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Secret of my career1
- 1. 1 塑造自己成為將才的基因 1 The Secret of My Career 打造將才基因 : 杜書伍 著 台灣天下雜誌出版
- 2. 2 杜書伍 ：兩岸三地最大 3C 通路網 絡集團─聯強國際 總裁 來自一個再也普通不過的中產教師家庭，「書伍」 的名字是因為爺爺期許他一生都能「與書為伍」 憑藉著正確的「工作」與「人生態度」，從一名大 學畢業的電腦工程師、晶片推銷員小兵，不斷地努 力，現在是年收五千億台幣的通路產業的「大將 軍」！ 杜書伍先生喜歡觀察與思考，並且以洞悉事物原理 與根源為樂，被公認為台灣最受景仰的企業家之一 2
- 3. 3 建構自己的將才基因 -1 組織中， 70 ％都是基層員工， 30 ％屬 於幹部級，中級主管只有 3 ％ 景氣好的時候，人員通常會 編，但是景寬 氣不好的時候，企業會進行人力精實的編 制，淘汰約 10 ％的員工或更多 特別是貢獻度低的人，往往就是被裁員的 第一順位 如果你希望自己安全的話，就要努力擠入 前 3 ％ , 讓自己進入真正安全的範圍 一個有能力的人，就算遇到公司裁員、倒 閉而暫時失業，但因為有能力，也勢必比 較容易獲得新的工作 3
- 4. 4 建構自己的將才基因 - 2 天底下沒有一步登天的美事 好像是一 樹，根不深，或者長歪的樹一定棵 長不高或者也容易半途夭折 所有的職場上的成就都必然是一步 著一步墊 ，厚實地累積，才能 從組織基層的「兵」夠 逐漸提升為帶兵打仗的「士」最後茁壯成為 運籌帷幄的「將」！ 但是變成了企業所倚賴的「將」之後，更要 具備全面的能力，成熟的人格特質，並將擴 大思考範疇與主動積極負責「內化」成為一 種習慣，等待可以給自己表現的戰場與機會 出現 4
- 5. 5 建構自己的將才基因 - 3 很多年輕人在初入社會的三到五年裡， 頻繁地轉換工作，就像隨機 撞地碰 碰碰 球一樣，隨性所致，無所定著，以致於 當他最終認清職場生態而願意安定下來 的時候，往往已年過三十， • 而在此時，往往有更大的家庭責任需要兼顧。少了這個三 到五年蹲馬步，使自己的工作技能更加精進的時間，對這 個人、企業、以及社會都是很大的虛耗與浪費。 • 更重要的是，在這段虛耗的期間，個人所錯失的，往往是 許多讓自我鍛鍊成為「將才」的機會… .. 5
- 6. 6 別陷入「豆芽現象」的 渦漩 邁入資訊科技時代以後，事物的變化變得極 為快速，個人和組織往往忙著應映外在環境 的變化，追求短期績效，而忽略實質的內涵 ，這樣的趨勢，我們稱之為：「豆芽現象」 豆芽生長速度之快，令人嘆為觀止，但是豆 芽的質地卻也異常地脆弱，稍遇外力便應聲 斷裂。這是因為豆芽本身內裡纖維含量不高 ，短期內能 長高，其實是因為充斥大量水夠 份，一彈即破。 相對而言，每年才長一兩公分的檜木，內裡 質地十分堅 ；長得雖慢，卻可以經歷大風韌 大雨而不易折斷。 6
- 7. 7 職場常看到的豆芽現象範例 第一種豆芽現象，出現在個人能力的培養上！職場 新人初學一項專業，由不會到熟習，大致能 掌握夠 專業的「形」，隨後即急於轉進其他領域，所以雖 然表面上看來學到很多，其實都只學到該行業的 「常識」，真正要用到的時候卻不堪一擊 第二種的豆芽現象發生在主管的部門管理上。有些 人從基層躍升為主管以後，忽略身為主管，除了要 精通部屬所負責的事物，以輔導、協助部屬，一方 面要學習瞭解人的行為以及組織人才團隊的作戰技 巧，才能 展現部門績效，如果這時候不夠 再過問基 層事物，以「授權」、「分層負責」等藉口完全交 付屬下完成，久而久之就會對基層運作生疏，也無 法輔導員工，這是常見在主管間的「豆芽現象」 7
