LA EVOLUCIÒN DE LA TEORÌA ADMINISTRATIVA

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LA EVOLUCIÒN DE LA TEORÌA ADMINISTRATIVA

  1. 1. EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA Evolución teoría  TEORICOS CLÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN  ESCUELA DE LA CIENCIA DELCOMPORTAMIENTO  ESCUELA CUANTITATIVA  EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Planeación  ¿CÓMO HACER EFICAZ LA PLANEACIÓN?  PLANEACIÓN Y PROCESO ADMINISTRATIVO  OBJETIVOS, PROGRAMAS Y PROCEDIMIENTOS  NEXO ENTRE PLANEACIÓN Y CONTROL  SUPERACIÓN DE BARRERAS  ADMINSTRACIÓN POR OBJETIVOS  PLANEACIÓN ESTRATÉGICA TEÓRICOS CLÁSICOS DE LA ADMINISTRACI N Ó PRECURSORES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA: ROBERT OWEN: PENSABA QUE EL PAPEL DEL GERENTE ERA EL DE REFORMAR, CONSTRUYÓ MEJORES VIVIENDAS PARA LOS TRABAJADORES Y ABRIÓ UNA TIENDA DONDE ADQUIRÍAN PRODUCTOS A BAJO PRECIO. SOSTUVO QUE AL MEJORAR LAS CONDICIONES DE LOS EMPLEADOS, SE ELEVARÍA LA PRODUCCIÓN Y LAS UTILIDADES. RECALCÓ QUE LA MEJOR INVERSIÓN SON LOS TRABAJADORES O MÁQUINAS VITALES. ESTABLECIÓ EVALUACIONES PÚBLICAS QUE PERMITÍA AL GERENTE NO SOLO CONOCER LAS ÁREAS PROBLEMA, SINO QUE ORIGINABAN Y ESTIMULABAN LA COMPETENCIA. CHARLES BABAGGE ESTUDIÓ FORMAS DE HACER MÁS EFICIENTE LAS OPERACIONES DE FABRICACIÓN. FUÉ UNO DE LOS PRIMEROS DEFENSORES DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO, DONDE CADA OPERACIÓN DEL TRABAJO DEBÍA
  2. 2. SER ANALIZADA, DESPUÉS A CADA TRABAJADOR SE LE ENSEÑABA UNA DESTREZA PARTICULAR DE LA QUE ERA RESPONSABLE, ASÍ ERA POSIBLE REDUCIR EL COSTOSO ADIESTRAMIENTO Y CON LA CONSTANTE REPETICIÓN DE CADA OPERACIÓN, MEJORARÍAN LAS DESTREZAS Y EFICIENCIA DE LOS EMPLEADOS. FREDERICK TAYLOR Y LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (1856- 1915) LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA NACIÓ EN PARTE PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD, SOBRE TODO EN ESTADOS UNIDOS, CUANDO LA MANO DE OBRA CALIFICADA, ENSEÑABA A PRINCIPIOS DEL SIGLO XX. TAYLOR FORMÓ EL CONJUNTO DE PRINCIPIOS QUE CONSTITUYERON LA ESENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA. EXPERIMENTÓ EN TRES COMPAÑÍAS: MIDVALE STEEL SIMONDS ROLLIN MACHINE BETLEHEM STEEL EN MIDVALE STEEL BASÓ SU TRABAJO EN EL ESTUDIO DE TIEMPOS EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN. ANALIZÓ Y CRONOMETRÓ LOS MOVIMIENTOS DE LOS TRABAJADORES DEL ACERO EN UNA SERIE DE TAREAS, ASÍ DESCUBRIÓ CUÁNTO PODÍAN REALIZAR LOS TRABAJADORES CON EL EQUIPO Y MATERIALES DE QUE DISPONÍAN. LE LLAMÓ AL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS. SE ENFRENTÓ AL PROBLEMA DE QUE LOS TRABAJADORES TEMÍAN QUE SU TARIFA DEL SUELDO SERÍA MENOR O QUE SERÍAN SUSPENDIDOS SI TERMINABAN RÁPIDO SUS LABORES, POR LO QUE PROPUSO A LA GERENCIA PAGAR POR UNA TARIFA MAYOR A LOS TRABAJADORES MÁS PRODUCTIVOS, A ÉSTE PLAN LO LLAMÓ SISTEMA DE TARIFAS DIFERENCIALES. HENRY L. GANTT ABANDONÓ EL SISTEMA DE TARIFAS DIFERENCIALES POR CONSIDERAR QUE TENÍA POCO IMPACTO MOTIVACIONAL, PARA ÉL, CADA TRABAJADOR QUE TERMINABA EL TRABAJO ASIGNADO EN UN DÍA, OBTENÍA UN BONO DE 50 CENTAVOS, TAMBIÉN EL SUPERVISOR GANARÍA UN BONO POR CADA TRABAJADOR QUE ALCANZARA EL NIVEL DIARIO DE PRODUCCIÓN MAS UN BONO ADICIONAL SI TODOS LO LOGRABAN. TAMBIÉN EVALUAVA PÚBLICAMENTE EL TRABAJO DE LOS EMPLEADOS, EL PROGRESO DE CADA UNO ERA REGISTRADO EN GRÁFICAS. ESTE SISTEMA LO LLAMÓ: GRÁFICAS DE GANTT.
  3. 3. APORTACIONES Y LIMITACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA APORTACIONES UN EQUIPO DE PERSONAS QUE TRABAJAN JUNTAS, CADA UNA DE LAS CUALES REALIZA UNA O VARIAS TAREAS, PUEDE PRODUCIR MÁS QUE SI EL MISMO NÚMERO DE PERSONAS HACEN LA TAREA EN FORMA AISLADA.  TÉCNICAS DE EFICIENCIA DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.  SELECCIÓN Y DESARROLLO CIENTÍFICO DE LOS TRABAJADORES  DISEÑO DEL TRABAJO: BUSCAR LA MEJOR FORMA DE EJECUTAR EL TRABAJO. LIMITACIONES  EL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD ORIGINÓ PAROS O CAMBIOS EN LA TARIFA POR PIEZA.  NO CONSIDERABA LAS NECESIDADES SOCIALES DE LOS TRABAJADORES.  SE OLVIDARON DEL DESEO DEL SER HUMANO DE LOGRAR SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO. TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN SEGÚN HENRY FAYOL, (1841-1925); UNA BUENA GESTIÓN ADMINISTRATIVA CAE DENTRO DE CIERTOS PARÁMETROS QUE PUEDEN SER IDENTIFICADOS. AFIRMABA QUE ERA POSIBLE ENSEÑAR ADMINISTRACIÓN, UNA VEZ QUE SE CONOCEN SUS PRINCIPIOS Y SE FORMULA UNA TEORÍA GENERAL. FAYOL DIVIDIÓ LAS OPERACIONES DE LA ORGANIZACIÓN EN 6 ACTIVIDADES: 1. TÉCNICAS - FABRICAR PRODUCTOS 2. COMERCIALES - COMPRAR MATERIAS PRIMAS Y VENDER PRODUCTOS 3. FINANCIERAS - ADQUIRIR Y UTILIZAR EL CAPITAL 4. DE SEGURIDAD - PROTEGER A LOS EMPLEADOS Y A LA PROPIEDAD. 5. CONTABLES - REGISTRAR Y LLEVAR UN CONTROL DE COSTOS, UTILIDADES Y PASIVOS. 6. ADMINISTRATIVAS - DEFINIÓ LA ADMINISTRACIÓN A PARTIR DE 5 FUNCIONES: PLANEACIÓN - SIGNIFICA IDEAR UN CURSO DE ACCIÓN.
  4. 4. ORGANIZACIÓN - MOVILIZAR LOS RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS DE LA ORGANIZACIÓN PARA PONER EN PRÁCTICA LOS PLANES. DIRECCIÓN - PROPORCIONAR DIRECCIÓN A LOS EMPLEADOS Y LOGRAR QUE HAGAN SU TRABAJO. COORDINACION - ASEGURARSE QUE LOS RECURSOS Y ACTIVIDADES FUNCIONEN ARMONIOSAMENTE. CONTROL - MONITORIAR LOS PLANES PARA CERCIORARSE DE QUE SE ESTÉN EFECTUANDO DEBIDAMENTE. LOS 14 PRINCIPIOS PROPUESTOS POR FAYOL  DIVISIÓN DE TAREAS DE TRABAJO CUANTAS MÁS PERSONAS SE ESPECIALICEN, MÁS EFICIENTEMENTE REALIZARÁN SU TRABAJO.  AUTORIDAD LOS GERENTES DEBEN DAR ÓRDENES PARA PODER HACER QUE SE REALICEN LAS COSAS. AUTORIDAD FORMAL. AUTORIDAD PERSONAL.  DISCIPLINA LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN NECESITAN RESPETAR LAS REGLAS Y ACUERDOS QUE LA RIGEN. (PARA FAYOL, LA DISCIPLINA RESULTARÁ DE UN BUEN LIDERAZGO EN TODOS LOS NIVELES).  UNIDAD DE MANDO CADA EMPLEADO DEBE RECIBIR INSTRUCCIONES SOBRE DETERMINADA OPERACIÓN DE UNA PERSONA SOLAMENTE.  UNIDAD DE DIRECCIÓN LAS OPERACIONES DE LA ORGANIZACIÓN QUE TIENEN LOS MISMOS OBJETIVOS DEBEN SER DIRIGIDAS POR UN SOLO GERENTE QUE USE UN PLAN.  SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS INDIVIDUAL AL BIEN COMÚN EN CUALQUIER EMPRESA, LOS INTERESES DE LOS EMPLEADOS NO SE ANTEPONDRÁN A LOS DE LA ORGANIZACIÓN EN GENERAL.  REMUNERACIÓN
  5. 5.  DEBE SER JUSTO PARA EL EMPLEADO Y EL EMPLEADOR. CENTRALIZACIÓN LOS GERENTES DEBEN CONSERVAR LA RESPONSABILIDAD SUPREMA, AUNQUE ES NECESARIO QUE DEN A LOS TRABAJADORES SUFICIENTE AUTORIDAD PARA REALIZAR BIEN SU TRABAJO, EL PROBLEMA RADICA EN ENCONTRAR EL GRADO ÓPTIMO EN CADA CASO.  LA JERARQUÍA LA LÍNEA DE AUTORIDAD EN UNA ORGANIZACIÓN, REPRESENTADA A MENUDO POR CASILLAS Y LÍNEAS BIEN DEFINIDAS EN EL OGANIGRAMA MODERNO, SE DIBUJA POR ORDEN DE RANGO, DESDE LA ALTA GERENCIA HASTA EL NIVEL MÁS BAJO DE LA EMPRESA.  ORDEN MATERIALES Y PERSONAS DEBERÍAN ESTAR EN EL SITIO ADECUADO CUANDO SE NECESITEN, SOBRE TODO LAS PERSONAS DEBEN OCUPAR EL PUESTO O REALIZAR EL TRABAJO PARA EL QUE SON MÁS IDÓNEAS.  EQUIDAD LOS GERENTES HAN DE SER A LA VEZ AMISTOSOS Y JUSTOS CON SUS SUBALTERNOS.  ESTABILIDAD DEL PERSONAL UNA ALTA ROTACIÓN DE PERSONAL NO FAVORECE EL FUNCIONAMIENTO EFICIENTE DE UNA ORGANIZACIÓN.  INICIATIVA LOS SUBORDINADOS DEBERÁN TENER LA LIBERTAD DE IDEAR Y PONER EN PRÁCTICA SUS PLANES, AÚN CUANDO PUEDAN INCURRIR EN ERRORES.  ESPÍRITU DE EQUIPO FAVORECER EL ESPÍRITU DE EQUIPO DARÁ A LA ORGANIZACIÓN UN SENTIDO DE UNIDAD. APORTACIONES DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN: 1. LAS PERSPECTIVAS DE LA TEORÍA CLÁSICA HAN TENIDO MEJOR ACEPTACIÓN.
