Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Executing Strategy in the Public and Nonprofit
Sectors with Strategy Maps and Scorecards
Professor Robert S. (Bob) Kaplan
...
Why do governments need a formal strategy execution
system?
 Government entities should be
o Effective –achieve and deliv...
Our experience has shown that most governments
struggle with several Strategy Planning and Execution
barriers.
Executing S...
The Balanced Scorecard: The Central Component in a
Strategy Execution Management System
Private Sector Organizations
"If w...
PalladiumBalancedScorecardHallofFameforExecutingStrategy®
ByIndustry2000-2012
 7
Indonesian Companies Implementing the Balanced
Scorecard Strategy Execution System
Countries that excel in Strategy Planning and
Execution deliver more value to their citizens
*The Global Competitiveness R...
Cities and provinces that excel in Strategy Planning and
Execution deliver more value to their citizens
City of Brisbane
R...
What have these countries and cities done in common?
They have managed to fulfill 5 fundamental pillars of success:
Set am...
Leadership: Three Fundamental Processes
1. Establish Direction
Develop a vision of the future along with strategies for pr...
David Sampson, Head of Economic Development
Administration, US Department of Commerce
•“The Balanced Scorecard really keep...
Why do leaders use strategy maps and scorecards?
STRATEGY
MAP
EXECUTIVE
CONSENSUS AND
ACCOUNTABILITY
Building the strategy...
The Kaplan-Norton six-stage closed loop management
system for Strategy Execution
Process
Initiative
EXECUTION
1
3
4
5
6
• ...
Stage 1 of the Management System: Develop the
Strategy
Process
Initiative
EXECUTION
1
3
4
5
6
• Mission, Values, Vision
• ...
US Economic Development Administration:
To help our partners across the nation create wealth and minimize poverty
by promo...
The vision should be a concise statement that defines
an ambitious 5 to 10 year goal for the organization.
US Economic Dev...
After the 9/11 terrorist attacks, FBI Senior Leadership
defined a Strategic Agenda to make the case for change.
Threat-Dri...
 19
Stage 2 of the Management System: Plan the
Strategy
• Mission, Values, Vision
• Strategic Analysis
• Strategy Formula...
 20
Have you ever needed a map?
 21
Financial
Stakeholder: Become an effective, efficient, results-
oriented agencyTaxpayers
White House/OMB
Congress
Dep...
US Economic Development Administration Balanced Scorecard
Objective Measure
Stakeholder
Maximize EDA Impact on Distressed ...
RESULTS
Customer
Value
Proposition
DirectCustomers
Enhance
Communication
and Dialogue
with Customers
and Stakeholders
Init...
 24
Citizen
Expectations
Process
Deter, Detect and Disrupt National
Security Threats and Criminal Activity
Maximize Partn...
 25
Deter,Detect,DisruptNationalSecurity
ThreatsandCriminalActivity
MaximizeWorkforce
Success
Leverage
Science&
Technolog...
 26
Nonprofits (NGOs) often stress input and activity
measures rather than Outcomes and Impact
Inputs/
Resources
Activiti...
For the Public Sector and Nonprofits, achieving the
mission with targeted constituents is placed at the
pinnacle of the St...
Catholic Charities Strategy Map
 29
Stage 3 of the Management System: Align Employees
and Organizational Units
Process
Initiative
EXECUTION
3
4
5
6
• Mis...
 30
Top-down
articulation
A Cascading Approach Aligns Organizational Units
and Individuals to the Balanced Scorecard
Visi...
 31
© 2006 Palladium Group, Inc. - Confidential
To align division areas with the overall FBI strategy, the FBI HQ map
and...
 32
City of Barcelona
 In the 2008 annual European Cities Monitor Report, Barcelona was named the Best
European City in ...
 33
ValorCiutadàServeisInfraestructuresRecursos
Organització i Persones
• Atraure i retenir el talent.
• Impulsar l'excel...
 34
City Manager
Sectors & Districts Managers
Are we
executing
our
strategy?
Global view of each District and Sector:
– 8...
