasztó. Minden erőfeszítésünkkel együtt sem lát érdemi különbséget a Wendy's és a Burger King, a Colgate és a Signal, vagy éppen az Audi és a BMW között. A valódi megkülönböztetéshez a kategória jellemzőin túli tulajdonságokat kell kisajátítsunk. Olyan egyedi jegyekkel, amiket csak mi birtokolnunk.
  13. 13. Az érdemi megkülönböztetést azonban ott érdemes keresni, ahol a fogyasztói is gondolkodik. Azt láttuk, hogy azok a márkák sikeresek, amelyekhez olyan tulajdonságok kötődnek, amik a felmerülő fogyasztói igényekre válaszolnak. A Garnier-t bő másfélszer nagyobb eséllyel választják azok, akik speciális igénnyel keresnek hidratáló krémet. A Toyotának ötször nagyobb esélye van azoknál, akik környezetbarát autót keresnek. Míg hétszer valószínűbb, hogy Samsungot választ az, aki a legújabb technológiára vágyik. A különbözőség önmagában kevés, ha nem érdemi a fogyasztó szempontjából.
  14. 14. Azt is látjuk ugyanakkor, hogy a passzív szakaszban kiérdemelt jó helyezés sem minden esetben váltható sikerre az aktív szakaszban, pláne a végső döntésben. Jó példa erre a Sony, aki bár még mindig hiteles tévégyártó a legtöbbünk számára, mégis csúnyán alulmarad, amikor ténylegesen elgondolkodunk és eldöntjük, melyik márkát vegyük meg.
  15. 15. Vannak kategóriák -- ilyen például a mobil szolgáltatás, vagy éppen az autó --, amelyeknél kifejezetten magas az újravásárlás aránya. Látszólag minden rendben, hiszen úgy tűnik, elkötelezett fogyasztóink vannak. A kép ennél árnyaltabb. Az újravásárlók alig negyede az, aki valóban hűséges hozzánk és gondolkodás nélkül választott minket újra. A fennmaradó háromnegyed "jobb híján", megszokásból, vagy éppen csak lustaságból kötött ki újfent nálunk.
  16. 16. A másik oldalról nézve ugyanezt a kérdést, sokszor -- ha számításba is vesznek bennünket- -, nem gondolkodnak el komolyan rajtunk. Azt láttuk, hogy a 'consideration' sok esetben csak a már eldöntött választás megerősítésére kell. Meg kell különböztessük tehát azokat a journey-ket, ahol valós tétje van az összehasonlításnak azoktól, ahol "csak nézelődnek". Az aware » consider » prefer helyett az előzetes elfogultság » valódi megfontolás » vásárlás irányban érdemes gondolkodni.
  17. 17. Nem egyszerű megtalálni a növekedésünk forrását azon a piacon, ahol mindenki más is vadászik. A fókusz és a valódi lehetőség megtalálásában segít, ha megvizsgáljuk, kiket és miért sikerül a passzív szakaszbeli alacsony elkötelezettségük ellenére is megnyernünk magunknak; kiket veszítettünk el és kiket sikerült megtartanunk az aktív szakaszban is; illetve kik voltak azok, akikre semmilyen hatásunk sem volt, és vajon miért. Tehát a fő kérdés az, hogyan kötelezhetjük el a fogyasztókat még azelőtt, hogy vásárlásban gondolkodnak és hogyan érhetjük el, hogy az aktív szakaszban el lehessen téríteni őket az eredeti szándékuktól?
  18. 18. A válasz az, hogy tudatosan tervezzünk és tartsunk fenn olyan tapasztalásokat, amik elmélyítik a kapcsolatot a fogyasztóinkkal.
  19. 19. Látnivaló, hogy a fogyasztói élmény, ráadásul a csatornákon átívelő fogyasztói élmény fogalma iránt egyre nagyobb az érdeklődés. Az elmúlt négy évben a 'CEX' fogalomkörben megduplázódott, míg az 'omnichannel' fogalomkörben megnégyszereződött a keresési gyakoriság a Google adatai alapján.
  20. 20. Mégis többről van szó, mint puszta divathóbortról. Érdemes megérteni, mi ez az egész és hogyan lehet jól csinálni, hiszen anyagi haszonnal jár. A Group XP kutatásából kiderül, hogy a legkimagaslóbb fogyasztói élményt nyújtó márkák üzleti eredménye kétegész-hattizedszer jobb volt, mint a S&P által legkiválóbban tartott vállalatoké. A tudatos élménytervezés tehát kifizetődő.
  21. 21. Sajnos az emberi természet beépített védekezőmechanizmusa még a tudatosan felépített, következetesen kivitelezett és hosszú távon fenntartott élményeket is elértékteleníti. Egész egyszerűen azért, mert így működünk. A hedonista adaptáció nem csak a kellemetlen, de a kellemes élmények ellen is "megvéd" bennünket. Nem hagyja, hogy beragadjunk a nihilbe. A tegnap pozitív meglepetései elvárásokká válnak. A ma normáira holnap ráununk.
  22. 22. Ezen segít, ha "tartósítjuk" az élményeinket. Kezdhetjük azzal, hogy -- a fogyasztó szemszögéből nézve -- tágabban értelmezzük az élményünket. Ha például mozit üzemeltetünk, ne nagy vászon előtti üres székek értékesítésben határozzuk meg az élményünket. Gondolkodjuk a péntek esti programban, a filmválasztásban, a készülődésben, az oda- és bejutásban, a filmélményben és abban is, hogyan lehet az első és sokadik benyomásainkat megbeszélni.
  23. 23. Persze ez még mindig csak elmélet. Ugyan kitalálni sem könnyű, de megvalósítani igazán nehéz
  24. 24. A CEX ugyanis olyan, mint a foci. Rossz esetben kevesek dolga a cégen belül, de nem is sokan kíváncsiak rá. Még rosszabb esetben kevesen csinálják, de mindenkinek van jobb ötletem, hogyan kellene csinálni. Pedig csak akkor lehet jól csinálni, ha mindenki a feladatának tekinti és aktívan, érdemben részt is vesz benne. Ez sem lehetetlen.
  25. 25. Először is, a CEX büdzsét látványosan mindenki más büdzséjéből kell lekanyarítani. Ezzel el lehet érteni, hogy a cég valamennyi részlege érdeklődjön az iránt, mi történik CEX fronton. Ahhoz pedig, hogy a CEX legnagyobb kerékkötőit -- jellemzően a jogi és IT osztályokat -- semlegesítsük, érdemes éppen őket megtenni a projekt vezetőivé.
  26. 26. Tehát 1) A fogyasztó fejével gondolkodva 2) A megtapasztalhatókra fókuszálva 3) Élménykész szervezettel
  27. 27. viszlát Havasi Zoltán Chief Strategic Officer MEC Hungary

×