1.
エンタプライズ領域のアジャイル開発の課題
2020/9/3
グロース・アーキテクチャ＆チームス株式会社
代表取締役社⻑
鈴⽊雄介
FIT2020 第19回情報科学技術フォーラム
DXを推進する俊敏なシステム開発・運⽤─アジャイルにつなぐビジネスとICT
〜デジタルプラクティスライブ〜

2.
⾃⼰紹介
鈴⽊雄介
• グロース・アーキテクチャ＆チームス（株）
» 略称︓Graat（グラーツ）
» 代表取締役社⻑
» https://www.graat.co.jp
» クラウドマイグレーション、マイクロサービス、ア
ジャイルコーチ
• ⽇本Javaユーザーグループ
» サブリーダー/CCC運営委員⻑
• @yusuke_arclamp
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3.
はじめに
本講演資料は以下の論⽂のダイジェストです。詳細について
は論⽂を確認ください。
デジタルプラクティス Vol.11 No.2(Apr. 2020)
https://www.ipsj.or.jp/dp/contents/publication/42/S1102-index.html
エンタープライズ領域のアジャイル開発の課題
─アジャイル開発がもたらす意思決定プロセスの変化─
https://www.ipsj.or.jp/dp/contents/publication/42/S1102-S06.html
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4.
アジェンダ
• エンタープライズアジャイルとは
• 課題
• 導⼊パターン
• 事例
• まとめ
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5.
エンタープライズアジャイルとは
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6.
エンタープライズアジャイルとは
• ウォーターフォール開発プロセスを主に実施している組織
において実施されるアジャイル開発プロセスのこと
▸本講演での定義であり、広く知られた定義ではない
»組織および従業員の思考や⾏動がウォーターフォール開発プロセ
スに適応している状況でアジャイル開発を実施すると、思考や⾏
動とのギャップが⼤きく、関係者間に認識齟齬が⽣まれやすい
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7.
課題
6

8.
アジャイルとウォーターフォール
マネジメントプロセスとしての違い
• ウォーターフォール開発プロセス
»⻑期的な計画を⽴案→開発チーム内で進捗確認→差異を調整
»計画主導。当初のスコープを実現するために⽇程や要員を調整
• アジャイル開発プロセス
»短期＆定期に計画⽴案→関係者全員でレビュー→次の計画⽴案
»調整主導。期間と要員を固定化し、定期的にスコープを決める
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9.
アジャイルとウォーターフォール
ウォーターフォール的思考
• ウォーターフォール開発で⾏うこと
»作るべき機能と期間を決めて、凛議を通して、予算を確保
»その機能（品質）と期間と予算を達成する
• 最初に「開発すべき機能」を決定する
»その決定を達成するために計画し、実⾏する
▸途中の計画変更は、あくまでも最初の決定を守るため
»⽬的︓そのシステム開発を成功させる
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10.
アジャイルとウォーターフォール
アジャイル的思考
• アジャイル開発を実施した企業によるアンケート結果
»優先順位の変更を管理する機能 69%
»プロジェクトの可視性 65%
»ビジネスとITの⾜並みを揃える 64%
• ビジネスの状況にあわせて「開発すべき機能」を決定する
»アジャイルではビジネスとシステム機能の関係性を管理しやすい
»⽬的︓ビジネスの変化に適応する
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出典 CollabNet VersionOne編 : 13th Annual State of Agile Report.
https://stateofagile.com/