 35
Safe homes, safe communities
OPERATIONSBRIDGE-BUILDING
Contribute valued
public policy advice
Be
communit
y leaders
C...
 36
RCMP: Strategy Maps for Five Strategic Priorities
 37
Business & Service Lines
Divisions
 38
Communicate Strategy Maps to Create Awareness
Royal Canadian Mounted Police V Division – Iqaluit (Baffin Island)
• Endangered Species Listing of 18 Species
• Either Federal Government Approves Recovery Plans
or
• no government or priva...
40
Multiple Governments Involved
Alaska
Montana
Canada
IdahoOregon CA
27 Tribes
41
Federal Agencies Involved
Department of Agriculture
• Natural Resource Conservation Service
• Forest Service
Department...
42
State Agencies Involved
Indirect reporting Direct reporting
Natural Resources Health
Transportation Ecology
Fish & Wild...
43
Local Governments Involved
o 39 Counties
o 277 Cities
o 44 Sewer Districts
o 125 Water Districts
o 36 Irrigation Distri...
State & State
Agencies
FWS Bull Trout
“Definable Population
Segments”
NMFS Salmon
“Evolutionarily Significant
Units”
NGO’s...
The Solution:
A Co-Created Salmon Recovery Scorecard
Goal: Restore salmon, steelhead, and trout populations to healthy and...
Critical
situation
Bankruptcy of the
Government
Worst economical
performance in the
state’s history
Impact on social
devel...
“Measures, Targets, Projects”
July 11th Workshop
Future Vision
Meeting “O Rio Grande que Queremos”
(March 8th and 9th)
The...
Activities done
o State diagnosis;
o Shared future vision;
o Main challenges to overcome
Participants
o More than 850 peop...
Future Vision Search – Pictures
Survey – Pictures
The best state to live and work.
HealthEducation
Competitive
Differentials
GrowthAxisSociety
Development
Foundations
Publi...
Society
Benchmark in innovation and
technology
Benchmark in human
capital
Economic Growth Quality of LifeSocial and Region...
Society
Benchmark in innovation and
technology
Benchmark in human
capital
Economic Growth Quality of Life
Social and Regio...
First wave of implementation - 2007
Second wave of implementaion – 2008-2010
Third wave of implementation – from 2011 on
S...
Participation of 350 specialists in each of the themes
2 to 4 rounds of meetings per forum (May/June)
Total of 11 Thematic...
Strategic Theme Teams Meet Quarterly to Review
Progress and Suggest Actions
A public event sealed the commitment of the 2
candidates to the state governement, with the
presentation of “The 20 Key Is...
The Takeaways
Co-Creating the strategy map and scorecard creates consensus,
commitment and a common agenda among
1. The Ex...
Stage 5 of the Management System: Monitor and Learn
Process
Initiative
EXECUTION
1
3
4
5
6
• Mission, Values,
Vision
• Str...
Stage 6: Test and Adapt the Strategy
Process
Initiative
EXECUTION
1
3
4
5
6
• Mission, Values,
Vision
• Strategy Formulati...
Executives Monitor and Adapt the Strategy at
Quarterly Strategy Review Meetings
61
Performance
Initiatives & Programs
outp...
62
FBI Strategy Execution Cycle
Q1
Q3
Q2
Q4
OCT
NOV
DEC
JAN
FEB
MAR
JUNE
MAY
APR
SEPT
AUG
JULY
Refresh Strategic
Objective...
 63
A new Strategy Management Office coordinates the
six stage management system
results
performance measures
Process
Ini...
strategy execution government and nonprofit_Indonesia jan,2013
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

strategy execution government and nonprofit_Indonesia jan,2013

729 views

Published on

Dear all

I would like to share to all of you about strategy execution in government and nonprofit sector. This material presented directly by Prof R Kaplan on early Jan,2013 at Setwapres venue.

