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Aula 2_IE_CEAG_2011

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Aula 2_IE_CEAG_2011

  1. 1. Aula 2 – Inovação e criação de valor O modelo TGP  O modelo TGP Tecnologia, Gestão e Pessoas  Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto leopoldo.oliveira@fgv.br
  2. 2. Plano de aula Aula 02 - dia 14 de fevereiro: Inovação e criação de valor O modelo TGP – Tecnologia , Gestão e Pessoas • Retrospectiva da aula anterior – Tarefas pendentes • Escolha de um setor da economia, uma empresa, seus gestores e demais funcionários, escolhidos dentre os alunos, para ser funcionários alunos analisada ao longo do curso. • Conceitos básicos: inovação e criação de valor. • T i para a utilização do espaço colaborativo (wiki) nas Treino ili ã d l b i ( iki) atividades virtuais da disciplina. Textos recomendados para leitura e discussão no wiki: ref. 2.1. Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor.Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 2
  3. 3. VISÃO GERAL DA DISCIPLINA Grupos e Aulas Aula1 ‐Apresentação – Conceitos ‐ Inovação Estratégica ua p ese tação Co ce tos o ação st atég ca Criatividade e inovação nos contextos atual e futuro A2 ‐ O modelo TGP – Tecnologia, Gestão e Pessoas – Inovação A3 ‐ Cenários – Análise diagnóstica – Estratégias – Ações ‐ Resultados  Grupo A  I G A Inovação em gestão  ã tã A4 Grupo A Caso: Whole Grupo A Caso Whole Foods Market A10 GB Inovação ‐ Desafios da mudança  A5 GB   Caso:   W. L. Gore   A11 GC O futuro da competição  A6 GC Caso: Google   A12 Co‐criação de valor  GD O futuro da competição  A7 GD Caso: O futuro da educação  A13 Redes de experiências GE O futuro da inovação A8 GE  Caso:  O futuro da aviação  A14 Inovação e competitividade GF O futuro da inovação              A9 GF  Caso: O futuro das  A15 g Escolhas estratégicas telecomunicações ç Aula 16 – Síntese integradoraProf. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 3
  4. 4. Inovação Estratégica - 2011 Curso Celular Grupo Aluno E‐mail Empresa Cargo anterior /fone Angelo Pinheiro de Castro   angelo.castro@gvmail.br Luz Eng.Financ. Gerente Comercial ‐ Carolina Suzuki Henna   carol729@gmail.com Ecorodovias Na. Plan. Empresarial Engenharia Felipe Aguirre Smid   felipe_smid@yahoo.com.br Carrefour Especialista Comercial ‐ Glaucia Regina Ferreira da Silva   glauciafsilva@ig.com.br Bristol Myers Squibb Coord. de Pesq. Clínica Farm.‐Bioq. Guilherme Balensifer Oliveira   guilhermebalensifer@gmail.com Gfk Retail and Tech Analista de Mkt ‐ Gustavo Henrique Nogueira Thron   gustavo.thron@itau‐unibanco.com.br Itaú S.A Analista Sr. Eng.Mater. Gustavo Pena Porto de Oliveira   gustavopporto@hotmail.com Accenture Analista Sistemas Sr. ‐ Helio Lucchetti Neto   Helio Lucchetti Neto helioln@hotmail.com helioln@hotmail com Giobrushop Socio Empresa Socio Empresa ‐ Henrique Suarti Reis   henrique.suarti@gmail.com Accepta Intel. Estratég. Consultor Adm. Herik Mourão   hmourao@yahoo.com.br Fesa ‐ Com.Social Homero de Paula E. Garavello homerogaravello@yahoo.com.br Engineering S/A ‐ ‐ Marcela Cruz Mendonça   marcela_mendonca@hotmail.com Banco Itaú Assistente Executivo Turismo Marcelo Portugal Ferreira   portu_pnc@hotmail.com Novartis Eng Gerenciador ‐ Maurício Peixoto dos Santos   mauricio.santos@gmail.com ‐ Analista Sr. Ciênc.Comp. An.  Intelig. de  Natasha V.de Albuquerque Martins natasha.v.albuquerque@gmail.com General Motors Mercado ‐ Rafael Taubkin Eberhardt   Rafael Taubkin Eberhardt rafael.eberhardt@gmail.com Sabesp ‐ Direito Rodrigo Augusto Benevente   digaobenevente@bol.com.br Fund. Getulio Vargas Supervisor Engenharia Rogerio Riyo Kurauti   rokura@terra.com.br Inst.Lisondo Des.Hum. Analista Relac.Clientes Ciênci.Cont. Tatiana Mami Yamada   d tatiana.yamada@gmail.com d l Fund. Getulio Vargas d l Designer Junior Prog.Visual l Valéria Cecilia Dorado Lisondo valeria.lisondo@gmail.com  Inst. Lisondo Des. Hum. Assessora PsicologiaProf. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 4