  6. 6. 2. SU PREOCUPACIÓN POR PRESENTAR CUESTIONES DE IMPORTANCIA PARA LOS GERENTES. 3. HIZO A LOS GERENTES CONSCIENTES DE LOS PROBLEMAS BÁSICOS QUE AFRONTARÍAN EN UNA EMPRESA LIMITACIONES 1. ES CONSIDERADA MÁS APROPIADA PARA LA ÉPOCA PASADA QUE PARA LA ACTUAL. 2. NO SON VÁLIDOS SUS PRINCIPIOS SI EL AMBIENTE NO ES RELATIVAMENTE PREDECIBLE Y ESTABLE. 3. SUS PRINCIPIOS SON DEMASIÁDO GENERALES PARA ORGANIZACIONES MUY COMPLEJAS. TEORÍAS DE TRANSICIÓN: MÁS ORIENTADAS A LAS PERSONAS. MARY PARKER FOLLET (1868-1933): ESTABA CONVENCIDA QUE NADIE PODÍA LLEGAR A SER UNA PERSONAS INTEGRAL, SI NO PERTENECÍA A UN GRUPO. SOSTENÍA QUE LOS EMPLEADOS Y GERENTES TIENEN UN PROPÓSITO COMÚN EN CUANTO A MIEMBROS DE LA MISMA ORGANIZACIÓN, Y QUE ÉSTAS DISTINCIONES OBSTACULIZABAN LA UNIÓN. OLIVER SHELDON (1894-1951): LO MÁS IMPORTANTE PARA ÉL, ERA LA RESPONSABILIDAD DE LA EMPRESA PARA CON LA SOCIEDAD. CREÍA QUE LA EMPRESA DEBÍA PRESTAR UN SERVICIO A LA SOCIEDAD Y QUE LA ÉTICA Y LOS VALORES ERA TAN INDISPENSABLE EN ADMINISTRACIÓN COMO EN ECONOMÍA. LOS BIENES Y SERVICIOS DEBÍAN SER OFRECIDOS A LOS PRECIOS MÁS BAJOS COMPATIBLES CON UN BUEN NIVEL DE CALIDAD. CHESTER Y. BARNARD (1886-1961): SU TESIS ERA QUE LA EMPRESA PUEDE OPERAR DE MANERA EFICIENTE Y SOBREVIVIR SÓLO SI SE MANTIENEN EN EQUILIBRIO LMETAS DE ELLAS, ASÍ COMO LOS OBJETIVOS Y NECESIDADES DEL EMPLEADO. PARA ALCANZAR SUS METAS PERSONALES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL, LA GENTE SE UNE EN GRUPOS INFORMALES, LA EMPRESA DEBE APROVECHAR ÉSTOS RECURSOS. Volver al principio ESCUELA DE LA CIENCIA DEL COMPORTAMIENTO NACIÓ PORQUE LOS ADMINISTADORES COMPROBARON QUE LA TEORÍA CLÁSICA NO LOGRABA LA EFICIENCIA COMPLETA EN LA
  7. 7. PRODUCCIÓN NI LA ARMONÍA EN EL LUGAR DEL TRABAJO, ADEMÁS CRECIÓ EL INTERÉS POR MEJORAR EL ASPECTO HUMANO. HUGO MUSTERBERG Y LA PSICOLOGÍA INDUSTRIAL (1863-1916): SU APORTACIÓN CONSISTIÓ EN QUE LA PRODUCTIVIDAD PODÍA ELEVARSE DE 3 FORMAS: 1. ENCONTRANDO A LA PERSONA MÁS IDÓNEA. 2. CREANDO EL MEJOR TRABAJO POSIBLE, ES DECIR, CONDICIONES PSICOLÓGICAS IDEALES. 3. USANDO LA INFLUENCIA PSICOLÓGICA, ES DECIR, MOTIVAR A LOS EMPLEADOS. RELACIONES HUMANAS ES UN CONCEPTO QUE SE USA FRECUENTEMENTE PARA DESIGNAR LAS FORMAS EN QUE LOS GERENTES INTERACTUAN CON SUS SUBALTERNOS. ELTOM MAYO Y EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS. EFECTO HAWTHRNE DE WESTERN ELECTRIC. DETALLES DEL EXPERIMENTO HAWTHORNE ( EXPERIMENTO ORIGINAL.- VER EL EFECTO DE LA RELACIÓN DE LA ILUMINACIÓN Y LA EFICIENCIA DE LOS OPERARIOS MEDIDA A TRAVÉS DE LA PRODUCCIÓN. GRUPO DE PRUEBA GRUPO DE CONTROL CAMBIOS DELIBERADOS DE LA ILUMINACIÓN ILUMINACIÓN CONSTANTE AL MEJORAR LA ILUMINACIÓN, SU PRODUCTIVIDAD SUBIÓ. LO SORPRENDENTE FUÉ QUE CONTINUABAN PRODUCTIVOS AÚN CON EL CAMBIO QUE POSTERIORMENTE HICIERON EN LA LUZ LA PRODUCCIÓN SE MANTUVO CONSTANTE,, AÚN CON IGUALES CONDICIONES DE LUZ. AL TRATAR DE RESOLVER EL MISTERIO, MAYO INAUGURÓ LA NUEVA ERA DE LAS RELACIONES HUMANAS. OTRO NUEVO EXPERIMENTO: GRUPO 1 GRUPO 2 6 CHICAS 6 CHICAS AUMENTO DEL SALARIO PERIÓDOS DE DESCANSO DE DISTINTA DURACIÓN ACORTARON LA JORNADA Y SEMANA DE TRABAJO LOS INVESTIGADORES PERMITIERON LOS CAMBIOS Y QUE LOS GRUPOS PROPONÍAN Y QUE ESCOGIERAN SUS PERIÓDOS DE DESCANSO.
  8. 8. SITUACIÓN CONSTANTE. AUMENTÓ LA PRODUCCIÓN EN LOS DOS GRUPOS, ÉSTO SE DEBIÓ A LA ATENCIÓN QUE PONÍAN A LOS GRUPOS, LA MOTIVACIÓN DE SENTIRSE TOMADOS EN CUENTA: EFECTO HAWTHORNE ¿POR QUÉ PRODUCE REACCIONES TAN FUERTES LA ATENCIÓN ESPECIAL Y LA FORMACIÓN DE NEXOS DE GRUPO? MAYO HIZO ENTREVISTAS Y DESCUBRIÓ LO MÁS IMPORTANTE: LOS GRUPOS INFORMALES (EL AMBIENTE SOCIAL DEL EMPLEADO) TIENEN UNA GRAN INFLUENCIA SOBRE LA PRODUCTIVIDAD. CONCEPTO DE HOMBRE SOCIAL: ESTE CONCEPTO REEMPLAZA EL VIEJO DEL quot;HOMBRE RACIONALquot; (MOTIVADO POR NECESIDADES ECONÓMICAS PERSONALES) POR EL DE quot;HOMBRE SOCIALquot; (DESEOSO DE ASOCIACIONES GRATIFICADORAS). APORTACIONES Y LIMITACIONES DE LA ESCUELA DE LA CIENCIA DEL COMPORTAMIENTO: APORTACIONES: LOS EXPERTOS DE ESTA ESCUELA HICIERON APORTACIONES DE LA MOTIVACIÓN INDIVIDUAL, RELACIONES INTERPERSONALES EN EL TRABAJO Y LA IMPORTANCIA QUE TIENE EL TRABAJO PARA EL SER HUMANO. LIMITACIONES: LOS GERENTES MUESTRAN RESISTENCIA A LOS PRINCIPIOS DE ESTA ESCUELA PORQUE NO LES GUSTA ADMITIR QUE NECESITAN AYUDA PARA TRATAR CON LA GENTE. Volver al principio ESCUELA CUANTITATIVA LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES Y LA CIENCIA ADMINISTRATIVA. AL INICIARSE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL, GRAN BRETAÑA AFRONTÓ PROBLEMAS QUE ERA URGENTE RESOLVER, ASÍ SE FORMARON LOS PRIMEROS EQUIPOS DE INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES (FISICOS-MATEMÁTICOS Y CIENTÍFICOS), REUNIENDO LA PERICIA DE VARIOS ESPECIALISTAS EN ESTOS EQUIPOS.