Published in: Business, Technology
  • Be the first to comment

strategy execution government and nonprofit_Indonesia jan,2013

  1. 1. Executing Strategy in the Public and Nonprofit Sectors with Strategy Maps and Scorecards Professor Robert S. (Bob) Kaplan Harvard Business School
  2. 2. Why do governments need a formal strategy execution system?  Government entities should be o Effective –achieve and deliver desired outcomes, and o Efficient –use best practices to manage the use of personnel, financial, and physical resources.  Robust Strategic Planning and Execution processes help governments select and communicate the political, economic and social outcomes they strive to deliver : o Set stakeholders expectations through a powerful vision. o Coordinate the different stakeholders to deliver value. o Implementation of policies, programmes and initiatives efficiently. o Reinforce trust in public institutions.
  3. 3. Our experience has shown that most governments struggle with several Strategy Planning and Execution barriers. Executing Strategy Aligning Resources Decision Making “Our Ministry operates as a collection of silos internally, and we struggle with cross- ministries collaboration ?” “Staff and departments do not understand our key focus areas, and how they can help us achieve their goals” Lack of Organization Alignment “Our resources are not allocated against priorities and our best opportunities.” “We spend too much time and effort creating plans instead of delivering results to citizens.” “Our strategic, operational, and financial plans are not aligned.” Disjointed Planning Budgeting Processes “We have a strategy, we just can’t explain it that easily, too many interdependencies.” “Our leadership team does not agree on our key priorities, and they keep changing, and are influenced by political agenda.” “We are trying to do 100 things across various states and departments, rather than do the few critical things well.” Unclear Vision and Strategy “We have poor data about our performance.” “We do not know if our strategy is working until it is too late.” “We don’t have the right measures. There are too many of them and we’re not sure which ones to use” Inability to Test and Adapt Performance “How can we integrate our various initiatives to achieve greater impact?” “We can not consistently monitor, evaluate and report on our performance.” “We increasingly need to justify to our stakeholders - our existence and how our spending delivers results.” “We need to become transparent and drive accountability from the top to every level”
  4. 4. The Balanced Scorecard: The Central Component in a Strategy Execution Management System Private Sector Organizations "If we succeed, how will we look to our shareholders?” "To achieve our vision, how must we look to our customers?” "To satisfy our customers and shareholders, at which processes must we excel?” “How do we align our intangible assets to improve critical processes?” “How do we have a social impact with our citizens/constituents?” Mission (Customer) Perspective “To have a social impact and to attract resources and support, at which processes must we excel?” “How do we align our intangible assets to improve critical processes?” “How should we manage and allocate our resources for maximum social impact?” Financial Perspective Customer Perspective Process Perspective Learning & Growth Process Learning & Growth Financial “How do we attract resources and authorization for our mission?” Support Perspective Non Profit and Public Sector Organizations
  5. 5. PalladiumBalancedScorecardHallofFameforExecutingStrategy® ByIndustry2000-2012
  6. 6.  7 Indonesian Companies Implementing the Balanced Scorecard Strategy Execution System
  7. 7. Countries that excel in Strategy Planning and Execution deliver more value to their citizens *The Global Competitiveness Report 2011-2012 © 2011 World Economic Forum (WEF) •Human Development Index 2011-2012 @ United Nation Development Programme •World Bank Database •Transparency International : Corruption perception index •Economist Intelligence Unit (EIU) •The Research Division of the Federal Reserve Bank of St. Louis •* OECD: http://www.oecd.org/governance/budgetingandpublicexpenditures/1902913.pdf Countries referenced below have achieved growth on all aspects of development; Economic, Social and Political/Governance. Second most competitive country in the world with a continuous improvements in economic, human development and governance indicators Malaysia climbed five places on the global competitiveness index in 2011 to become the 21st in the global rankings Botswana Malaysia Singapore “A critical determinant of successful government is the ability to make good decisions, and manage their implementation. Modern government is complex. It requires thousands of decisions to be taken and acted upon each day.”* With high levels of economic and structural complexities the Philippines moved ten positions on the global competitiveness index from 85 to 75 Philippines Recognised as the “one of the best managed governments in Africa” and in the world. Achieved the highest per capita income growth in the world in the last 35 years
  8. 8. Cities and provinces that excel in Strategy Planning and Execution deliver more value to their citizens City of Brisbane Reported an accumulated surplus of A$68 million with 88% of Brisbane's citizens happy with their city's overall performance Barcelona City Appointed as the Euro-Mediterranean Capital, it is ranked as the Best European City for Quality of Life City of Charlotte Charlotte has become the second largest banking center in the US, after New York. It has also become known as “The New Energy Capital” more than 240 companies directly tied to energy sector. Tax values increased by 16%. Rio Grande do Sul Became the fourth highest Human Development Index (HDI) in the country, and the third and last in the Brazilian South Region, with by far the highest standard of living *Brisbane City Council. City of Iloilo city hall Human Development Index 2011-2012 @ United Nation Development Programme (UNDP) Cities referenced below have achieved growth on all aspects of development; Economic, Social and Political/Governance.