- 8. 8 人兩 ，錢四腳 腳 每個人都喜歡錢，也都希望能 擁有夠 更多的錢。許多人因此耗費大部分的 時間，窮盡心力去追逐金錢─很多人 盲目地擴張自己的信用不計風險，貸 款炒股、炒樓，一昧地運用融資，想 在最短的時間內獲得最大的報酬 • 台灣有句俗話，「人兩 ，錢四 」當我們看到腳 腳 股市、房市泡沫破碎的一起一落後，真正累積了 財富的人又有幾個 ？呢 • 既然錢 得比人快，人追錢很難，如何讓錢來追跑 我們 ？呢 • 答案是：努力不懈地提升自己的能力 8
- 9. 9 衡量個人「成熟度」 的四個指標 1. 單面向 vs 多面向 2. 有形 vs 無形 3. 短期 vs 長期 4. 相對 vs 對絕 個人的「成熟度」是使得個人取得職場成功的關鍵 ，但是成熟度卻又不像身高、毛利率等，有一個數 字化的指標。因此成熟度就必須以上述的四個層面 ，由人際關係、處事態度健康與否、正確地判斷事 物等維度來評估 9
- 10. 10 單面向 vs 多面向 一個人在成長過程中 , 對於周遭事物的考 量，大多只能專注於一件事情，然後逐漸 發展到能 同時兼顧多樣事物夠 有些人習慣於單點考量，在考慮一 件事情的時候，往往只能「注意到 一個單點」，而無法同時顧及周遭 相關的事物，使得思考、決斷的品 質低落，掛一漏萬 而一個成熟的人在做決定的時候， 往往會把相關的經驗歸納進來，由 多層面向思考有什麼連帶變化？有 些需要配合的事物？哪 10
- 11. 11 有形 vs 無形 人在判斷外界事物的價 時，只有先意識到事值 物的存在，才有可能進一步體認到它的價 ，值 而有些事物是有形的，但是有些（例如價值 觀）卻是無形的，只能以「感知」來想像與體 會。因此不單是看到有形價 ，如果能值 夠進一 步體認到無形價 的存在，就反映出這個人的值 成熟度與火候 有形事物 無形價值 薪資、財富 正直、誠實、公 義、鎮靜、人際 關係、同理心 11
- 12. 12 短期 vs 長期 有一些事物是需要行其耕耘的，而且短期之內不一 定會看到效果，但是其效益卻是源遠留長地持續發 酵，而且時間越久，產生的效益放大倍數越大 • 如果只專注在「短期」的回收而沒 有耐性從事長期的耕耘，就會形成 所謂「短視」的缺點 • 而判斷一個人是否成熟與否？我們 可以觀察是否他 / 的決策與判斷她 上是偏向於短期利益？還是有考慮 長期效益？或者他 / 是否能 能她 夠 洞悉長期的收穫，而忍受短期效夠 益不明顯的壓力？ 12
- 13. 13 年輕人的資產負債表 年輕人最大的資產是「年輕」，最大的負債也是因為 缺乏經驗與成熟判斷的「年輕」 但是上帝對每一個人最公平之處，就是給予我們每一 個人一天 24 小時的時間 但同樣的一天 24 小時，每個人卻都活的不一樣。有 人積極進取，有人卻只是虛耗度日，經過數年以後， 累積下來的經驗與成長的 步因此也大不相同腳 正確的態度是，趁著自己年輕的時候，花同樣時間累 積比別人更多，更深入的經驗，突破時間的限制，將 自己年輕的「負債」轉為長期，可以為自己將來帶來 可觀收益的「資產」 13
- 14. 14 世界與商場變動的 步極其迅速，但是一個不腳 變的法則是：「機會是給有實力的人」。也只 有實力堅強的人才有機會成為最後的贏家，因 此建立實力、培養實力就成為所有事情的核心 ！ 公車理論 機會就是所有人等待的那 部公車，這部公車不會單 獨為你一個人而停下來 你如果想及早搭上這部公車， 你就必須自始至終加快 步，腳 不能看公車沒來，就停了下來 ，也不能 奢望取巧插隊夠 努力不一定成功，但是不努力一定 不會成功 14