  9. 9. CON EL ADVENIMIENTO DE LA COMPUTADORA, LOS PROCEDIMIENTOS DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES FUERON FORMALIZADOS CONSTITUYÉNDOSE LO QUE HOY SE CONOCE COMO ESCUELA DE LA CIENCIA ADMINISTRATIVA. ACTUALMENTE, ÉSTE ENFOQUE EN LA SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA COMIENZA CUANDO SE LLAMA A UN EQUIPO MIXTO DE ESPECIALISTAS PARA QUE ANALICE EL PROBLEMA Y PROPONGA UNA SOLUCIÓN A LA GERENCIA. EL EQUIPO CONSTRUYE UN MODELO MATEMÁTICO QUE SIMULA EL PROBLEMA, EL MODELO MUESTRA EN TÉRMINOS SIMBÓLICOS TODOS LOS FACTORES RELEVANTES Y CÓMO SE INTERRELACIONAN AL CAMBIAR LOS VALORES DE LAS VARIABLES DE ÉL, EL EQUIPO PUEDE DETERMINAR CUÁLES SERÁN LOS EFECTOS DE CADA CAMBIO. APORTACIONES: SUS TÉCNICAS SON UNA PARTE BIEN ESTABLECIDA DE LA METODOLOGÍA DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS QUE SE USA EN LA MAYOR PARTE DE LAS ORGANIZACIONES. (CADA CUANDO HAY QUE HACER UN PEDIDO) LIMITACIONES: LA CIENCIA ADMINISTRATIVA NO LLEGA A LA ETAPA EN QUE PUEDA OCUPARSE DEBIDAMENTE DEL ASPECTO HUMANO DE LA EMPRESA. SUS APORTACIONES HAN SIDO DE GRAN UTILIDAD EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACIÓN Y CONTROL, PERO SON DEFICIENTES EN LO REFERENTE A ORGANIZACIÓN, DOTACIÓN DE PERSONAL Y DIRECCIÓN DE LA EMPRESA. (CÓMO LA EMPRESA SE HACE DE PERSONAL) Volver al principio EVOLUCIÓN DE LA TEÓRIA DE ADMINISTRACIÓN ÉNFOQUE DE SISTEMAS: LO VÉ COMO ALGO INTEGRAL, DEPARTAMENTOS QUE SE INTEGRAN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA UNIDAD. TRATA DE CONCEBIR A LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA UNITARIO COMPUESTO DE PARTES INTERRELACIONADAS. EN VEZ DE OCUPARSE POR SEPARADO DE LAS PARTES DE UNA ORGANIZACIÓN, EL ENFOQUE DE SISTEMAS DÁ A LOS ADMINISTRADORES COMO UNA MANERA DE VERLA COMO UN TODO Y COMO PARTE DE UN AMBIENTE EXTERNO MÁS AMPLIO.
  10. 10. ALGUNOS CONCEPTOS CLAVES DE ESTE ENFOQUE: SUBSISTEMA SON LAS PARTES QUE CONSTITUYEN UN SISTEMA GLOBAL, Y CADA SISTEMA A SU VEZ PUEDE SER UN SUBSISTEMA DE UNO TODAVÍA MAYOR. SINERGIA SIGNIFICA QUE EL TODO ES MAYOR QUE LA SUMA DE SUS PARTES, ES DECIR, QUE AL COOPERAR E INTERACTUAR LOS DEPARTAMENTOS INDIVIDUALES DE UNA EMPRESA, SE VUELVEN MÁS PRODUCTIVOS QUE SI ACTUARAN EN FORMA AISLADA. SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS UN SISTEMA ES ABIERTO SI INTERACTÚA CON SU AMBIENTE, SE LE CONSIDERA CERRADO SI NO LO HACE. TODAS LAS EMPRESAS INTERACTÚAN CON SU AMBIENTE, PERO LO HACEN EN FORMA VARIABLE. (LÍMITES, FRONTERAS) FLUJO UN SISTEMA TIENE FLUJO DE INFORMACIÓN, MATERIALES Y ENERGÍA; TODAS ÉSTAS ENTRAN DESDE EL AMBIENTE EN FORMA DE INSUMOS Y SALEN EN FORMA DE PRODUCTOS. RETROALIMENTACIÓN ES LA CLAVE DE LOS CONTROLES DEL SISTEMA. AL LLEVARSE A CABO LAS OPERACIONES DEL SISTEMA, LA INFORMACIÓN ES ENVIÁDA A LAS PERSONAS APROPIADAS O TAL VEZ A UNA COMPUTADORA PARA QUE EL TRABAJO SEA EVALUADO Y DE SER NECESARIO, CORREGIDO. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DE ACUERDO A ESTE ENFOQUE, LA FUNCIÓN DEL GERENTE CONSISTE EN IDENTIFICAR CUÁLES TÉCNICAS, EN DETERMINADA SITUACIÓN Y EN UN MOMENTO Y CIRCUNSTANCIAS PARTICULARES CONTRIBUIRÁN A LA OBTENCIÓN DE LAS METAS DE LA ADMINISTRACIÓN. LA TEORÍA DE CONTINGENCIAS SIGNIFICA QUE DEBEMOS TENER CONSCIENCIA DE LA COMPLEJIDAD DE CADA SITUACIÓN Y PARTICIPAR ACTIVAMENTE EN LA DETERMINACIÓN DE LO QUE MÁS CONVIENE EN CADA CASO. Volver al principio
  11. 11. ¿CÓMO HACER EFICAZ LA PLANEACIÓN? PARA QUE LOS GERENTES PUEDAN ORGANIZAR, DIRIGIR O CONTROLAR, ANTES DEBEN ELABORAR PLANES QUE DÉN LA DIRECCIÓN Y PROPÓSITO A LA ORGANIZACIÓN, QUE DECIDAN QUÉ, CUÁNDO, CÓMO Y QUIÉN. LOS PLANES SON IMPORTANTES EN LA ALTA GERENCIA. PARA QUE UN PLAN FUNCIONE, DEBE SER TEÓRICO- PRÁCTICO. Volver al principio PLANEACIÓN Y PROCESO ADMINISTRATIVO LA PLANEACIÓN ES UN PROCESO QUE NO TERMINA CUANDO SE ACEPTA UN PLAN, LOS PLANES DEBEN PONERSE EN PRÁCTICA. EN CUALQUIER MOMENTO DURANTE EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN Y CONTROL, TAL VEZ LOS PLANES REQUIERAN MODIFICACIÓN PARA QUE NO SE TORNEN INÚTILES O PERJUDICIALES; EN OCASIONES LA REPLANEACIÓN ES EL FACTOR DECISIVO QUE LLEVA AL ÉXITO FINAL. UN ASPECTO IMPORTANTE DE LA PLANEACIÓN, ES LA TOMA DE DECISIONES, (PROCESO QUE CONSISTE EN DESARROLLAR Y SELECCIONAR UN CURSO DE ACCIÓN PARA RESOLVER UN PROBLEMA CONCRETO). NECESIDAD DE FLEXIBILIDAD: LAS ORGANIZACIONES QUE LLEVAN LARGO TIEMPO OPERANDO EN UN AMBIENTE ESTABLE, TIENDEN A PERDER FLEXIBILIDAD Y EL CAMBIO LES PARECE DIFÍCIL O IMPOSIBLE, POR ELLO LOS GERENTES NECESITAN MONITOREAR CONSTANTEMENTE LOS FACTORES RELEVANTES DEL AMBIENTE A FIN DE QUE LA EMPRESA SE ADAPTE CUANTO ANTES A LAS NUEVAS SITUACIONES. DEBEN ANTICIPARSE A LAS SORPRESAS, PARA LO CUAL DEBEN ESTABLECER PROCEDIMIENTOS PARA RECABAR DATOS SOBRE EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA, ASÍ SI HAY DIVERGENCIAS GRAVES RESPECTO A LAS NORMAS ESTABLECIDAS, DE DEBEN IMPONER LAS MEDIDAS CORRECTIVAS. LOS 4 PASOS DE LA PLANEACIÓN:  ESTABLECER UNA META O UN CONJUNTO DE METAS: LA PLANEACIÓN COMIENZA CON LAS DECISIONES ACERCA DE LO QUE LA ORGANIZACIÓN O SUBUNIDAD NECESITAN O QUIEREN.