  9. 9. What have these countries and cities done in common? They have managed to fulfill 5 fundamental pillars of success: Set ambitious goals along with a change agenda to achieve them Translate their strategy and vision into a clear roadmap Link and align organizational units and employees around the strategy Link resource allocation and budgets to the strategy Make strategy a continual process 1 2 3 4 5
  10. 10. Leadership: Three Fundamental Processes 1. Establish Direction Develop a vision of the future along with strategies for producing the changes needed to achieve that vision. 2. Align People Communicate the direction to all employees, create coalitions that understand the vision and are committed to achieving it. 3. Motivate and Inspire Encourage people to move in the right direction by appealing to basic human needs, values and emotions.
  11. 11. David Sampson, Head of Economic Development Administration, US Department of Commerce •“The Balanced Scorecard really keeps us focused on our strategic initiatives. In Washington (DC), it’s easy to get side-tracked on what’s urgent, and what’s urgent can change every day. •The BSC enables us to communicate to the entire organization what is important and what we want to focus on. Leadership is the key. You must make it a priority and show that you are personally invested in it.”
  12. 12. Why do leaders use strategy maps and scorecards? STRATEGY MAP EXECUTIVE CONSENSUS AND ACCOUNTABILITY Building the strategy map eliminates ambiguity and clarifies responsibility. CREATE ALIGNMENT Each part of the organization and each individual link their objectives to the strategy map. EDUCATE AND COMMUNICATE Communicate and educate the workforce about the strategy. FEEDBACK AND LEARNING Monitor and guide the strategy ACCOUNT- ABILITY Feedback and monitoring by external constituencies
  13. 13. The Kaplan-Norton six-stage closed loop management system for Strategy Execution Process Initiative EXECUTION 1 3 4 5 6 • Mission, Values, Vision • Strategy Formulation DEVELOP THE STRATEGY • Strategy Map/Themes • Measures / Targets • Initiative Portfolios • Funding / Stratex TRANSLATE THE STRATEGY ALIGN THE ORGANIZATION • Business Units • Support Units • Employees PLAN OPERATIONS • Key process improvement • Sales planning • Resource capacity plan • Budgeting • Profitability Analysis • Strategy Correlations • Emerging Strategies TEST & ADAPT • Strategy Reviews • Operating Reviews MONITOR & LEARN 2
  14. 14. Stage 1 of the Management System: Develop the Strategy Process Initiative EXECUTION 1 3 4 5 6 • Mission, Values, Vision • Strategic Analysis • Strategy Formulation DEVELOP THE STRATEGY • Strategy Map / Themes • Measures / Targets • Initiative Portfolios • Funding / Stratex TRANSLATE THE STRATEGY ALIGN THE ORGANIZATION • Business Units • Support Units • Employees • Board of Directors PLAN OPERATIONS • Key process improvement • Sales planning • Resource capacity plan • Budgeting • Profitability Analysis • Strategy Correlations • Emerging Strategies TEST & ADAPT • Strategy Reviews • Operating Reviews MONITOR & LEARN 2
  15. 15. US Economic Development Administration: To help our partners across the nation create wealth and minimize poverty by promoting a favorable business environment to attract private capital investment and jobs. Canadian Blood Services: operate Canada's blood supply in a manner that gains the trust, commitment and confidence of all Canadians by providing a safe, secure, cost-effective, affordable and accessible supply of quality blood, blood products and their alternatives. University of Leeds: We are a research-intensive University, which strives to create, advance and disseminate knowledge; and develop outstanding graduates and scholars to make a major impact upon global society. Royal Canadian Mounted Police Safe homes, safe communities. Before embarking on a new strategy, leaders must re-affirm the organization’s mission, values and vision. The mission describes the fundamental purpose of the entity.