- 15. 15 • 是否思考過？你 • 「機會」到底是什麼？是突 然空出來的表現舞台？還是 主管突然交付的任務？或是 長期積極主動負責而「創 造」出來的？ • 是否曾經錯失過機會而不你 自知？ 導引思考問題 Reflection 杜書伍 打造自己的將才基因 15
- 16. 16 現在所面臨的問題（近憂）是肇因於以前 沒有深思熟慮的作為。同樣地，如果今天 的作為與決定沒有經過長遠的深思熟慮， 我們勢必在將來會 到苦果嚐 雖然今日的憂愁是昨日沒有深思熟慮所致 ，我們應該去追溯，過去 些相關決定、哪 作為不 周延，才造成今日的苦果。 使夠 倘 可以重新來過， 些錯誤是可以避開的？哪 進而去認知、體悟事情的因果關係，才能 學到教訓，累積寶貴經驗，並強化對事夠 物相關影響的認知，增長決策能力 「人無遠慮，必有近憂！」的新闡釋 16
- 17. 17 「自卑」乍聽之下，似乎容易讓人聯想 到負面的特質，但事實上，每個人都不 可能完美，有優於他人的長處，也有某 些方面比不上別人。只是在每一個人在 成長的過程中，都會有不同的原因而產 生或多或少的自卑心理，可以說是普遍 存在於每一個人的身上。 只是一般人都誤認為「自卑」 Sense of Inferiority 是一件不光彩的事，因此不 願意去正面面對，所以使得「自卑」影 響到了一個人的性格與處事態度 超越「自卑」 Surmounting Personal Inferiority Alfred Adler Psychologist 1870-1937 著作原名 What Life Could Mean To You 17
- 18. 18 超越「自卑」 Surmounting Personal Inferiority -II • 自卑心的存在可能是件好事，也可能是件壞 事，就看個人如何去駕馭自卑與超越。人也 會因為「自卑」因而產生「超越」、「企圖 心」的心理與動機，希望藉著在其他方面突 出的表現，來彌補心中自卑的部分 • 但是也有人會因為自卑而畏縮，對外界事物 怯於表現自己的看法，或者超越自卑但不得 其門而入，結果最後變成自暴自棄 • 然而，高度的超越之後，卻也容易掉入另一 個「自大」的陷 中，反而無法認清於客觀阱 的事實，太過偏於主管的自滿，造成能力提 升上的障礙 18
- 19. 19 職場生涯的提升與成長，並不見得與時間成直線 性關係，而是呈現 S 形的曲線 職涯成長的認知與突破 • 一名剛從學校畢業進入社會工作的年輕人，在一家公司中的基層 做起，工作從完全不懂到瞭解，接著進入狀況，但是這時候尚不 足以構成在工作職位上升的條件，必須要在熟練之後，進一步對 工作內容的本質與意義有更深入、全面的瞭解達到精通的程度， 能 通盤的掌握與貫通，其能力才得以明顯升級，而這一段時間夠 需要二至四年的時間 層級 / 能力 時間 2-4 年 3-6 年 5-10 年 19
- 20. 20 職涯成長的認知與突破 • 升任基層主管後，必須統籌整個單位的資源， 開始接觸到管理的工作性質，針對此一範疇， 又必須重新學習，從不懂到瞭解，進而熟悉運 用自如，這樣能力才能 進一步的升級，而這夠 個階段又需要更長的時間，大約三至六年不等 • 得注意的是，這樣的過程會重複。從開始學值 習到熟習過程中，個人的能力提升幅度就開始 有限，直到能 靈活掌握運用並融會貫通，才夠 能 達到升級到下一個步驟的條件。夠 • 如果對工作只是「熟習」而不能精通，則工作遇到變化，往 往就不知所措，自然不能 擔任主管，這是一般人在職業生夠 涯中段中，最難突破的瓶頸… .. 20
- 21. 21 職場生涯的阻礙與成長：學習動力 • 阻礙一個人往更高層提升的因素，最常見 有兩種 • 首先是升上了一個層次之後，一般人會急 於犒賞自己，產生休息的念頭，失去繼續 學習成長的動力，這是屬於「認知」與 「持續力」方面的問題 • 職涯成長曲線有一個特點，就是越往更高 的層級，水平階段的持續時間就會越長。 • 從基層主管升任到中級主管之後，往往需要五至十年以上的 功夫，能力才能 再次的提升，而足 產生條件勝任更高更夠 夠 高職位的挑戰 21