  5. 5. Tarefa pendente da Aula 1 Ref. 1.1: The discipline of innovation (leitura recomendada e questões para responder individualmente no wiki até a 2ª aula) 1. Quanto da inovação é inspiração e quanto é trabalho duro? 1 Q t d i ã i i ã t t b lh d ? 2. 2 Que relação existe entre inovação e empreendedorismo? 3. Que exemplos podem ser dados referentes às seguintes fontes de oportunidade para inovação: fatos inesperados, incongruências, necessidades de processo, mudanças demográficas, na indústria e no mercado, mudanças na percepção e novos conhecimentos. 4. Quais são os quatro princípios de inovação apontados por Drucker?Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 5
  6. 6. Tarefa pendente da Aula 1 (cont.) Ref 1.2: Liderança e a Ref. 1 2: nova ciência: descobrindo ordem num mundo caótico (leitura recomendada e questão para debater com os colegas no wiki até a 2 aula) 2ª 5) Que mudanças fundamentais no nosso modo de perceber a realidade são necessárias num processo de inovação estratégica? organizações newtonianas Mundo M d previsível, fragmentado e com fronteiras ií l f t d f t i Mundo quântico, integrado pela mente, relacional Complementaridade e Incerteza - M di ã e objetividade científica C l id d I Medição bj i id d i ífi Ambiente é co-criado por atos de observação: focar antecedentes e ações eficazes no momento para evocar o futuro ç p Poder: capacidade gerada nos relacionamentos Ação a distância – pensar globalmente, agir localmente massa crítica (visão newtoniana) X conexões críticas (visão quântica) 6) Como descobrir a  resposta adequada: o que mudar?    Quando 6) Como descobrir a resposta adequada: o que mudar? Quando mudar? Quem deve participar da mudança?Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 6
  7. 7. Tarefa solicitada para a Aula 2 Leitura prévia do texto disponibilizado: Ref. 2.1 Estratégia e Competitividade Empresarial (O modelo TGP – ver slides aula 2) preparando-se para os debates na sala de aulaProf. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 7
  8. 8. Material de apoio à aula 2 Tudo começa com nossa capacidade perceptivo-emocional da realidade ti i ld lid d O modo como nos comportamos, tomamos decisões e agimos depende de como captamos a p p organização, as pessoas e a nós mesmosProf. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 8
  9. 9. ....... IMPORTANTE Kkkkkkkkkkkkkkk O cérebro tira conclusões e isso tanto pode inibir nossa capacidade de criar ou encontrar idéias, quanto pode facilitar a identificação de padrões e coerência dados e em informações dispersasProf. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 13
  10. 10. Como funciona a mecanicidade das atitudes e comportamentos de indivíduos e organizações? Quanto mais uma experiência se repete, mais f t se t Q t i iê i t i forte torna o hábito - a mecanicidade, e mais densa é a conectividade neural resultante. resultante Isto explica por que um padrão comportamental – ação motivação ação, e comunicação, depois de estabelecido, exige tanto esforço para ser modificado. Estabelece-se Estabelece se uma predisposição natural para pensar sentir pensar, e agir específica a cada ser humano – seu potencial energético para a comunicação a motivação e a ação - que comunicação, caracterizam sua mecanicidade Goleman, D. Inteligência social: o poder das relações humanas, Rio de Janeiro: Editora Campus, 2006Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 14
  11. 11. Somos co-criadores da realidade? CONTEXTO PENSAMOS SENTIMOS AGIMOS Não é possível qualquer ação sem que, ao mesmo tempo, se tenha uma idéia ou percepção do contexto e um sentimento ou sensação em relação à ele. Mas, em geral, a mecanicidade se impõe e deixamos de, conscientemente, exercer a liderança na direção dos resultados que almejamos naquele contexto.Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 15
  12. 12. A partir de predisposições naturais e da história de vida – do p p p ç individuo e da organização ‐ vão sendo construídos atitudes e comportamentos típicos de cada um , nem sempre presentes no nível da consciência consciência. Tais atitudes e comportamentos tendem a ir se repetindo e se reforçando cada vez mais.Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 16