  16. 16. The vision should be a concise statement that defines an ambitious 5 to 10 year goal for the organization. US Economic Development Administration “Become the premier standard bearer for domestic economic development.” University of Leeds: “By 2015, our distinctive ability to integrate world class research, scholarship, and education will have secured us a place among the top 50 universities in the world.” US Space program (1962: John F. Kennedy): “Land a man on the moon and return him safely to earth before the end of the decade.”
  17. 17. After the 9/11 terrorist attacks, FBI Senior Leadership defined a Strategic Agenda to make the case for change. Threat-DrivenCase-Driven Highly efficient and effective HR processes Inefficient and Ineffective HR processes Qualitative Evaluation (Threat-based) Quantitative Evaluation (Case-based) StrategicTactical “Share; and restrict what you must”“Restrict; and share what you must” Full PartnerContributor Team of ProfessionalsAgents / Support Mission-enhancing integrated IT systems; productivity tools Antiquated and disparate IT systems Developing and applying optimal S&TApplying developed S&T “One FBI” – integrated team approachOrganization“Many FBIs” –silos Effective, relevant and timely communications Ineffective communications Integrated team approachOperational silos Past Future Strategy drives BudgetBudget drives Strategy National Security and Law EnforcementLaw Enforcement Focus Human Capital Measurement of Success Senior Management Information Sharing Intelligence Community Culture Information Technology Science & Technology Internal Communications Resource Management Roles ScopeDomestic Global FOUO/UNCLASSIFIED
  18. 18.  19 Stage 2 of the Management System: Plan the Strategy • Mission, Values, Vision • Strategic Analysis • Strategy Formulation Process Initiative EXECUTION 1 3 4 5 6 DEVELOP THE STRATEGY • Strategy Map / Themes • Measures / Targets • Initiative Portfolios • Funding / Stratex PLAN THE STRATEGY ALIGN THE ORGANIZATION • Business Units • Support Units • Employees • Board of Directors PLAN OPERATIONS • Key process improvement • Sales planning • Resource capacity plan • Budgeting • Profitability Analysis • Strategy Correlations • Emerging Strategies TEST & ADAPT • Strategy Reviews • Operating Reviews MONITOR & LEARN 2
  19. 19.  20 Have you ever needed a map?
  20. 20.  21 Financial Stakeholder: Become an effective, efficient, results- oriented agencyTaxpayers White House/OMB Congress Dept of Commerce Customer Process Learning & Growth Be Knowledgeable & Prompt Economic Development Advisors Advance Administration’s Domestic Agenda Show Visible Results Maximize EDA Impact on Distressed Communities Maximize Administrative Efficiency & Effectiveness Maximize Private Sector Leverage Maximize Higher Skill / Higher Wage Jobs Provide a Transparent & Responsive Process Provide Information & Technical Assistance Policy Leadership High Impact Investment Organizational Excellence Update & Expand Investment PolicyProvide Policy Options Enhance Research Capability Enhance Due Diligence Expand Deal Flow (Invest with New Partners) Emphasize Funding Priorities Improve Communication Strategy Standardize Processes Align Resources with Strategic Priorities Technology Enable Key Business Processes Improve Analytical Skills Attract Top Talent Develop Technology Proficiency Establish Enterprise Information System Establish Performance Culture Make Investments that are Engines of Growth Distressed Communities Investment Partners Private Sector Enhance Post Approval Monitoring Vision: Become the Premier Standard Bearer for Domestic Economic Development Mission: To help our partners across the nation create wealth and minimize poverty by promoting a favorable business environment to attract private capital investment and jobs Strategy Map for the US Economic Development Administration