- 22. 22 職場生涯的阻礙與成長：基礎不 扎實夠 • 當上主管以後，由於位階和工 作性質的改變，已經無法回頭 去重新學習基礎工作 • 職涯的成長過程，並非反映在 有形的頭銜，而是實質的能力 ，唯有基礎的實力 扎實，才夠 能為工作上被新賦予的責任進 行有效的學習 組織當中，任 何一個職位都 不過是名稱而 已，真正的關 鍵在於這個人 是否能 勝任夠 ，不能 勝任夠 的原因往往取 決於基礎是否 紮實？是否夠 可以領導部屬 ？ 中級主管擔任多年卻無法升職 ，而在中年時期開始衍生出不 同的想法，很可能會覺得是公 司不給機會而 謀出路，這可另 能是個人和公司的雙方損失 22
- 23. 23 在中高階層主管的時期，由與統籌範圍越來越 大，接收的訊息越來越多，廣度越來越 ，此寬 時如何透過深度的思考，以掌握各種現象的根 源及共通性，是能否「突破」的關鍵 在思考時，必須掌握住「中立性」的原則！ 因此，要突破職涯成長上的限制，必須要有中 立的思考，課端判斷的思維與開放的胸襟，才 能 接收到不同面夠 向的訊息，進而達到融會貫 通的境界 中高階層時期的成長與突破 在組織高層，有時會面臨到問題是無法從既有的習慣與經驗當中 找出解決方法的，此時，必須運用到「異業知識」。越是高層， 愈要有能力能 利用「框框外的思維」來解決問題。而這些思維夠 與想法又需要長期地，敏銳地觀察業內外的發展，對事物保持高 度的好奇心，一旦遇到相關問題，就能 派上用場夠 23
- 24. 24 • 優勢是幫助人突破障礙、困難的利 器，所以人要懂得善用優勢，以利 事物的推動 • 但是當優勢一再地助人成事，人會 不知不覺滋生「事情沒有什麼困 難」，或者是「只要這樣就 OK 」 的錯覺，甚至誤判自己很行，不用 太努力，樣樣事物就能 做得很好夠 • 但是優勢其實不是能力，只是「單 點突破」或者是起 時比較有利的跑 籌碼。如果要持續領先，必須具備 能力與努力，才會扎實而長期有效 注意過度依賴優勢的陷阱 -1 24
- 25. 25 常見的「先天優勢」有… . 1. 「俊男美女」「溫文儒雅」型的人：因為外型討好容易在第一印 象裡獲得好感與信任，因而過度自信，而忽略了內在實力的長期 培養 2. 「記憶力強」的人：依賴記憶與背誦，反而容易忽略了動腦與思 考 3. 公司產品強勢，業績能 輕鬆達成，員工便不會致力於能力或競夠 爭優勢的提升 4. 公司制度完整，分工細膩，個人員工的績效很容易展現，因而使 得員工未能認知其優勢是來自於團隊，而不是個人，而忽略培養 自己的長期實力 擁有優勢並不是壞事，重要的是自我警 ，惕 切莫倚 優勢賴 注意過度依賴優勢的陷阱 - 2 25
- 26. 26 • 聰明人擁有很多優勢。首先，聰明人邏輯強、 思路靈活、理解事物很快，因而很有創意。聰 明人本身，也因為經常感到自己「快速理解、 時有創意」的特質，認為沒有什麼事情難得倒 他，漸漸地，在看待很多事情的時候，「容 易」的認知即油然而生。 • 在與外界互動時，聰明的人往往會流露出「輕 藐」、「不耐煩」的態度，久而久之，就不經 易地顯得 高氣昂，不可一世，往往不能 務扯 夠 實地做好一件事情 • 聰明人也會因為過份地自信，反過來產生了輕 忽 聰明人，容易不務實 26