  12. 12. DETERMINAR LAS PRIORIDADES Y SER ESPECÍFICOS RESPECTO A LOS OBJETIVOS LES PERMITIRÁ CANALIZAR SUS RECURSOS CON EFICACIA.  DEFINIR LA SITUACIÓN ACTUAL: DEBEMOS PREGUNTARNOS: ¿A QUÉ DISTANCIA SE HALLA DE SUS METAS LA ORGANIZACIÓN O SUBUNIDAD?¿DE QUÉ RECURSOS SE DISPONE PARA ALCANZARLAS?, SÓLO DESPUÉS DE ANALIZAR EL ESTADO ACTUAL PUEDEN TRAZARSE LOS PLANES NECESARIOS PARA EL PROGRESO.  IDENTIFICAR LAS AYUDAS Y BARRERAS DE LAS METAS: ¿QUÉ FACTORES EN EL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO AYUDAN A LA ORGANIZACIÓN A LOGRAR SUS METAS? ¿QUÉ FACTORES PODRÍAN CREAR PROBLEMAS?  DESARROLLAR UN PLAN O UN CONJUNTO DE ACCIONES PARA ALCANZAR LA META O METAS: ESTA ETAPA REQUIERE VARIOS CURSOS DE ACCIÓN ALTERNOS PARA CONSEGUIR LA META O METAS DESEADAS, EVALUAR LAS ALTERNATIVAS Y ESCOGER ENTRE ELLAS LA MÁS IDÓNEA. EN ESTE PASO ES DONDE SE TOMAN DECISIONES REFERENTES A ACCIONES FUTURAS Y DONDE SON MÁS IMPORTANTES LAS PAUTAS DE LA TOMA EFICÁZ DE DECISIONES. Volver al principio OBJETIVOS, PROGRAMAS Y PROCEDIMIENTOS TIPOS DE PLANES PLANES ESTRATÉGICOS: SON LOS DISEÑADOS PARA AYUDAR A CUMPLIR LOS PLANES U OBJETIVOS PRINCIPALES O LAS METAS. PLANES OPERACIONALES INDICAN LOS DETALLES DE CÓMO SE VAN A REALIZAR LOS PLANES ESTRATÉGICOS. DE UN SOLO USO: SE ELABORAN PARA ALCANZAR UN OBJETIVO Y LUEGO SE DESECHAN CUANDO SE HA CONSEGUIDO LA META. CURSOS DETALLADOS DE
  13. 13. ACCIÓN QUE SEGURAMENTE NO SE REPETIRÁN DE LA MISMA MANERA EN EL FUTURO. PROGRAMAS:  MUESTRAN LOS PASOS PRINCIPALES QUE SE REQUIEREN PARA CONSEGUIR UN OBJETIVO  LA UNIDAD O MIEMBRO DE LA ASOCIACIÓN ENCARGADO DE CADA PASO  EL ORDEN Y LA SINCRONIZACIÓN DE CADA PASO: EL PROGRAMA SE ACOMPAÑA DE UN PRESUPUESTO O CONJUNTO DE PRESUPUESTOS DE LAS ACTIVIDADES REQUERIDAS. CUALQUIERA QUE SEA SU EXTENSIÓN ESPECIFICARÁ MUCHAS ACTIVIDADES Y ASIGNACIONES DE RECURSOS DENTRO DE UN ESQUEMA GENERAL QUE PUEDE ABARCAR OTROS PLANES DE UN SOLO USO. PROYECTOS: SON LAS PARTES MÁS PEQUEÑAS E INDEPENDIENTES DE LOS PROGRAMAS. CADA PROYECTO POSEE UNA EXTENSIÓN LIMITADA Y DIRECTIVAS BIEN DEFINIDAS ACERCA DE LAS ASIGNACIONES Y TIEMPO. PRESUPUESTOS: (FORMA PARTE DE LOS DOS ANTERIORES): SON ESTADOS DE RECURSOS FINANCIEROS QUE SE RESERVAN PARA DETERMINADAS ACTIVIDADES EN UN PERIÓDO DETERMINADO DE TIEMPO. SON MEDIOS DE CONTROLAR LAS ACTIVIDADES DE UNA ORGANIZACIÓN Y CONSTITUYEN COMPONENTES IMPORTANTES DE LOS PROGRAMAS Y PROYECTOS. DETALLAN LOS INGRESOS Y TAMBIÉN LOS GASTOS, CON LO CUAL PROPORCIONA METAS PARA ACTIVIDADES COMO VENTAS, GASTOS DE DEPARTAMENTOS O NUEVAS INVERSIONES. PLANES PERMANENTES: PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS QUE SE PRESENTAN CON FRECUENCIA PARA RESOLVER PROBLEMAS RECURRENTES. SIEMPRE QUE LAS ACTIVIDADES DE UNA ORGANIZACIÓN SE REPITEN VARIAS VECES, UNA SOLA DECISIÓN O CONJUNTO DE DECISIONES PUEDEN GUIARLAS EN FORMA ADECUADA. POLÍTICAS: ES UNA PAUTA GENERAL PARA LA TOMA DE DECISIONES. ESTABLECE LOS LÍMITES DE LAS DECISIONES, ESPECIFICANDO AQUELLAS QUE PUEDEN TOMARSE Y EXCLUYENDO LAS QUE NO SE PERMITEN. GENERALMENTE LOS ESTABLECEN LOS GERENTES DE ALTA
  14. 14. DIRECCIÓN, SON ELLOS QUIENES PUEDEN FIJAR UNA POLÍTICA, PORQUE:  CREEN QUE MEJORARÁ LA EFICACIA EN LA ORGANIZACIÓN. (POLÍTICAS DE CALIDAD, SEGURIDAD, ECOLOGÍA)  QUIEREN QUE ALGÚN ASPECTO DE ELLA REFLEJE SUS VALORES PERSONALES. (TRATO AL CLIENTE, USO DE UNIFORMES)  NECESITAN RESOLVER ALGÚN CONFLICTO O CONFUSIÓN, QUE SE HA PRESENTADO EN UN NIVEL MÁS BAJO. (UNA OFICINA GRANDE AL DE MÁS NIVEL JERÁRQUICO- QUE NO HAYA FAMILIARES EN EL MISMO DEPARTAMENTO NI FAMILIARES) MEJORA CONTÍNUA AQUÍ SE UTILIZAN LAS CUATRO DIMENSIONES DE LA EXCELENCIA COMPETITIVA EN UNA SOLA FRASE: HACER SIEMPRE CORRECTAMENTE LO CORRECTO A CONTINUACIÓN EXPLICAREMOS EL PORQUÉ ESTA FRASE ES LA TRAYECTORIA HACIA LA EXCELENCIA COMPETITIVA, A LA VEZ QUE EL FUNDAMENTO DE TODO NEGOCIO. EN ESTA FRASE HEMOS DE DISTINGUIR LAS CUATRO DIMENSIONES: PRIMERA: HACER. EL FACTOR CLAVE DE TODA ORGANIZACIÓN, A NUESTRO JUICIO, ESTÁ AQUÍ, EN LOGRAR QUE EL PERSONAL HAGA LO QUE TIENE QUE HACERSE. UNA ORGANIZACIÓN DONDE CADA QUIEN HACE LO QUE DESEA, YA SEA POR IGNORANCIA O POR INDISCIPLINA, TARDE O TEMPRANO ACABA POR DECAER. POR ELLO, DEBEMOS DESARROLLAR UNA CULTURA VIGOROSA, CON VALORES POSITIVOS Y UN CLIMA DE TRABAJO CORDIAL Y ESTIMULANTE. SEGUNDA: LO CORRECTO. EL ASPECTO VITAL DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN CONSISTE EN EMPRENDER LO CORRECTO Y ELLO SOLO PUEDE EVALUARSE ANTE EL GRAN INQUISIDOR ORGANIZACIONAL: EL MERCADO. UNA ORGANIZACIÓN EFICAZ ES AQUELLA QUE HACE LAS COSAS CORRECTAS Y ELLO SE REFLEJA EN UNA EXCELENTE POSICIÓN COMPETITIVA. TERCERA: CORRECTAMENTE. LA EXPERIENCIA NOS HA DEMOSTRADO QUE AÚN HACIENDO LO CORRECTO, UNA ORGANIZACIÓN PUEDE FRACASAR, A MENOS QUE LAS HAGA CORRECTAMENTE, LO CUAL EQUIVALE A TRABAJAR CON EFICIENCIA, CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. SI LAS COSAS SE HACEN CORRECTAMENTE, ENTONCES LOS COSTOS TAMBIÉN SON BAJOS Y ELLO REPRESENTA UNA CLARA VENTAJA COMPETITIVA. CUARTA: SIEMPRE. ANTE UN MUNDO EXTRAORDINARIAMENTE DINÁMICO, DONDE LAS REGLAS DE JUEGO Y LOS FACTORES DEL
  15. 15. ENTORNO SE ALTERAN PARA CREAR VULNERABILIDADES AMENAZANTES, UNA EMPRESA DEBE INNOVAR CONSTANTEMENTE. PARA ELLO, SE REQUIERE UNA PLATAFORMA TECNOLÓGICA QUE AGILICE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA DE LA EMPRESA ANTE EL CAMBIO DEL ENTORNO. PROCEDIMIENTO STÁNDAR: LAS POLÍTICAS SE LLEVAN A CABO MEDIANTE PAUTAS MÁS DETALLADAS LLAMADAS PROCEDIMIENTOS STÁNDAR O MÉTODOS STANDAR. EL PROCEDIMIENTO OFRECE UN CONJUNTO DE INSTRUCCIONES PORMENORIZADAS PARA EJECUTAR UNA SERIE DE ACCIONES QUE OCURREN PERIÓDICAMENTE. REGLAS: ESTABLECEN QUE UNA ACCIÓN ESPECÍFICA DEBE O NO DE LLEVARSE A CABO EN CADA SITUACIÓN LA ÚNICA OPCIÓN QUE DEJAN EL HECHO DE APLICARLAS O NO A UNA SERIE PARTICULAR DE CIRCUNSTANCIAS. NO HABLAR EN CLASES NI COMER. NOTA: LAS POLÍTICAS SON MÁS GENERALES, LAS REGLAS NOS DEJAN UN POCO CAMPO DE ACCIÓN. Volver al principio NEXO ENTRE PLANEACIÓN Y CONTROL LOS PLANES SE LLEVAN A CABO A TRAVÉS DE ACCIONES DETALLADAS TENDIENTES A LA OBTENCIÓN DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS, ES LA EJECUCIÓN DE LOS PLANES DONDE SE PASA A LA FUNCIÓN DEL CONTROL. EL CONTROL NO PUEDE TENER LUGAR SI NO EXISTE UN PLAN, Y ÉSTE TIENE POCAS PROBABILIDADES DE ÉXITO A MENOS QUE SE HAGAN ESFUERZOS POR MONITOREAR SU PROGRESO. LA ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS ES EL NEXO MÁS COMÚN ENTRE LA PLANEACIÓN Y EL CONTROL. EL PRESUPUESTO SIEMPRE FORMA PARTE DEL PROCESO DE PLANEACIÓN PORQUE GUÍA LAS DECISIONES REFERENTES A LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS PARA OBTENER METAS. ¿POR QUÉ LAS PROPUESTAS EN EL NEXO ENTRE PLANEACIÓN Y CONTROL?