  13. 13. vemos, ouvimos tocamos saboreamos vemos ouvimos, tocamos, saboreamos, cheiramos e e, sob a influência de nossas emoções e sensações do passado elaboramos uma construção mental, sobre o que percebemos e selecionamos nossas crenças reforçam nossas percepções nossas percepções reforçam nossas crenças 7.Discuta no wiki com seus colegas de classe a seguinte questão: Esse círculo pode ser quebrado? Como? Esse círculo pode ser quebrado? Como?Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 17
  14. 14. É importante reconhecer que vivemos num universo subjetivo, d qual somos co-autores por meio d nossas bj ti do l t i de escolhas perceptivas. p p Com a ampliação de consciência a respeito de quais hábitos determinam a mecanicidade se tem mais condições de alterar os padrões automatizados, através do exercício da Liderança, com de ações direcionadas para os resultados que se quer alcançar. lProf. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 18
  15. 15. Pensamentos - Comunicação Saber – Conhecimentos do indivíduo CONTEXTO (Permissões ) Sentimentos - Motivação Ação para resultados Querer – Motivos do indivíduo Poder – Capacitações do indivíduo Reconhecemos a mecanicidade para o indivíduo e a possibilidade dele vir a alterar seus padrões automatizados, automatizados mas é também válido pensar na mecanicidade da organização?Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 19
  16. 16. A organização (ou suas áreas), vista como uma unidade g ç ( ), comportamental na coletividade de seus integrantes, também pode apresentar padrões automatizados que direcionam suas atitudes e comportamentos em determinados contextos Pensamentos - Comunicação Saber – Conhecimentos da organização CONTEXTO (Permissões ) Sentimentos - Motivação ç Ação para resultados ç p Querer – Motivos da organização Poder – Capacitações da organizaçãoProf. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 20
  17. 17. Modelos Mentais e Organizações • A Administração, tal como a conhecemos hoje em dia, A Administração, tal como a conhecemos hoje em dia,  apresenta indícios de técnicas administrativas que  remontam aos primórdios da civilização.  • Muitos dos conceitos de Gestão estudados atualmente  tiveram suas origens em precedentes históricos que  ti i d t hi tó i fundamentaram a maneira que muitos administradores  fundamentaram a maneira que muitos administradores recorrem para resolver questões atuais. Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 21
  18. 18. As três grandes ondas da história humana C u s to m iz a ç ã o e m m a s s a P e rs o n a liz a ç ã o T ra b a lh o c ria tiv o V a lo r p a ra o c lie n te P a d ro n iz a ç ã o P ro d u ç ã o e m m a s s a D iv is ã o d o tra b a lh o E s p e c ia liz a ç ã o 3 .a onda ução D e p a rta m e n ta liz a ç ã o C lie n te ig n o ra d oEvolu F ix a ç ã o n a te rra F o rm a ç ã o d a s 2 .a onda c id a d e s E c o n o m ia b a s e a d a n a te rra C lã s n ô m a d e s C a ç a e c o le ta 1 .a onda 8 .0 0 0 1 .7 5 0 1 .9 5 5 Fonte: Adaptado de Toffler (1980) Tem poProf. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 22
  19. 19. Modelos Mentais e Organizações • P Para que as empresas possam competir globalmente com  i l b l sucesso, são necessários ganhos crescentes de  produtividade, derivados principalmente das inovações d d ti id d d i d i i l t d i õ de  natureza tecnológica  e de novos modelos de gestão. • O conjunto das empresas em competição, angariando  maiores níveis de produtividade, faz com que se elevem o  padrão de vida e o bem‐estar da população.Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 23
  20. 20. Que modelo mental têm predominado nas empresas? Perspectiva Clássica Perspectiva Clássica Perspectiva Quântica Perspectiva Quântica Predominam nas organizações  e no  Predominam nas organizações e no seu  seu ambiente: ambiente: Certeza Incerteza Previsibilidade Mudanças rápidas Mudanças rápidas Hierarquia Redes não‐hierárquicas Divisão de trabalho e fragmentação  Divisão de trabalho e fragmentação Esforço integrado Esforço integrado de funções (holístico) O poder vem do centro ou topo p p O poder vem de vários centros p Empregados passivos Empregados sócios Uma maneira correta Uma maneira correta Vários pontos de vista Vários pontos de vista Competição Cooperação Controle burocrático Controle burocrático Estruturas flexíveis Estruturas flexíveis Eficiência Relacionamento Operação de cima para baixo  Operação de cima para baixo Operação de baixo para cima – Operação de baixo para cima (reativa) (experimental)Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 24