- 28. 28 • 在知識經濟時代裡，對知識的追求成為個人、企業普遍的 認知與渴望。除了知識以外，另外一個進似的名詞是「嘗 試」，兩者的差異在於相對的「普遍性」不同而已 • 常識 (Knowledge) 是每個人都知道的，必備的基礎。而 知識 (Know How) 卻只有少數人才懂，少數人才能 掌夠 握的 • 能 運作的公司可能都擁有該行業所需的常識夠 (Knowledge), 但是替公司創造利潤和競爭力的，卻是知 識 (Know How) 知識與常識 Know How vs. Knowledge 有些人學到了業內的「常識」後，卻 以為自己已經掌握住了「知識」，覺 得自己已經懂得很多了，因此能力就 不再提升。這是許多人在學習上的一 個迷思 28
- 30. 30 在不同的成長階段所反應出來的能力高低，大致可分為： 1.不會 2.會 （事情作得出來） 3.熟 （事情作得有效率） 4.精 （對事物有深度的瞭解） 5.通 （懂得比較分析不同模式，並去異求同，融會貫通） 30 能力養成的五個等級 在生活與工作中，我們不斷地在 學習各種事物或技能，而隨著對 同一件事物運作得更熟練、瞭解 得更透徹、應用得更廣泛，一個 人的能力也就跟著逐步提升
- 31. 31 • 學習能力是所有能力的基礎 • 學習能力就是學習的「方法」與「技巧」 • 學習方法有三種： 1. 拆解法 （拆解、系統化） 2. 拼整法 ( 蒐集資料） 3. 拆解 / 拼整的混合應用 有五種習慣：思考、系統、結構、整理、分析 有了這樣的技巧，學習到知識後，就形成「專業知識」學 習到如何執行的方法與技巧後，就形成「執行能力」 31 能力的內涵：學習能力
- 32. 32 • 一個公司一定是員工好，部門才會好；部門好 ，公司才會好，所以重點在於每一個員工 • 員工要怎麼才會好？當然要透過不斷地學習 • 可是有的人雖然很用功學習，但是就是「學不 會」，或只學到表面 32 學習與企業 • 學習不一定要拘泥於課堂的學習 的內容，重點在於學習的「廣 度」 • 學習不是為了「學習」而更重要 的是學習應用與連結，也就是我 們所說的「學以致用」
- 33. 33 我們從小接受的近似填鴨是教育系統，造成了「學 用分離」的現象，好學生與壞學生的分別，往往只 是單向地用「考試成績」來評定。 忙著應付考試的學生於是根本沒有多餘的時間考慮 如何應用與連結 33 學習的技巧 （ 1 ）：善用連結經驗 • 培養自己能力相對快速的方法， 就是要不斷地整合、整理自己的 經驗，使得資料庫豐富而且有條 有理 • 「思考」就是在想：「一個事情 跟我腦海裡的經驗有什麼關 係？」
- 34. 34 • 「學習」要能 擴大效果，必須要習慣不只是看夠 東西的表象，而是看東西的本質 • 「判斷力」就是能 洞悉事件的本質，遇到相同夠 性質的事物或既以此類推，達到連結與轉換 34 學習的技巧 （ 2 ）：訓練轉換模擬 人應該隨時開著學習的天線，對 於新事物、新知識培養出（ 1 ） 好奇、新鮮（ 2 ）思考連結的習 慣，遇到問題時再加以（ 3 ）轉 換模擬，這樣就能 將學習形成夠 最大的效益
- 35. 3535 學習的技巧 （ 3 ）：系統性的思考 • 「系統能力」是所有能力的「根源」 • 系統思考就是面對一項事物時，能夠 先掌握整體，再進入分析組成部件以 及檢視其關連性，再由個別部件「往 下拆解」分析更小的部件，整個掌握 住事物的結構與層次，才能 透徹瞭夠 解事物的內涵。同時切記不要陷入 「單點思考」的迷思和盲點 • 培養系統性思考的訣竅 1. 養成繪製結構圖或流程圖的習慣 2. 建立各種的工作控管表，用於定期 追蹤管控，提供工作成果參考
- 36. 36 要完整地瞭解一個主題的知識，必須要改為「主動式整 合」的學習，即「主動收集相關資料」或一次讀多篇文章 ，然後修枝剪葉地理順其關係，重新以一個邏輯組織起來 ，形成有結構、有層次的成套知識 36 系統性思考的步驟 Steps to Systematic Thinking 系統性的思考 驟如下：步 1.提列重點、歸納分析 2.找出矛盾、充分釐清 3.找出各分類的概括名詞 4.理順邏輯 擁有「整合能力」便能 讓知識夠 運用於工作上各種範疇的事物， 也是高階主管最需要的能力