  16. 16. NOS INDICAN EL CONTROL QUE DEBEMOS DE SEGUIR SOBRE ESA PLANEACIÓN YA ESTABLECIDA Volver al principio SUPERACIÓN DE BARRERAS SUPERACIÓN DE LAS BARRERAS PARA UNA PLANIFICACIÓN EFICÁZ HAY DOS GRANDES BARRERAS QUE DIFICULTAN LA PREPARACIÓN DE PLANES EFICACES: PRIMERA:  LA SUPUESTA RESISTENCIA INTERNA DEL PLANIFICADOR A ESTABLECER METAS Y TRAZAR PLANES PARA CONSEGUIRLAS.  RAZONES PARA RESISTIRSE AL CAMBIO POR PARTE DEL PLANIFICADOR  RENUENCIA A ESTABLECER METAS  HAY VARIAS RAZONES POR LAS CUALES ALGUNOS DUDAN ESTABLECER METAS O BIEN A PRESCINDIR DE ELLAS.  RENUENCIA A RENUNCIAR A METAS ALTERNATIVAS (EL PLANIFICADOR DEJARÁ LAS TÁCTICAS QUE ANTES EMPLEABA PARA LOGRAR LA ANTIGUA PLANEACIÓN) MIEDO AL FRACASO  FALTA DE CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN (QUE NO CONOZCAS LOS OBJETIVOS, NO HAY COMPATIBILIDAD ENTRE OBJETIVOS Y PLANES)  FALTA DE CONOCIMIENTO DEL AMBIENTE (CÓMO SE LLEVAN LAS PERSONAS)  FALTA DE CONFIANZA EN LOS DEMÁS. (Y POR LO TANTO, EN SÍ MISMO) SEGUNDA:  EXISTE NO DENTRO, SINO FUERA DEL PLANIFICADOR. ES LA RENUENCIA GENERAL DE LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA A ACEPTAR LA PLANEACIÓN Y LOS PLANES A CAUSA DE LOS CAMBIOS QUE SURGIRÁN.  RESISTENCIA AL CAMBIO  INCERTIDUMBRE ANTE LAS CAUSAS Y EFECTOS DEL CAMBIO  RENUENCIA O RENUNCIAR A LOS BENEFICIOS DEL MOMENTO  CONOCIMIENTOS DE LAS DEBILIDADES DE LOS CAMBIOS PROPUESTOS.
  17. 17. SUPERACIÓN DE LAS BARRERAS CÓMO AYUDAR A LOS PLANIFICADORES A ESTABLECER METAS O A SUPERAR LAS BARRERAS.  LOS GERENTES DEBEN CONOCER LA ORGANIZACIÓN Y SU AMBIENTE  QUE SE ESTABLEZCAN CONTACTOS INFORMALES CON PERSONAS DE OTROS DEPARTAMENTOS, DIVISIONES Y LUGARES. ÉSTOS CONTACTOS AYUDAN A OBTENER INFORMACIÓN.  EL MIEDO AL FRACASO Y LA FALTA DE CONFIANZA DISMINUYEN SI LOS INVOLUCRADOS EN UN PROBLEMA ELABORAN LOS PLANES Y ESTABLECEN METAS REALISTAS.  IMPARTIR ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACIÓN PARA QUE SE PUEDAN LOGRAR LOS OBJETIVOS.  BRINDAR RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS POR EL LOGRO METAS  PROPORCIONAR RESPUESTAS CONSTRUCTIVAS Y DE APOYO CUANDO NO SE LOGREN LOS OBJETIVOS.  SUPERACIÓN DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO  HACER QUE QUIENES SON AFECTADOS POR EL CAMBIO, PARTICIPEN EN EL PROCESO DE PLANEACIÓN.  SUMINISTRAR MÁS INFORMACIÓN A LOS EMPLEADOS SOBRE LOS PLANES Y SUS POSIBLES CONSECUENCIAS, CON EL OBJETO DE QUE ENTIENDAN LOS BENEFICIOS DEL CAMBIO.  DESARROLLAR UN MODELO DE UNA BUENA PLANEACIÓN Y REALIZACIÓN. SI EXISTEN ÉXITOS EN EL PASADO, AUMENTARÁ LA CONFIANZA EN LOS PLANES.  ESTAR CONSCIENTE DEL IMPACTO QUE LOS CAMBIOS PROPUESTOS TIENEN EN LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN Y REDUCIR AL MÍNIMO LAS ALTERACIONES INNECESARIAS. DOUGLAS MCGREGOR TEORÍA X TEORÍA Y LOS SERES HUMANOS NO GUSTAN DEL TRABAJO Y LO EVITARÁN SIEMPRE QUE SEA POSIBLE EL TRABAJO PUEDE SER FUENTE DE SATISFACCIÓN O DE SUFIMIENTO DEPENDIENDO DE CIERTAS CONDICIONES CONTROLABLES. TODA ORGANIZACIÓN TIENE UNA SERIE DE OBJETIVOS Y PARA QUE SEAN ALCANZADOS, LAS PERSONAS QUE AHÍ TRABAJAN DEBEN SER IMPULSADAS, CONTROLADAS Y AÚN AMENAZADAS CON CASTIGOS, PARA QUE SUS ESFUERZOS SEAN ORIENTADOS EN EL SENTIDO DE AQUELLOS OBJETIVOS. LAS PERSONAS PUEDEN EJERCER AUTOCONTROL Y SE AUTOMOTIVAN CUANDO SE COMPROMETEN. EN GENERAL, EL SER HUMANO PREFIERE SER DIRIGIDO A DIRIGIR LAS RECOMPENSAS DEL TRABAJO ESTÁN EN UNIÓN DIRECTA CON LOS COMPROMISOS ADQUIRIDOS EL SER
  18. 18. HUMANO TRATA DE EVITAR LAS RESPONSABILIDADES SIEMPRE QUE SEA POSIBLE LAS PERSONAS PUEDEN APRENDER A ACEPTAR Y ASUMIR RESPONSABILIDADES. EL SER HUMANO TIENE RELATIVAMENTE POCA AMBICIÓN LA IMAGINACIÓN, LA CREATIVIDAD Y EL INGENIO PUEDEN SER AMPLIAMENTE ENCONTRADOS EN LA POBLACIÓN. LAS PERSONAS SE PREOCUPAN POR ENCIMA DE TODO, DE LA SEGURIDAD LA POTENCIALIDAD DEL SER HUMANO NORMAL SE UTILIZA SÓLO EN FORMA PARCIAL. Volver al principio ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS FUÉ DIVULGADA COMO UN MÉTODO DE PLANEACIÓN POR PETER DRUCKER, ALGUNOS PROGRAMAS SIMILARES SON: ADMINISTRACIÓN POR RESULTADOS, ADMINISTRACIÓN POR METAS, PLANEACIÓN Y EVALUACIÓN DEL TRABAJO. LA APO SE REFIERE A UN CONJUNTO FORMAL DE PROCEDIMIENTOS QUE COMIENZAN CON EL ESTABLECIMIENTO DE METAS Y PROSIGUEN HASTA LLEGAR A LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. LA APO SE INCLINA POR ADOPTAR UNA ACTITUD OPTIMISTA ANTE LA NATURALEZA HUMANA, QUE SE LLAMA TEORÍA Y, LA CUAL NOS DICE QUE: EL HOMBRE QUIERE TRABAJAR Y ESTÁ ANSIOSO POR HACERLO, OBTIENE SATISFACCIÓN DE ÉL, EN LAS CIRCUNSTANCIAS ADECUADAS Y PUEDE HACER UN BUEN PAPEL. LA ESENCIA DE UN BUEN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS CONSISTE EN QUE LOS GERENTES Y LOS SUBORDINADOS ESTABLEZCAN METAS COMUNES EN FORMA CONJUNTA. LAS PRINCIPALES ÁREAS DE RESPONSABILIDAD DE CADA UNO SE DEFINEN CLARAMENTE EN TÉRMINOS DE LOS RESULTADOS ESPERADOS Y MEDIBLES. EL SISTEMA FORMAL DE LA APO: EN TODOS LOS SISTEMAS DE APO, SE OBSERVAN LOS SIGUIENTES ELEMENTOS: 1. ADHESIÓN AL PROGRAMA: EN CUALQUIER NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN, PARA TRAZAR UN BUEN PROGRAMA SE NECESITA LA ADHESIÓN DE LOS GERENTES A LA OBTENCIÓN DE LOS OBJETIVOS PERSONALES Y ORGANIZACIONALES.