11.
エンタープライズアジャイル開発の課題
思考の違いからくる⾏動の違い
• 例︓「AIを使った需要予測」を開発すると決定
»作業を進めたら「予測精度を実現するデータがない」ことが判明
»ウォーターフォール的思考: (精度が低くても)当初の機能を作る
べきだ（凛議も決裁済みだし... ）
»アジャイル的思考: 精度が低ければビジネス的な価値がない。何
か他に需要予測するアプローチに変えよう
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12.
エンタープライズアジャイル開発の課題
考え⽅の違いが課題となる
• ウォーターフォール的思考の組織は、最初の決定を遵守す
る意識が⾮常に⾼い
• アジャイル開発プロセス＆的思考は、最初の決定にはこだ
わらず、その時点で最適な決定をすることが前提
• このギャップがストレスになる
»ウォーターフォール的思考からするとアジャイル的思考は「組織
決定への軽視」に感じられる
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13.
導⼊パターン
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14.
エンタープライズアジャイルの導⼊パターン
既存組織とアジャイル組織の関係性に注⽬する
• アジャイルチームの活動が素晴らしくても、企業内の⽴ち
位置が適切でないとビジネス成果につながらない
• 既存組織を⼤陸と捉え、アジャイル組織を、どのように配
置するのか
»半島型パターン
»孤島型パターン
»出島型パターン
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15.
導⼊パターン
半島型
• アジャイル組織は既存組織から強く影響される
»初期の決定を遵守することを求められる＆やろうとする
▸アジャイル組織のメンバーも、この思考になっている
»⽬的と開発プロセスに齟齬があるため管理が困難
▸ウォーターフォール開発プロセスのほうが良かった、と思いがち
»関係部⾨が既存思考のままだと、より困難になる
»結論︓ビジネスの変化に対応するような成果にはつながらない
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16.
導⼊パターン
孤島型
• アジャイル組織は既存組織から切り離されている
»アジャイル組織内ではアジャイル開発プロセスの運営は可能
»ただし、既存組織の資産を活⽤することが困難
▸規則の問題から既存システムとの連携ができない。する場合は⼿動
▸既存組織の部署から協⼒を得ることが難しい
»結論︓既存組織に影響があるようなビジネス成果にならない
▸結果として、1年程度でビジネスが縮⼩してしまう
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17.
導⼊パターン
出島型
• アジャイル組織に⾃治権があり
、かつ既存組織との適度な連携
»既存組織との間に緩衝帯がある
»双⽅に敬意をはらっている
▸部署の都合よりも、企業全体としてビジ
ネス成果にコミットする
»結論︓ここを⽬指すべき
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18.
出島型導⼊パターンの実現にむけて
出島型を達成するに必要なこと
• ビジネス成果の事前検証
• シンプルな意思決定プロセス
• 技術的な独⽴性とシステム連携
• アジャイル開発プロセスの実践は前提
»アジャイル開発に知⾒があるメンバーがいる
»関係する部署もアジャイル開発を理解している
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19.
出島型導⼊パターンの実現にむけて
ビジネス成果の事前検証
• システム開発を開始する前に、開発システムで実現しよう
とするアイデアのビジネス成果を検証する
»アジャイル開発は、アイデアの検証には重すぎる
»特に重要なのは「ビジネス成果」の定義。そこから必要になるシ
ステム機能を考える
▸ビジネス成果の定義︓ディスカバリー。サービスデザインの領域
▸アジャイル開発︓デリバリー。成果を達成するためにシステムを作る
»PoCも重要だが、成果がないなら撤退する
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20.
出島型導⼊パターンの実現にむけて
シンプルな意思決定プロセス
• 開発中に⽅針変更や決定がスムーズに⾏えるようにする
»あくまでもビジネス的な成果を⾼めるためであることをアジャイ
ル組織も既存組織も理解する
»関係者が多いほど困難になるため、意思決定者を絞る
»既存組織の意思決定プロセスとの関係性は重要で、この意思決定
が既存組織でも尊重される必要がある
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21.
出島型導⼊パターンの実現にむけて
技術的な独⽴性とシステム連携
• 技術選定の独⽴性が担保される⼀⽅で、既存システムとの
⾃動連携が可能になっている
»最新の技術が利⽤可能になっていないと⽣産性が上がらないが、
既存のデータが利⽤可能になっていることも重要
»既存のシステム開発に関わる規則との折り合いをつけていく必要
がある
▸守るべきものは守らないとダメ
▸特定のツールを前提とした規則を適切に調整する
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22.
事例
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23.
事例
Your FIT 365
• 三越伊勢丹における3D計測機を利⽤した婦⼈靴や紳⼠靴の
フィッティングサービス
»1年間で1万⼈以上が利⽤し、現在での機能向上中
▸システム開発前に靴売場スタッフが計測機を試験導⼊し、成果をあげられ
る確信があった
▸靴売場スタッフを情報システム部⾨に異動させ、仕様決定者としてアサイ
ン。既存のIT部⾨と関係なく、開発チームと直接コミュニケーションした
▸既存システムをAPI基盤経由で利⽤するようにした。API基盤チームが既存
規則との調整を全て⾏なった
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24.
事例
マーケティングシステム
• メディア企業における顧客分析システム
»当初予算の1/3で成果を達成
▸3ヶ⽉かけてデータ分析とシステム分析を実施し、現状の課題を理解した上
でアジャイル開発を前提にベンダーを調達
▸やるべきことは⽉1回の担当役員ミーティングで決定。システム開発の⽬的
を「事業部⾨が成果を出すこと」と定めた
▸分析に適したOSS製品を採⽤。データ連携についても規則を遵守しながら
段階的に⾃動化して⾏った
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25.
まとめ
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26.
まとめ
• アジャイル開発
»メリット︓ビジネスの状況に応じて開発すべき機能を調整できる
»⼿法︓定期的な計画⽴案とビジネス関係者によるレビュー
• エンタープライズアジャイルの課題
»最初の稟議決裁時点で決定された「機能を作ること」が⽬標とな
ってしまうと、せっかくの調整機能が逆効果になる
»既存組織とアジャイル組織の適切な関係性を考えることが必要
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27.
まとめ
• 出島型パターンを達成する
»ビジネス成果の事前検証
»シンプルな意思決定プロセス
»技術的な独⽴性とシステム連携
• やはり、キーパーソンは必要
»ビジネス成果を明確に定義できる⼈物
»アジャイル開発の意義を理解しているマネジメント層
»チーム内で技術判断やプロセス推進ができる⼈物
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