- 37. 37 • 在任何公司內部，我們都可以找到同事常常 以「公司規定」作為一個反射性的回答 • 同時，我們也會發現某些同時也是「默默 地」接受「公司規定」不去追根究底的思考 37 無能者的藉口：公司規定 • 所有公司的制度與辦法，其實是為了能 確保一個龐夠 大的商業組織架構，能 長期地公平、協調和順利的夠 進行運作並在市場上競爭與獲利。多數的規定其背後 有政策的目的、精神、以及經驗的道理。一個積極追 根究底者，都會想要理解政策、規定背後的精神以及 前人經驗的道理 • 然而，喜歡以「公司規定」作為回答問題的同事，假 若不是不可取的「官僚心態」，要不然就是想掩飾自 己不求甚解，這兩類人的能力必定乏善可陳，不會是 公司長期需要的將才！
- 39. 39 「叛逆」是一般人認知的負面名詞，但是也是 人類進步的重要因子。正面的叛逆鼓勵人們突 破現狀，主動追求改善、改變。如果沒有這樣 的叛逆因子，人們會變得墨守成規，依樣畫葫 蘆而不可能自發地改善求變 39 善用理性叛逆 • 但是我們仔細地分析「叛逆」，可以發現有 (1) 「本能叛 逆」與 (2) 「理性叛逆」 • 「本能叛逆」是依照自己的感覺喜好來做判斷，只要「我 不喜歡」就是反對、不要。青少年時期的叛逆現象就是屬 於這一類型。而本能叛逆過了頭，可能會有行為偏差，誤 入 途，做出讓人婉惜的事情歧 • 相對的，「理性叛逆」就是依據理智、思考、分析、做出 理性的判斷，這是為了作得更好而叛逆，因而能改變與提 升現狀，這也是我們和企業社會比較需要的
- 40. 40 I am working very hard, but… 有一種人，做事方法數十年如一日 , 成效不彰，但卻也無 動於衷，不主動地去做一些改變。他們做事的過程裡， 甚少會去思考如何做效果最好？只要是「有在做」就好 了。 使不改變心態，至多只能成為組織內的萬年科員倘 ，永遠不能提昇為將才 第二種類型的人，做事很認真、負責，也有做好事情的企 圖心，然而，面對問題時，一個方法是了很多次卻毫無 成效，於是還是很有耐心地再來一遍，沒有去思考檢討 變通，只有乾著急，給自己壓力，期待奇蹟出現…這其 實是因為自己缺乏了「時間成本」的意識 當一個方法連續試了三次還沒有成效，表示你所思考的解 決方法可能有欠周全，必須（ 1 ）重新檢視你的思考起 點，或當機立斷（ 2 ）轉向主管求援
- 41. 41 精緻化 精緻與粗糙的不同，在於能否精確地 分辨出不同事物之間的細微差異，並 藉由這些差異採取不同的因應方法， 以產生不同的效果。因為精緻的程度 不同，在效益上就會有差異 在當今訊息透明度極高的商業社會裡 ，一個企業的核心競爭力「很快地會 被大量地複製」，蜂擁而至且同質性 高的競爭對手，會使得毛利下滑。企 業若要維持生存，在經營管理上勢必 要講究「精緻化」，才能 讓營運成夠 本下降的速度趕上毛利下滑的速度 小心！魔鬼就 在細節裡！ 鴻海精密董事長郭台銘
- 42. 42 每個人都是管理者 有些人認為自己並未擔任主管職務，因此不必學習管理 的方法與觀念。但是一個人不管在工作上是不是主管， 他都要「管理」他自己的生活，安排他自己的時間、行 程、家庭、以及為自己的人生負責。如此說來，生活與 工作中，便無時需要用到管理的功夫，也可以說「每個 人都是管理者」！ 管理的知識與經驗，可以從工作當中學習累積而來 管理可以分為對 「人」以及對 「事務」的管理 1. 「人」的管理包括：朋友、家人婚姻裡面，一連串的溝 通、協調、說服等人際關係的維持與經營 2. 「事務」的管理包括：時間、目標、績效、成本的有效 掌控… ..