  21. 21. US Economic Development Administration Balanced Scorecard Objective Measure Stakeholder Maximize EDA Impact on Distressed Communities Number of Higher Skill, Higher Wage Jobs Created During the Last Six Years Increase In Payroll Directly Related to EDA Investments Increase in Ad Valorum Property Tax Related to EDA Investment Advance Administration’s Domestic Agenda Percent of Dollars Invested that Support EDA Investment Priorities Be Knowledgeable & Prompt Economic Development Advisors Number of Stakeholder Inquiries Show Visible Results Number of Positive Media Mentions About Investments Make Investments that are Engines of Growth Percent of Investments that Support Cluster Priorities Financial Maximize Administrative Efficiency & Effectiveness Percent of Reports Filed on Time Percent of Funds Obligated Maximize Private Sector Leverage Private Sector Dollars Invested per EDA Dollar Total Dollars of Private Sector investment Customer Maximize Higher Skill / Higher Wage Jobs Percent of Jobs Created that Meet EDA's Standard as Higher Skill / Higher Wage Provide Information & Technical Assistance Percent of Applicants Surveyed that Believe EDA Provides Useful Information and Technical Advice Provide a Transparent & Responsive Process Percent of Applicants Surveyed that Consider EDA's Process Transparent and Responsive
  22. 22. RESULTS Customer Value Proposition DirectCustomers Enhance Communication and Dialogue with Customers and Stakeholders Initiate & Promote R&D, increasing the effectiveness of HRDF programs Improve Budgeting and Risk management process Ensure financial Adequacy & Solvency ACTIONS Saudi Arabia Government & Society Promote Sustainable Employment FinalStakeholdersLearning&GrowthInternalProcesses Contribute to KSA Economic Growth & Social Development Optimize total lifecycle time and costs for placements Optimize HRDF spending, achieving highest ROI on HRDF initiatives Ensure the correct usage of HRDF programs Maximize the effectiveness of Hafiz support by aligning with other national stakeholders Manage Hafiz in compliance with international social safety nets standards Identify and channel matching candidates for each jobs Saudi Job Seeker Private Firm KSA Human Resources Development Fund Vision: “Have a Productive and Sustainable Saudi National Workforce” Partner with the private sector to target attractive jobs for Saudis “Provide me access to fair and equitable unemployment assistance” “Become our Source / Gateway to Productive and Sustainable Employment” “Become the regional thought leader/ think tank in HR Development” Human, Information and Organization Capital Recruit, Develop and Retain HRDF Human Capital Automate all HRDF operations, delivering e-services via multiple channels Ensure an effective and healthy working environment Grow HRDF as a Learning Organization based on accurate labor market data Establish a culture of performance excellence “Provide me access to high quality training to enhance my employability & productivity” Design Market-Focused programs and services Optimize the quality and outcomes of training programs HRDF CORE VALUES: Customer Focus / Excellence / Fairness / Learning / Team Spirit / Loyalty / Inspiration Develop a Highly Demanded National Workforce Operational Excellence Support & Enable Employ & Enhance
  23. 23.  24 Citizen Expectations Process Deter, Detect and Disrupt National Security Threats and Criminal Activity Maximize PartnershipsManagement Excellence Leverage Technology and Science Maximize Workforce Success Resource Optimize Resources Talentand Technology A1 - “Protect US from terrorist and foreign intelligence activity” A2 - “Combat criminal activity that threatens the safety and security of society” A3 - “Preserve civil liberties” A4 - “Provide leadership, intelligence, and law enforcement assistance to our partners” R1 - Utilize and align existing resources and assets in an efficient manner R2 - Secure and align appropriate resources T6 – Align technology and science to our strategic objectives T7 - Deploy technology and science to make our workforce more effective and efficient T1 - Improve recruiting, selection, hiring and retention T2 – Train and develop skills and abilities of our workforce T3 – Link skills and competencies to needs T4 – Identify, develop and retain leaders throughout our organization T5 - Enhance work environment to facilitate mission P3 – Maximize organizational collaboration P2 – Assign responsibility and own accountability P1 – Streamline administrative and operational processes P10 – Enhance trust and confidence in the FBI P9 - Enhance international operations P8 – Expand partner relationships P6 - Analysis P7 - Action and/or Requirements P5 - Information Dissemination and Integration P12 – Improve internal communications P11 – Incorporate forecasting and planning into FBI processes P4 - Collection Another Strategy Map for the Public Sector: The US FBI