  21. 21. Mudança de Paradigmas: mudança no modelo mental Mudança nos Paradigmas Produção em massa Produção sob demanda Escala / volume Lotes unitários Departamentalização D t t li ã Células, redes (divisão de tarefas) Padronização Customização Burocracia Empowerment Muitos níveis hierárquicos Poucos níveis hierárquicosProf. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 25
  22. 22. Desafios atuais: Gestão da crescente complexidade Começo da década Metade da década de Final da década de Antes de 1980 Década de 1980 de 1990 1990 1990 Redução de custos Redução de custos Redução de custos Redução de custos Redução de custos Ênfase na qualidade Ê Ênfase na qualidade Ê Ênfase na qualidade Ê Ênfase na qualidade Ê Redesenho do Redesenho do Redesenho do trabalho t b lh trabalho t b lh trabalho t b lh Competição baseada Competição baseada em tempo em tempo Mudança organizacional / flexibilidadeProf. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 26
  23. 23. Da fabricação artesanal à inovação em massa Inovação em massa Customização em massa Produção enxuta Produção P d ã em massa para um mercado de compradores d d d Produção em massa para um mercado de vendedores Fabricação artesanal 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 27
  24. 24. Competitividade Fatores Críticos de Sucesso Inovação Sistêmica Flexibilidade Ou O Quântica Tempo Autônoma ou Qualidade Melhoria Contínua: PDCACustoProf. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 28
  25. 25. Estágios da conectividade e  g fatores críticos de sucesso In o v a çã o F le x ib ilid a d e V e lo c id a d e l Q u a lid a d e C u s to E s t á g io 1 : P r o m o v e r a E s t á g io 2 : C o n v e r g ir E s t á g io 3 : A c e le r a r r e n t a b ilid a d e a c u r t o p a ra o fo c o p ra zo o c r e s c im e n t o -P ro c e s s o s -E fic iê n c ia -E fic iê n c ia -F ro n te ira s re d u z id a s -F o c o n o n e g ó c io -M a io r g e s tã o d a c a d e ia -In o v a ç ã o -P la ta fo rm a s u n ific a d a s -R e d u ç ã o n o te m p o d e R M a io r q u a lid a d e d e s e n v o lv im e n to d e M e n o re s c u sto s M a io r q u a lid a d e n o v o s p ro d u to s e s e rv iç o s M e n o re s c u sto s M a io r v e lo c id a d e M a io r f le x ib ilid a d e M a io r q u a lid a d e M e n o re s cu sto s M a io r v e lo c id a d eProf. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 29
  26. 26. Modelos mentais Modelos mentais  Nas décadas passadas, prevaleceu nas empresas a dimensão  racional do conhecimento.  Contudo, incorporar o processo criativo e as dimensões do  conhecimento nas operações empresariais é uma demanda  conhecimento nas operações empresariais é uma demanda do atual contexto de negócios.  A mudança nos paradigmas gerenciais dos gestores é  necessária, frente aos novos desafios que as organizações se  , q g ç deparam.Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 30
  27. 27. Componentes de um Modelo Organizacional  Subsistema social: comportamento humano ‐ comportamento dos indivíduos e dos grupos (relações  sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e  f l l d motivação);  Subsistema técnico: recursos, componentes físicos e  abstratos que, até certo ponto independem das pessoas e  abstratos que até certo ponto independem das pessoas e representados pela divisão do trabalho, tecnologia,  instalações físicas, duração das tarefas, e procedimentos. instalações físicas duração das tarefas e procedimentosProf. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 31
  28. 28. Conhecimento e Contemporaneidade Conhecimento e Contemporaneidade Instrumentos Tecnologia Indivíduo Natureza Informação Pensar Motivação Ação Comunicação Sentir Agir Produção Emoções Trabalho SociedadeProf. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 32