- 43. 43 每個人也都要是會計 一聽到「會計」，很多人會直接聯想 到「那是會計單位的事」，因為自己 並非學會計出身，也不是在財務部門 工作，因此會計的常識、觀念與自己 絲毫沒有關係而感到興趣缺缺… . 事實上，我們除了是自己的管理者以外，也是自己工作中與 生活中的會計。我們經常地在盤算、分析「這筆錢該不該 花 ? 」，「這台車該不該買？」，這個客戶 不 得我們投值 值 資？」等… .. 這些其實都牽涉到一些基本的會計概念！ 例如，一部車子可能只要十萬，而一間房子卻需要 一百萬。但是一部車可能五年就報銷了，而房子卻 是一個長期可以保 與使用的資產。如果你缺乏這值 樣的概念，把好不容易存到的十萬元，一下子全部 花去買車子，那可能你一輩子也不買不起房子了 … ..
- 44. 44 每個人也都要是會計 ─2 公司花了五十萬買設備與交電費，表 面上看起來，雖然都是花了五十萬， 可是在會計的認知角度裡卻是不一樣 的，水電費是一瞬間就支付掉了，是 費用，但買設備所花的錢卻是用折舊 攤提的方式來計算 反過來說，雖然買設備的經費可以花 五年、十年來慢慢攤提，但這也意味 著，之後每個月的固定費用增加了， 你的業績、毛利也要想辦法相對地提 昇，來抵銷這樣的花費才行！
- 45. 45 個人也都要是會計 ─每 3 在企業裡，我們常常要決定某一件工作，或某一個產 品是要「 部化」或「外包」。由於外包意味著會多內 出一筆費用，因此很多人於是就覺得外包一定貴，公 司自己生 就比較便宜產 正確的成本概念是，比較自己公司需要投入的人力、 物力成本、風險、品質、良率、貨期等因素，以及外 包所要付出的費用和交期，究竟何者比較 算？划 這種決定往往 次都會不同，也需要 次做分析每 每 所以我們要具備基本的會計概念，才能 用正確的方夠 法來對我們的決定作正確的數字評估，減少判斷錯誤 的機率
- 46. 46 主管格局的自我培養 成為將才的基本條件，就是自己的「格局」要大， 而且要從基層開始就培養這樣的習慣 大將格局的定義有： 客觀、無私地看待事務 思考、判斷的平衡感與周圓性，能 綜觀全局，而非夠 「單點思考」 長遠地、均衡地考慮員工、公司發展與股東三方面的 利益，不偏厚任何一方 為了堅持正確的目標，而承受眼前困難的毅力與耐心 積極地面對問題，不退縮，苦思解決方式，而且思考 的時間、廣度、與深度
- 47. 47 獨立人格的行為特質 -1 每一個人的成長過程中，多數是由依賴轉向獨 立，但是在我們的教育系統制度下，我們的學 習過程多數是依賴的… . 每一堂課老師的第一句話多數是「翻開課本第 …頁」 • 老師一點一滴將知識傳授給學生 ，而學生則是被動地接受知識 ， 而沒有主動預習求知的習慣 • 這種依賴更被父母只要求孩子念 好書，其他不要管的錯誤概念而 深化… .