  24. 24.  25 Deter,Detect,DisruptNationalSecurity ThreatsandCriminalActivity MaximizeWorkforce Success Leverage Science& Technology Deter,Detect,Disrupt NationalSecurityThreats andCriminalActivity Optimize Resources UNet – FBI Unclassified Network Delta – Human Source Management System Regional Intel Restructuring Surveillance Capabilities CORE – Collections & Requirements Management System Leadership Development Risk-Based Management Strategic Placement of FBI Facilities Field Intelligence Group (FIG) Restructuring Intelligence Analyst Career Path Intelligence Analyst University Recruiting Special Agent Career Path Sentinel – Case Management System Going Dark Funding the Strategy: FBI Director’s Priority Initiatives
  25. 25.  26 Nonprofits (NGOs) often stress input and activity measures rather than Outcomes and Impact Inputs/ Resources Activities Outputs Outcomes Short and Long-Term Impacts • Personnel • Funds • Knowledge and expertise • Facilities • Equipment • Board members • Deliver services o # of training sessions or classes o # of visits o # of meals served • Recruit volunteers and board members o # of calls o # of visits • Build facilities and infra-structure • Build capacity The products or services produced and delivered • Quantity of activities delivered (internal) o Number of staff trained o Number of papers written • Number of constituents affected (external) o Number of lives touched o Number of people fed o Number of students completing program Consequences from the outputs • Improvement in reading scores • Lower school dropout rates • # of job placements • Lower recidivism • Increase in college admissions Substantive social changes and benefits • Increased health • Increased employment • Increased income • Reduced poverty • Improvement in family stability • Lower crime rates • Improved housing What goes in What you do What are the short- term results? What are the medium and long-term results? What sustainable changes have occurred?
  26. 26. For the Public Sector and Nonprofits, achieving the mission with targeted constituents is placed at the pinnacle of the Strategy Map Mission What social impact are we achieving for our primary constituent? Resource Perspective “How do we continue to attract resources from our donors or taxpayers?” Constituent Perspective "To achieve the social impact in our mission, how must we work with our multiple stakeholders?” Process Perspective "To meet the expectations of our constituents and resource providers, at which processes must we excel?” Learning and Growth Perspective "To improve our critical processes, what skills, capabilities, information and culture must we supply our employees?”
  27. 27. Catholic Charities Strategy Map
  28. 28.  29 Stage 3 of the Management System: Align Employees and Organizational Units Process Initiative EXECUTION 3 4 5 6 • Mission, Values, Vision • Stretch Targets • Strategic Analysis • Strategy Formulation DEVELOP THE STRATEGY • Strategy Map / Themes • Measures / Targets • Initiatives • Funding / Stratex TRANSLATE THE STRATEGY ALIGN THE ORGANIZATION • Business Units • Support Units • Employees • Board of Directors PLAN OPERATIONS • Key process improvement • Sales planning • Resource capacity plan • Budgeting • Profitability Analysis • Strategy Correlations • Emerging Strategies TEST & ADAPT • Strategy Reviews • Operating Reviews MONITOR & LEARN 2 1
  29. 29.  30 Top-down articulation A Cascading Approach Aligns Organizational Units and Individuals to the Balanced Scorecard Vision / Mission Business Unit Scorecards Support Unit Scorecards Division, Team and Personal Scorecards Corporate Scorecard Bottom-up execution The “what” (strategic priorities) gets cascaded down through the organization; the “how” (strategic results) gets rolled back up.