  19. 19. PRIMERO SE REÚNEN CON LOS SUBORDINADOS PARA FIJAR LOS OBJETIVOS, Y LUEGO EVALÚAN EL PROCESO EN LA OBTENCIÓN DE LOS MISMOS. 2.ESTABLECIMIENTO DE METAS EN EL NIVEL MÁS ALTO: LOS PROGRAMAS EFECTIVOS DE PLANEACIÓN SUELEN PRINCIPIAR CON LOS GERENTES DE ALTA DIRECCIÓN, QUIENES FIJAN LAS METAS PRELIMINARES, PREVIA CONSULTA CON OTROS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN. 3.METAS INDIVIDUALES: LOS OBJETIVOS DEBEN SER FIJADOS EN TÉRMINOS ESPECÍFICOS Y MEDIBLES EN TODOS LOS NIVELES, LO QUE CONTRIBUYE PARA QUE ENTIENDAN LO QUE SE DEBE LOGRAR. 4.PARTICIPACIÓN: EL GRADO DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS SUBORDINADOS EN EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS VARÍA ENORMEMENTE, CUANTO MAYOR SEA LA PARTICIPACIÓN DE GERENTES, Y SUBORDINADOS, MÁS PROBABILIDADES HABRÁ DE QUE LAS METAS SE ALCANCEN. 5.AUTONOMÍA EN LA REALIZACIÓN DE PLANES UNA VEZ FIJADOS Y ACEPTADOS LOS OBJETIVOS, EL INDIVIDUO CUENTA CON AMPLIA LIBERTAD EN LA ELECCIÓN DE LOS MEDIOS CON LOS QUE LOS CONSEGUIRÁ. 6.EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO GERENTES Y SUBORDINADOS CELEBRAN REUNIONES PERIÓDICAS PARA REVISAR EL PROGRESO HECHO EN LA OBTENCIÓN DE OBJETIVOS, DURANTE ESTA EVALUACIÓN DECIDEN QUÉ PROBLEMAS EXISTEN Y LO QUE DEBEN HACER PARA RESOLVERLOS. EVALUACIÓN DE LA APO PARA EVALUAR SI LA APO ES EFECTIVA, VAMOS A ANALIZAR 3 CONCEPTOS DE ELLA.  ESTABLECIMIENTO DE METAS: QUIENES DETERMINAN SUS PROPIAS METAS, BUSCAN SIEMPRE MEJORAR SU ACTUACIÓN ANTERIOR. CUANDO A LOS EMPLEADOS SE LES IMPONEN METAS ESPECÍFICAS DAN UN DESEMPEÑO MUCHO MEJOR QUE SI SÓLO SE LES PIDE PONER TODO SU EMPEÑO. PERO SI PIENSAN QUE LAS METAS SON IMPOSIBLES Y NO SOLO DIFÍCILES, SU DESEMPEÑO TIENDE A DISMINUIR. LA APO MEJORA EL DESEMPEÑO SI
  20. 20. LAS METAS SON REALISTAS Y LAS ACEPTAN LOS EMPLEADOS AFECTADOS.  RETROALIMENTACIÓN SOBRE EL DESEMPEÑO SI SE SUMINISTRA ESTA RETROALIMENTACIÓN A LOS EMPLEADOS, GENERALMENTE MEJORA SU DESEMPEÑO, LAS EVALUACIONES PERIÓDICAS TIENEN EFECTOS POSITIVOS EN LOS EMPLEADOS, GENERAN AMISTAD Y CONFIANZA EN LA GERENCIA. ADEMÁS: A UNA RETROALIMENTACIÓN ESPECÍFICA Y OPORTUNA CORRESPONDE UN EFECTO POSITIVO. (DECIR QUE QUEDÓ MUY BIEN UN REPORTE, PERO DECIRLO A TIEMPO).  PARTICIPACIÓN PRODUCE MAYORES PROBABILIDADES DE QUE LAS METAS SON ACEPTADAS Y ALCANZADAS. AYUDAN AL ESTABLECIMIENTO DE METAS SUPERIORES, LAS CUALES CONDUCEN A UN MEJOR DESEMPEÑO.  FORTALEZAS DE LA APO 1. PERMITE A LOS INDIVIDUOS SABER QUE SE COOPERA CON ELLOS. 2. AYUDA A LA PLANEACIÓN AL HACER QUE LOS GERENTES ESTABLEZCAN METAS Y PLAZOS. 3. MEJORA LA COMUNICACIÓN ENTRE GERENTES Y SUBORDINADOS 4. HACE QUE LOS INDIVIDUOS CONOZCAN MEJOR LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN 5. HACE MÁS JUSTO EL PROCESO DE EVALUACIÓN AL CENTRARSE EN LOGROS ESPECÍFICOS.  DÉBILIDADES DE LA APO LA EVALUACIÓN DE LOS SUBORDINADOS ES DIFICIL PORQUE PUEDE GENERAR TENSIÓN Y RESENTIMIENTO ADEMÁS QUE NO TODOS LOS OBJETIVOS SON CUANTIFICABLES Y MEDIBLES. EXISTEN 2 CATEGORÍAS DE DEBILIDADES QUE CARACTERIZAN A LAS EMPRESAS QUE TIENEN UN SISTEMA DE APO. EN LA PRIMERA CATEGORÍA SE ENCUENTRAN LAS DEFICIENCIAS INHERENTES AL PROCESO DE APO, ES DECIR : EL TIEMPO Y EL ESFUERZO QUE NORMALMENTE SE REQUIERE PARA APLICAR BIEN LAS TÉCNICAS. LA SEGUNDA CATEGORÍA COMPRENDE VARIOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES QUE DEBEMOS CONTROLAR : 1.ESTILO Y APOYO DE LOS GERENTES : SI LOS GERENTES DE ALTA DIRECCIÓN SON AUTORITARIOS Y LA TOMA DE DECISIONES ESTÁ
  21. 21. CENTRALIZADA, HABRÁ QUE REEDUCARLOS ANTES DE IMPLANTAR LA APO. 2.ADAPTACIÓN Y CAMBIO : LA APO REQUIERE CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA, PATRONES DE AUTORIDAD Y PROCEDIMIENTOS DE CONTROL, LOS GERENTES DEBEN APOYAR FIELMENTE ESTOS CAMBIOS. 3.DESTREZAS INTERPERSONALES : EL PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE METAS Y EL PROCESO DE EVALUACIÓN EN QUE INTERVIENEN GERENTES Y SUBORDINADOS REQUIEREN UN ALTO GRADO DE HABILIDAD EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES. 4.DESCRIPCIONES DE TRABAJO : LAS DESCRIPCIONES DEBEN SER EVALUADAS Y REVISADAS CONFORME CAMBIAN LAS CONDICIONES EN LA EMPRESA. DURANTE LAS ETAPAS DE REALIZACIÓN DE LA APO, PUEDEN CAMBIAR LOS DEBERES Y OBLIGACIONES EN TODOS LOS NIVELES. 5.ESTABLECIMIENTO Y COORDINACIÓN DE OBJETIVOS : ESTABLECER OBJETIVOS INTERESANTES Y REALISTAS A LA VEZ SUELE SER LA CAUSA DE CONFUSIÓN PARA LOS GERENTES. A VECES PUEDE SER DIFICIL COORDINAR LOS OBJETIVOS GLOBALES DE LA ORGANIZACIÓN CON LAS NECESIDADES Y OBJETIVOS PERSONALES DE LOS INDIVIDUOS. 6- CONTROL DE LOS MÉTODOS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS : LOS GERENTES PUEDEN FRUSTRARSE SI EL LOGRO DE SUS OBJETIVOS DEPENDE DEL ÉXITO DE LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA Y ÉSTOS NO TIENEN LO NECESARIO PARA LOGRARLO. POR ELLO DEBEN ESTABLECERSE METAS EN GRUPO Y QUE SEAN FLEXIBLES. 7- CONFLICTO ENTRE CREATIVIDAD Y APO : SI LOS GERENTES NO ENSAYAN COSAS NUEVAS, NI CORREN RIESGOS PORQUE PREFIEREN ENFOCARSE A OBJETIVOS ESPECÍFICOS, PERDERÁN OPORTUNIDADES. quot;COMO HACER EFICÁZ LA APOquot; 1- DEMOSTRAR UN COMPROMISO CONSTANTE DE MÁXIMO NIVEL : LA ALTA GERENCIA DEBE HACER ESFUERZOS Y BRINDAR APOYO PARA QUE LOS EMPLEADOS TENGAN SIEMPRE EL MISMO ENTUSIASMO Y MANTENGAN EL SISTEMA EN FUNCIONAMIENTO. 2- EDUCAR Y ADIESTRAR A LOS GERENTES : ENSEÑARLES COMO VA A FUNCIONAR LA ORGANIZACIÓN Y SI NECESITA ALGO.
  22. 22. 3- FORMULAR LOS OBJETIVOS CON CLARIDAD 4- HACER EFICÁZ LA RETROALIMENTACIÓN 5.- ESTIMULAR LA PARTICIPACIÓN : PEDIR LA PARTICIPACIÓN. Volver al principio PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ESTRATEGIA : ES LA PERSPECTIVA DE LO QUE UNA ORGANIZACIÓN INTENTA HACER Y TAMBIÉN LA PERSPECTIVA DE LO QUE EVENTUALMENTE HACE, SIN IMPORTAR SI EN UN PRINCIPIO DESEABA REALIZAR ESAS ACCIONES. OTRA DEFINICIÓN DE ESTRATÉGIA : PROGRAMA GENERAL PARA DEFINIR Y ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Y PONER EN PRÁCTICA SU MISIÓN. METAS ORGANIZACIONALES  PROPÓSITOS  METAS  MISION OBJETIVOS LAS METAS DÁN SENTIDO BÁSICO A LA EMPRESA. PROPÓSITO.- SU PAPEL PRIMORDIAL CON LA SOCIEDAD. FINALIDAD DEFINIDA AMPLIAMENTE Y ÉSTA FINALIDAD PUEDE SER COMPARTIDA POR MUCHAS ORGANIZACIONES DE SU TIPO. MISIÓN.- DE UNA EMPRESA= ES LA RAZÓN MISMA DE SU EXISTENCIA QUE LA DISTINGUE DE TODAS LAS DEMÁS. DENTRO DE LOS AMPLIOS SE TRADUCE EN VARIOS OBJETIVOS QUE DEBE ALCANZAR SUS METAS. ÉSTAS PUEDEN SER DESCRITAS PÒR LAS VENTAS BRUTAS DE LA ORGANIZACIÓN, LA PRODUCTIVIDAD DE SUS SUBUNIDADES O DE OTRAS MUCHAS FORMAS. LA ESTRATÉGIA CREA UNA DIRECCIÓN UNIFICADA PARA LA ORGANIZACIÓN BASÁNDOSE EN SUS DIVERSOS OBJETIVOS Y ORIENTA LA MOVILIZACIÓN DE LOS RECURSOS EMPLEADOS PARA MOVER A LA ORGANIZACIÓN HACIA DICHOS OBJETIVOS. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PLAN GENERALMENTE A CORTO PLAZO).