- 48. 48 獨立人格的行為特質 -2 我們個人在成長與學習過程中被培養的依賴性， 被進一步地深入內化成為潛意識的一部份，而很 難地自我察覺出來 進入社會工作以後，這種依賴性也被帶入職場， 例如進入了一家公司，我們會期待「公司該如何 如何」、「主管該如何如何」，想像著別人應該 會把一切個人所需要的準備就緒，這就是一種明 顯的依賴性， 同時，也容易延伸而成為推卸責任的壞習慣
- 49. 49 獨立人格的行為特質 -3 組織中永遠無法找到「完美」的主管，也不能預 期有「百分之百」的完全溝通，因此具有獨立人 格特質的人，會主動地把事情瞭解透徹，不清楚 時會主動再詢問 同時會考量其他配合單位的工作狀況，甚至是那 個單位的特性、習性，並隨時思考。注意周遭相 關事務，以預先防範問題的發生 缺乏獨立人格特質的人，不僅難成氣候，在工作 上也不容易帶領其成長。當工作不力時，他們往 往會怪罪於他人，自認無辜
- 50. 50 溝通能力的基礎 • 根據調 ，「不善溝通」是很多上查 班族亟欲改善、提昇能力的項目之 一 • 不善溝通的原因有二： 1. 對於想傳達的事，缺乏系統性、結構性的 瞭解與掌握，因而邏輯不清，抓不到重點 2. 除了把話說清楚以外，要讓人「聽進去」 進而認同、接受更是溝通的關鍵 當掌握住「事」的要訣後，如何從對方的背景、環境、思維模式、所處立 場模擬對方對這件事的可能態度與反應，以及自己該如何陳述對方才能夠 入耳，進而逐步或順勢導引到你認同你的想法，此時，「同理心」、「換 位思考」等說服的技巧便可以應用得上
- 51. 51 壓力管理 由於社會競爭激烈，變化快速 ，不確定因素多，工作環境往 往因而也充滿了高度壓力。當 人們遇到壓力時，往往選擇以 逃避、抗拒來面對。 但是我們都知道，單純地逃避 與抗拒並不能 真正解除壓力夠 ，唯有思索壓力 生的原因，產 從壓力 生的根源著手，才能產 有效地抒解壓力，不受壓力夠 擺佈 壓力的來源來自於對事務的不熟悉、不確定感、或對於目標達成感到力 有未逮所致 . 那麼，抒解壓力的方法就是去瞭解、掌握 況、沙盤推演狀 ，思考和計畫對策，並設法提升自己本身的能力，一旦會了、知道了、 熟悉了，自然壓力就減少了
- 52. 52 壓力管理 Pressure Management 積極地面對適度的壓力可以協助人成長 年輕的員工由於經 較淺，因此更容易 生壓力，此歷 產 時應該積極地練習處理和克服壓力，在此過程中，一 定也會加速個人能力的成長！而當問題解決或任務完 成時，隨之而來的便是職位上的提昇 Reflection: 試著回想自己歷次克服壓力的過程 壓力產生 追求突破 問題解 決 壓力解除 你的能力是否有所成長？ 你累積了哪一些珍貴的經驗 ?
- 53. 53 將？士？還是兵？ 將心 士心 兵心 將職 將將之才 不合格 不合格 士職 潛力高層主管 萬年基層主管 不合格 兵職 潛力中階主管 潛力基層主管 萬年科 員
- 54. 54 「將」還只是「士」 General or Soldier ? 大將的養成，通常要從基層開始，長時間的淬練才能有扎實 的能力與經驗做基礎 只是擁有執行力，充其量還只是一個 中級主管（士官長）的必備條件而已 還要有「獨立積極，主動思考」的特 質，才能有效思考調整部門定位，進 而提昇自己部門與工作的價 ，增加值 對公司公司的貢獻度 而真正的「將」則是要更進一步地，提高判斷力，決策品質 ，與具有「突破思維」的特質，跨越自己的部門，以更深、 更廣的觀點，進而思考更高層次的範疇，已至於整個企業與 產業的問題… .