  29. 29. Como competir?  Para que as organizações possam efetivamente galgar posições competitivas, elas devem procurar um alinhamento com as  necessidades dos consumidores. necessidades dos consumidores  No nível operacional, isto implica famílias de produtos com alto grau de  diferenciação, mas que possam desempenhar níveis satisfatórios de  diferenciação mas que possam desempenhar níveis satisfatórios de performance em termo de custo, qualidade e prazo de entrega.  No nível gerencial, isto implica uma nova forma de integrar Gestão No nível gerencial, isto implica uma nova forma de integrar Gestão  organizacional (G), com a Tecnológica/Informações (T) e Pessoas(P)Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 33
  30. 30. Modelos de gestão Gestão organizacional (G), Tecnológica (T) e de Pessoas(P) Toda empresa atua através de um modelo de gestão, que nem  sempre está consciente na mente de seus principais  executivos Ao longo dos anos os modelos de gestão foram se adaptando  às mudanças do ambiente procurando assegurar às empresas  às mudanças do ambiente procurando assegurar às empresas melhores níveis de eficácia.  Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 34
  31. 31. Gestão, Tecnologia e Pessoas • Esta proposta sugere que a melhoria contínua e a inovação terão  seu sucesso ou fracasso definidos pela alocação e uso dos recursos  da firma, traduzidos em Gestão, Tecnologia e Pessoas ‐ da firma traduzidos em Gestão Tecnologia e Pessoas GTP Tecnologia T l i Gestão Pessoas Prof. Luiz C. Di SerioProf. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 35
  32. 32. Gestão, tecnologia e pessoas (GTP) Fatores Conjunto Estratégia do negócio Gestão Estratégia de operações Processos, Recursos, Cultura Produto oduto Tecnologia Processo Informação Integridade, Intenção Pessoas Competências Liderança para resultados Prof. Luiz C. Di Serio P f L i C Di S iProf. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 36
  33. 33. Roadmap Estudo de Competitividade Estudo de Competitividade EXPECTATIVA NECESSIDADE CLIENTES ADO MERCA GAP EXISTENTES PERCEPÇÃO DO CLIENTES PRODUTO / SERVIÇO POTENCIAIS EXISTENTE OU PRESTADO COMPETITIVIDADE GAP DIAGNÓSTICO ESTRATÉGIA GESTÃO GAP GAP TECNOLOGIA COMPETITIVIDADE PLANEJAMENTO GAP IMPLEMENTAÇÃO ORG E PESSOAS ORG. ZERAR GAPSProf. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 37
  34. 34. O modelo TGP  C LIEN TE S EX PEC TATIV A P O T EN C IA IS N EC ESS ID A D E G ESTÃ O GAP TEC N O LO G IA IN O V A Ç Ã O G PESSOA S PERCEPÇÃO DO C LIEN TE S PRO D U TO / SERVIÇO EX IS T EN TES EXISTEN TE O U PRESTAD OProf. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 38
  35. 35. Como realizar a gestão de pessoas para que elas se alinhem  conosco  na busca dos resultados que queremos alcançar? A NECESSIDADE E A POSSIBILIDADE DE SE ALINHAR Eu preciso ? (processo mental – atenção - eu penso e decido) Eu quero? (processo de motivação – intenção - eu quero) Eu posso? (se sim e estou capacitado – processo de ação - eu ajo) Eu preciso - requer conhecimento, p q tecnologia e autoconhecimento (modelo mental-emocinal) CONTEXTO Eu quero e gerencio- requer Eu posso e ajo - requer características competência de gestão e pessoais, de gestão e ausência de ausência de restrições restrições pessoais contextuaisProf. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 39
  36. 36. Eu preciso ? (processo mental – atenção - eu penso e decido) Eu preciso - requer conhecimento, tecnologia e autoconhecimento (modelo mental-emocional) Quais ã Q i são os conhecimentos, tecnologias, modelos de gestão, etc. h i t t l i d l d tã t que preciso conhecer com vistas aos resultados que desejo alcançar?Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 40
  37. 37. Como realizar a gestão de pessoas para que elas se alinhem  conosco  na busca dos resultados que queremos alcançar? Eu quero? (processo de motivação – intenção - eu quero) Eu quero e gerencio- requer competência de gestão e ausência de restrições contextuais Que resultados desejo alcançar e quais são os fatores do contexto que favorecem e que dificultam o alcance de tais resultados?Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 41