  23. 23. ES EL PROCESO DE SELECCIONAR LAS METAS DE UNA ORGANIZACIÓN, DETERMINAR LAS POLÍTICAS Y PROGRAMAS NECESARIOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS QUE CONDUZCAN A LAS METAS Y EL ESTABLECIMIENTO DE LOS MÉTODOS NECESARIOS PARA ASEGURARSE DE QUE SE PONGAN EN PRÁCTICA LAS POLÍTICAS Y PROGRAMAS ESTRATÉGICOS. ES EL PROCESO FORMALIZADO DE PLANEACIÓN A LARGO PLAZO, EL CUÁL SE UTILIZA PARA DEFINIR Y ALCANZAR LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA  SE OCUPA DE CUESTIONES FUNDAMENTALES. DÁ RESPUESTAS A PREGUNTAS COMO :  ¿EN QUÉ NEGOCIO ESTAMOS Y EN QUÉ NEGOCIO DEBERÍAMOS ESTAR ?  ¿QUÉ SON NUESTROS CLIENTES Y QUIENES DEBEN SER ?  OFRECE UN MARCO DE REFERENCIA PARA UNA PLANEACIÓN MÁS DETALLADA Y PARA LAS DECISIONES ORDINARIAS.  SUPONE UN MARCO TEMPORAL MÁS LARGO QUE OTROS TIPOS DE PLANEACIÓN  AYUDA A ORIENTAR LAS ENERGÍAS Y RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN HACIA LAS ACTIVIDADES DE ALTA PRIORIDAD. ES UNA ACTIVIDAD DE ALTO NIVEL EN EL SENTIDO DE QUE LA ALTA GERENCIA DEBE PARTICIPAR ACTIVAMENTE, YA QUE SÓLO ELLA, DESDE SU PUNTO DE VISTA MÁS AMPLIO, TIENE LA VISIÓN NECESARIA PARA CONSIDERAR TODOS LOS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIÓN. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FRENTE A PLANEACIÓN OPERACIONAL LA PLANEACIÓN EFECTUADA A LOS NIVELES MÁS BAJOS RECIBE EL NOMBRE DE PLANEACIÓN OPERACIONAL. PARA DISTINGUIR LOS DOS TIPOS DE PLANEACIÓN : LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SE CENTRA EN HACER LAS COSAS CORRECTAS (EFICACIA) MIENTRAS QUE LA PLANEACIÓN OPERACIONAL PROCURA HACER BIEN ESAS COSAS (EFICIENCIA). PUNTO EN COMÚN : LAS DOS SON NECESARIAS. Volver al principio Bajar archivo Regresar al temario de éste tema. . . . . . .Bajar este archivo en formato Word . . . . . . . . . Siguiente tema
  24. 24. Volver al principio Bibliografía sugerida Administración con enfoque estratégico, Joaquín Rodríguez Valencia, ed. Trillas (Comprar) Administración de empresas: Teoría y práctica, Agustín Reyes Ponce, ed. Limusa (Comprar) Administración Moderna, Agustín Reyes Ponce, ed. Limusa (Comprar) Administración, A. James Stoner Ed. Prentice Hall (Comprar) Lourdes Munch Galindo, quot;Fundamentos de administraciónquot; Ed. Trillas (Comprar) Idalberto Chiavenato, quot;Introducción a la teoría general de la administraciónquot; Ed. Mc Graw Hill (Comprar) Sergio Hernández y Rodríguez, quot; Introducción a la administraciónquot; Ed. Mc. Graw Hill (Comprar) Agustín Reyes Ponce, quot;Administración de empresas 2a. partequot; Ed. Fca(Comprar) http://www.unamosapuntes.com.mx/masapuntes/ Volver al principio Información de contacto La Administración 1. Desarrollo de la Administración hasta nuestros días 2. Enfoque clásico de la Administración 3. Descentralización y centralización 4. Características de organización formal 5. Biografía de George Elton Mayo 6. Conclusión 7. Bibliografía I.- DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN HASTA NUESTROS DIAS PREHISTORIA
  25. 25. Al analizar los orígenes históricos se establece que esta tuvieron una práctica rudimentaria, se afirma que los actos administrativos son universales y tan antiguo como el hombre; y que debido a sus limitaciones físicas, los hombres prehistóricos tuvieron la necesidad de agruparse y cooperar entre sí para poder alcanzar, de manera conjunta, determinados objetivos con mayor eficiencia y economía de acción y recursos. Las actividades del hombre prehistórico tenían como primordial objetivo el satisfacer sus necesidades relacionadas con la supervivencia en un medio de peligros, tensiones, incomodidades, etc. ANTIGUAS ADMINISTRACIONES El trabajo en grupo siempre ha existido y la práctica administrativa en las organizaciones creadas se fue realizando de manera empírica, hasta principios del siglo XX. Se pueden identificar referencias prácticas del pensamiento administrativo, en las civilizaciones de la antigüedad principalmente en las tareas fundamentales de gobierno, como primeras formas de organización social estructurada, en el campo de administración pública, estructuras, disposiciones legales, reglamentos, relaciones y costumbres, todo esto como gestión administrativa en los gobiernos de la antigüedad: Egipto, China, Grecia, Roma, etc. ADMINISTRACIÓN MEDIEVAL De la administración Medieval sobresale la organización lineal, es el principio de unidad de mando, según el cual cada subordinado solo puede tener un superior (fundamental para la función de dirección), fue el núcleo central de todas las organizaciones de esa época. La escala jerárquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el agrado de la autoridad y de responsabilidad correspondiente. INFLUENCIA DE FILÓSOFOS Desde la antigüedad la administración ha recibido gran influencia de la filosofía:  Sócrates: La administración como habilidad personal separada del conocimiento técnico y de la experiencia.  Platón: Se preocupo profundamente por los problemas políticos y sociales inherentes al desarrollo social y cultural del pueblo griego.
  26. 26.  Aristóteles: Estudió la organización del Estado y distingue tres formas de administración pública (monarquía o gobierno de una persona que puede redundar en tiranía; aristocracia o gobierno de una élite que puede degenerar en oligarquía; democracia o gobierno del pueblo que puede convertirse en anarquía)  Francis Bacon: Bacon se anticipo al principio conocido en administración como principio de la prevalecía de lo principal sobre lo accesorio.  Rene Descartes: Fue el creador de las famosas coordenadas cartesianas y le dio un impulso muy valioso a las matemáticas y a la geometría de la época. En filosofía se hizo célebre por su libro El discurso del método.  Tomas Hobbes: Desarrolló una teoría del origen contractualita del estado, según la cual el hombre primitivo que vivía en estado salvaje, pasó lentamente a la vida social mediante un pacto entre todos.  Jean-Jacques Rousseau: Desarrollo la teoría del contrato social: el Estado surge de un acuerdo de voluntades.  Karl Marx y Friedrich Engels: Propusieron una teoría del origen económico del Estado. El surgimiento del poder político y del Estado no es más que el fruto de la dominación económica del hombre por el hombre. El estado se convierte en un orden coercitivo, impuesto por una clase social explotadora. REVOLUCIÓN INDUSTRIAL La Revolución Industrial fue un acontecimiento trascendental en la historia de la humanidad, se caracterizó por la sustitución de la fuerza de trabajo humana por la de las máquinas. El tipo de organización fueron los gremios, constituido por un grupo de personas de una misma especialidad u oficio; en cada uno existía una jerarquía definida entre el aprendiz, el oficial y el maestro. Como Revolución Industrial, se define al conjunto de importantes innovaciones técnicas surgidas en Gran Bretaña entre los años 1760 y 1830 que modificaron las tradicionales técnicas de producción. INFLUENCIAS ECONOMICAS MEDIEVALES El sistema feudal es lo más característico de este tiempo, la propiedad, concretamente la de la tierra, era adquirida, consolidada y defendida mediante guerras que sostenían los señores feudales para perpetuar y ampliar sus dominios.
  27. 27. Durante la época medieval hubo una notable evolución de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central de los últimos días del Imperio Romano. La autoridad pasó al terrateniente el cual tuvo poderes extraordinarios para fines tributarios y de policía dentro de su dominio o saltus. Se extendió también la quot;commendatioquot; o entrega de tierra por parte de un pequeño terrateniente que vivía en ella como precarium para su protección, posteriormente se le cobraba una cuota vitalicia a través del quot;beneficioquot;, y por último el quot;beneficioquot; se convirtió en feudo que los vasallos recibían en ceremonias por servicios especiales prestados casi de carácter militar. Estos vasallos hacían lo mismo como otros y así se estableció una pirámide feudal en cuya cúspide estaba el rey. II.- ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN ORIGEN Los orígenes de la administración data desde los orígenes de la humanidad, por la necesidad del hombre de socializarse con las demás personas para alcanzar una meta en conjunto y así poder lograr su supervivencia. Pero el fenómeno social que provocó el inicio y principio del desarrollo de la administración moderna se llama Revolución Industrial que como reseña nombraremos que va en dos etapas la primera o la etapa del carbón y maquinas de vapor y la segunda la etapa de la electricidad y derivados del petróleo. Bueno a raiz de este quot;fenómeno socialquot; surgieron varios problemas obviamente derivadas por la falta de experiencia en la administración pues todo se realizaba empíricamente y diversos factores por ahí que podremos nombrar brevemente:  El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas: Esto pues se hace muy obvio a la vista del ciego, pues es un área nueva mucho campo por donde explorar y explotar, unos ejemplos son las fábricas textiles, metalúrgicas, navieras, algodoneras, etc., por nombrar algunas, este aprovechamiento de los recursos naturales para poder crear las primeras industrias crea un problema de experiencia-tiempo pues se crearon tan rápido las primeras empresas que la organización no era la adecuada, pues muy empíricamente o vulgarmente dicho por experiencia manejaban todo, lo que normalmente los llevaba a lo siguiente.
  28. 28.  Mayor eficiencia y productividad: ¿Qué es esto? Esto creo que lo podemos denominar un poquito como mercadotecnia, puesto que con la eficiencia o capacidad para realizar de un modo adecuado algún trabajo y productividad la relación de poder manejar los recursos naturales con la maquinaria adecuada para poder realizar la producción con una buena calidad, en simples palabras es poder crear una producción con una calidad que en dado momento cause oferta y demanda pues al crearse tan rápidamente las empresas la competitividad por el mismo ramo de producción nació muy, pero muy rápido. En relación con todo lo anterior surgieron dos personajes importantes para la administración que son Winslow Taylor norteamericano y unos de los precursores de la Escuela de Administración Científica y el francés Henri Fayol precursor de la Escuela Clásica de la Administración, a todo es porque vienen muy agarraditos de la mano en relación de años de 1840 a 1925 se vienen dando las escuelas y publicaciones de sus fundamentos, ¿importantes? Si a continuación explicaremos:  Escuela de Administración Científica: Aparte del Sr. Taylor otros tres individuos estaban involucrados en esta escuela, pues según decían se preocupaban por la organización de las tareas laborales obviamente las del obrero, para que pueda haber una coordinación.  Escuela clásica de la Administración: Sr. Fayol puso las bases pero sus seguidores fueron los fundadores de esta escuela, a ellos le importaba mas dividir una empresa una estructura organizacional, la división por departamentos y el proceso administrativo.  III.- DESCENTRALIZACIÓN Y CENTRALIZACIÓN. Con respecto a esto Fayol se refería a que los jefes pueden delegar funciones en sus subordinados en la medida de lo posible, de acuerdo con la función, el subordinado y la carga de trabajo del supervisor y del inferior. Esto quiere decir que cuando un jefe confía en sus fuerzas, su inteligencia y su experiencia, puede extender su acción personal y reducir a sus empleados a simples agentes de ejecución, en este caso se estaría hablando de centralización. En cambio cuando
  29. 29. un jefe prefiere recurrir a la experiencia de sus colaboradores, entonces estaríamos hablando de descentralización. IV.- CARACTERISTICAS DE ORGANIZACIÓN FORMAL En toda empresa existen elementos como: el liderazgo, la tecnología, las necesidades de los miembros, procesos de decisión, etc. que configuran la estructura de organización y delimitan sus funciones en pro de la actuación ordenada y controlada de sus miembros. Velásquez y Medrano (1999) señalan que una organización no solo consiste en agrupar, sino en ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. Es decir existe un grupo cooperativo de seres humanos, que asignan las tareas entre ellos, identifican las relaciones e integran sus actividades en objetivos comunes. La organización no es más que una estructura de relaciones entre personas, trabajos y recursos (Velásquez y Medrano, 1999). Para Peppard y Rowland (1996) una organización es un equipo de un pequeño número de personas con conocimientos complementarios, comprometidos con un propósito común, en unos a otros mutuamente responsables. El diseño organizacional no se da solo como una definición organizacional y sistemática de tareas y responsabilidades, sino como una condicionante de comportamientos humanos orientados a cumplir objetivos. Por lo tanto, para que una organización logre sus objetivos planteados, es necesario definir una estructura organizacional, así como también comprender los motivos de la conducta de las personas que la integran. Para Castillo (1998), replantear los objetivos y estrategias de las organizaciones tiene impacto en el diseño organizacional, junto con la estructura para el funcionamiento y contribución a los resultados. Para que una organización logre los resultados deseados es necesario comprender el comportamiento de quienes la integran. Según Hernández y col. (2001) La organización es un proceso estructurado en el cual interactúan las personas para alcanzar los objetivos preponderantemente institucionales y como consecuencia los personales. En todo caso cualquier institución, sea pública o privada, es una entidad económica y social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr objetivos productivos o
  30. 30. de servicio cuyas necesidades elementales son: edificios, maquinaria y equipos, materias primas, dinero, hombres y sistemas. Se ha mostrado como el diseño de la organización, refleja las características de la misma y tiene efectos en su comportamiento, a través de establecer las relaciones entre las unidades administrativas y sus funciones, tiene consecuencias circunstanciales en los resultados cualitativos o cuantitativos de la empresa. Esta es una perspectiva humanista de la organización, donde todo depende de las percepciones y conducta del individuo, porque la organización la hacen los individuos, ésta se comporta como tal, reacciona al ambiente y genera los efectos propios de su comportamiento. V.- GEORGE ELTON MAYO Nacido en Adelaide, Australia del Sur el 26 de Diciembre de 1880, murió en Guilford, Surrey el 1 de Septiembre de 1949. Segundo de una familia colonial fue enviado en sus estudios a Gran Bretaña, donde empezó a escribir sobre la política australiana. Volvió más tarde a Australia donde se hizo impopular por sus ideas sobre la gerencia de empresas que plasmaba en unas publicaciones de Adelaide. Estudió de nuevo bajo la tutoría del filósofo Guillermo Mitchell. Enseñó lógica, filosofía y ética hasta que llegó a los Estados Unidos de América y empezó a realizar investigaciones industriales en 1922. Estudió el efecto de descansos en la productividad del trabajador en varias firmas del ramo textil. Introdujo pausas regulares en el trabajo que se desarrollaba por los trabajadores que hacían girar los molinos de algodón y observó mejoras en la productividad de los mismos. Esos descansos no fueron aceptados por los superiores que en ausencia de Elton Mayo hacían trabajar a sus inferiores sin dichas concesiones teniendo como resultado una caída de la productividad haciéndose patente la efectividad de las pausas o descansos introducidos por Mayo. De todos los estudios que realizó Elton Mayo, el más destacable es el que llevó a acabo en la Compañía Western Electric de Hawthorne. Hasta la fecha los estudios se habían centrado en las relaciones mecánicas de la empresa y la vertiente sociológica de la misma no había sido prácticamente contemplada por los estudiosos de la administración y dirección de empresas. Aportó una política más humanista que debía contemplar las motivaciones del
  31. 31. trabajador así como las reacciones de grupo a fin de obtener un mayor rendimiento de los trabajadores. Sus contribuciones son por tanto la introducción del campo de la sociología y la psicología en las ciencias del comportamiento en el trabajo. Escribió su primer libro en 1933 llamado quot;Los problemas humanos de una civilización industrialquot;. El segundo libro que escribió fue en el año 1945 llamado quot;Los problemas sociales de una civilización industrialquot;. En 1947 escribió su tercer libro llamado quot;Los problemas políticos de una civilización industrialquot;. En este libro precisó los problemas políticos que se presentan de una civilización industrial, estos problemas podrían ser funcionarios corruptos y las regulaciones con las que debe de conformarse la industria. El papel que Mayo tenía en el desarrollo de la gerencia, se asocia generalmente a su descubrimiento del hombre social y de la necesidad de ello en el lugar de trabajo. Mayo encontró que los trabajadores actuaban según sentimientos y la emociones. El creía que si se tratara al trabajador con respeto y se intentaran resolver sus necesidades, sería los efectos beneficiosos tanto para el trabajador como para la gerencia. Esto se puede precisar en los libros que escribió citados anteriormente. EXPERIMENTO DE HAWTHORNE George Elton Mayo nacido (1880-1949) fue un científico australiano, profesor y director del centro de investigaciones sociales de la escuela de harvard. Fue el coordinador de la experiencia de hawthorne, desarrollada entre 1927 y 1932 en la que, a una empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos llamada quot;Western electricquot; situada en Chicago, se tomó la decisión de hacer un estudio psicológico y sociológico para conocer la influencia que tienen ciertos factores como la iluminación, la higiene, el ruido, reducción de jornada, etc. en el aspecto productivo en la empresa. EL PRIMER EXPERIMENTO: Consiste en trasladar a seis empleadas que trabajaban en el área de montaje, de los cuarenta mil que trabajaban en la empresa, a un local especial. Se les otorgan concesiones especiales como descansos, y reducción de jornadas de trabajo. El resultado fue un aumento en productividad. La sorpresa tanto para los psicólogos como para los sociólogos fue de que cuando les quitaron todas las concesiones otorgadas, la productividad siguió
  32. 32. constante. Al preguntar a las trabajadoras el porque de esta reacción, contestaron quot;Que elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si no por el compromiso que tenían de haber sido elegidas de 40 mil empleados para hacer el estudio. EL SEGUNDO EXPERIMENTO: Consistió en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados, mediante la aplicación de cuestionarios que incluían todo tipo de preguntas, durante tres años. Las conclusiones obtenidas fueron: - El empleado siente gran resentimiento hacia la compañía donde trabaja. - El estado de ánimo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa. EL TERCER EXPERIMENTO: Pretendía demostrar la relación del incentivo productividad, trasladando cerca de 14 hombres en el cuarto de cableado del banco. Los investigadores descubrieron que el grupo manejó el nivel de la salida y que los incentivos ofrecidos por la compañía tenían poco efecto. El resultado fue que el grupo había decidido cuál era el trabajo de un día justo para la paga de un día justo. CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE: 1. El nivel de producción es resultante de la integración social: si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no esta integrado socialmente, su desadaptacion social se reflejará en su eficiencia. 2. El comportamiento social de los trabajadores: en general los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. 3. Las recompensas y sanciones sociales: Aquellos que se ajustan a las normas y comportamientos que el grupo define, son aceptados. 4. Los grupos informales: Son grupos que definen sus propias reglas de comportamiento, sus objetivos,.. 5. Las relaciones humanas: cada individuo busca compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, queriendo ser comprendido, bien aceptado y participar con el fin de atender sus intereses y aspiraciones más inmediatas. 6. La importancia del contenido del cargo: los trabajos simples y repetitivos
  33. 33. tienden a volverse monótonos afectando de manera negativa a las actitudes del trabajador y por tanto reduciendo su eficiencia. 7. El énfasis en los aspectos emocionales: Elton Mayo y su equipo llamaron la atención sobre una nueva teoría de la motivación: el hombre no es motivado por estímulos económicos y salariales, sino con recompensas sociales, simbólicas y no materiales. APORTACIONES DE ELTON MAYO: 1. Demostró que el aspecto psicológico es de gran importancia en las tareas administrativas. 2. Demostró la importancia de la comunicación 3. Demostró la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa. 4. Una critica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados acabo en una sola empresa, con gente determinada, que tenía la misma clase social y una cultura similar y nunca tomó en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano. CONCLUSIÓN Parece evidente que las relaciones en la empresa pueden distinguirse entre informales y formales, llegando a la conclusión que las relaciones del individuo en la organización tienen un fuerte carácter psicológico. La prueba de que hoy en día esta vertiente del trabajador es tenida en cuenta para alcanzar mayor rendimiento y productividad son los exámenes psicológicos que se han introducido en las pruebas de acceso para conseguir perfiles que se ajusten a la organización ya en funcionamiento. BIBLIOGRAFIA Introducción a la teoría de la Administración, Idalberto Chiavenato. Administración, David R. Hampton. Principios fundamentales de la Administración de Empresas, Samuel Romero Betancourt.
  34. 34. Introducción a la administración, Jorge Barajas Medina. Administración Moderna, Samuel C. Certo. Elementos básicos de Administración, Maurice Ey Sautier de la Mora. Historia del Pensamiento Administrativo, Claude S. George Jr. Curso Introductoria a la Administración, Jorge Barajas Medina. Iniciación a la Administración General, Idalberto Chiavenato.

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