  38. 38. Como realizar a gestão de pessoas para que elas se alinhem  conosco  na busca dos resultados que queremos alcançar? Eu posso? (se sim se sim e estou capacitado – processo de ação - eu ajo) Eu posso e ajo - requer características p j q pessoais, de gestão e ausência de restrições pessoais Quais são as características pessoais e de gestão requeridas com vistas aos resultados que desejo alcançar?Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 42
  39. 39. Características pessoais e de gestão Potencial  Predisposições naturais quanto ao sentir, pensar  energético e agir Integridade Ação em conformidade com seus valores e  Ação em conformidade com seus valores e princípios Intenção Plano ou propósito Talentos – aptidões e forças naturais Atitudes – paradigmas e maneiras de ser t tudes pa ad g as e a e as de se Capacitações Conhecimento ‐ aprendizado Habilidade – o que podemos fazer bem   Estilo – abordagem e personalidade Estilo – abordagem e personalidade Resultados decorrentes da mobilização  ç Resultados R lt d das capacitações no espaço de atuaçãoProf. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 43
  40. 40. Tarefas para a 3ª aula Aqueles alunos que não fizeram a leitura prévia para a 2ª aula (ref 2.1) ou não  Aqueles alunos que não fizeram a leitura prévia para a 2ª aula (ref 2 1) r ou não colocaram no wiki sua resposta à questão 7 solicitada (slide 17 ‐ aula 2)  devem fazê‐lo até a aula 3. ref. 2.1 Estratégia e Competitividade Empresarial  ref. 2.1 Estratégia e Competitividade Empresarial (O modelo TGP – ver slides aula 2)  Para a 3ª aula recomenda‐se a leitura prévia do texto disponibilizado: ref. 3.1 Planejamento por cenários Cada um dos seis grupos deve responder no wiki suas respostas às questões 8  e 9 (ver, a seguir), participando do debate com os demais grupos É recomendável que todos tragam seu laptop nas aulas É dá l d l lProf. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 44
  41. 41. ref 3.1 RIBEIRO, Marcelo P. M. Planejamento por cenários http://intersaberes.grupouninter.com.br/1/arquivos/9.pdf http://intersaberes grupouninter com br/1/arquivos/9 pdf Prepare-se para que seu grupo responda e debata no wiki, com seus colegas de classe as afirmações do autor: classe, 8. As três características de conhecimento que devemos considerar ao olharmos o futuro são: a) coisas q sabemos que sabemos ) que q b) coisas que sabemos que não sabemos e c) coisas q não sabemos q sabemos. ) que que 9. O planejamento por cenários requer coragem intelectual para revelar evidências que não são adequadas para nossos modelos l idê i ã ã d d d l mentais, principalmente quando eles significam uma ameaça à própria existência empresarial, levando-nos a d ó i i tê i i l l d desenvolver a l habilidade de manter de duas a quatro idéias conflitantes e, ao mesmo tempo pensar e agir estrategicamente na busca de tempo, b sca resultados efetivos para as empresas.Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 45
  42. 42. IMPORTANTE Os membros do grupo A deverão estar se preparando para colocar até o dia da próxima aula (aula 3) o documento (word) no WIKI, referente aos três textos a ele atribuídos para seminariar, coletando material na web 2.0 para enriquecê-lo, preparando-se para apresentá-lo (power point) na aula 4 – 25 de fevereiro Todos os alunos devem fazer a leitura prévia da ref. 4.1: ref. 4.1 O futuro da administração 1 - O fim da gestão: pg. 3-15 2 - A vantagem essencial: pg 17-33 g pg. 3 - Um programa de inovação em gestão: pg. 35-61Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 46
  43. 43. IMPORTANTE Os membros do grupo B deverão estar se preparando para colocar até o dia da aula (aula 4- sexta-feira) o documento (word) no WIKI, referente aos três textos a ele atribuídos para seminariar coletando seminariar, material na web 2.0 para enriquecê-lo, preparando-se para apresentá-lo (power point) na aula 5 – 28 de fevereiro Todos os alunos devem fazer a leitura prévia da ref. 4.1: ref. 4.1 O futuro da administração 1-Aprendendo com as margens: pg. 173 198 1A d d 173-198 2-Tornando-se um inovador em gestão: pg. 201-224 3- 3 Construindo o futuro da gestão: pg.225-238 pg 225 238Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto 47

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