  30. 30.  31 © 2006 Palladium Group, Inc. - Confidential To align division areas with the overall FBI strategy, the FBI HQ map and scorecard was cascaded down into the operational divisions and branches FBI Headquarters NSBCriminal S&TITHR AmericanPublic Expectations InternalProcess Deter, Detect and Disrupt National Security Threats and Criminal Activity Maximize PartnershipsManagement Excellence Leverage Technology and Science Maximize Workforce Success Resource Optimize Resources TalentandTechnology A1 - “Protect US from terrorist and foreign intelligence activity” A2 - “Combat criminal activity that threatens the safety and security of society” A3 - “Preserve civil liberties” A4 - “Provide leadership, intelligence, and law enforcement assistance to our partners” AmericanPublic Expectations InternalProcess Deter, Detect and Disrupt National Security Threats and Criminal Activity Maximize PartnershipsManagement Excellence Leverage Technology and Science Maximize Workforce Success Resource Optimize Resources TalentandTechnology A1 - “Protect US from terrorist and foreign intelligence activity” A2 - “Combat criminal activity that threatens the safety and security of society” A3 - “Preserve civil liberties” A4 - “Provide leadership, intelligence, and law enforcement assistance to our partners” AmericanPublic Expectations InternalProcess Deter, Detect and Disrupt National Security Threats and Criminal Activity Maximize PartnershipsManagement Excellence Leverage Technology and Science Maximize Workforce Success Resource Optimize Resources TalentandTechnology A1 - “Protect US from terrorist and foreign intelligence activity” A2 - “Combat criminal activity that threatens the safety and security of society” A3 - “Preserve civil liberties” A4 - “Provide leadership, intelligence, and law enforcement assistance to our partners” AmericanPublic Expectations InternalProcess Deter, Detect and Disrupt National Security Threats and Criminal Activity Maximize PartnershipsManagement Excellence Leverage Technology and Science Maximize Workforce Success Resource Optimize Resources TalentandTechnology A1 - “Protect US from terrorist and foreign intelligence activity” A2 - “Combat criminal activity that threatens the safety and security of society” A3 - “Preserve civil liberties” A4 - “Provide leadership, intelligence, and law enforcement assistance to our partners” AmericanPublic Expectations InternalProcess Deter, Detect and Disrupt National Security Threats and Criminal Activity Maximize PartnershipsManagement Excellence Leverage Technology and Science Maximize Workforce Success Resource Optimize Resources TalentandTechnology A1 - “Protect US from terrorist and foreign intelligence activity” A2 - “Combat criminal activity that threatens the safety and security of society” A3 - “Preserve civil liberties” A4 - “Provide leadership, intelligence, and law enforcement assistance to our partners” AmericanPublic Expectations InternalProcess Deter, Detect and Disrupt National Security Threats and Criminal Activity Maximize PartnershipsManagement Excellence Leverage Technology and Science Maximize Workforce Success Resource Optimize Resources TalentandTechnology A1 - “Protect US from terrorist and foreign intelligence activity” A2 - “Combat criminal activity that threatens the safety and security of society” A3 - “Preserve civil liberties” A4 - “Provide leadership, intelligence, and law enforcement assistance to our partners” AmericanPublic Expectations InternalProcess Deter, Detect and Disrupt National Security Threats and Criminal Activity Maximize PartnershipsManagement Excellence Leverage Technology and Science Maximize Workforce Success Resource Optimize Resources TalentandTechnology A1 - “Protect US from terrorist and foreign intelligence activity” A2 - “Combat criminal activity that threatens the safety and security of society” A3 - “Preserve civil liberties” A4 - “Provide leadership, intelligence, and law enforcement assistance to our partners” AmericanPublic Expectations InternalProcess Deter, Detect and Disrupt National Security Threats and Criminal Activity Maximize PartnershipsManagement Excellence Leverage Technology and Science Maximize Workforce Success Resource Optimize Resources TalentandTechnology A1 - “Protect US from terrorist and foreign intelligence activity” A2 - “Combat criminal activity that threatens the safety and security of society” A3 - “Preserve civil liberties” A4 - “Provide leadership, intelligence, and law enforcement assistance to our partners” AmericanPublic Expectations InternalProcess Deter, Detect and Disrupt National Security Threats and Criminal Activity Maximize PartnershipsManagement Excellence Leverage Technology and Science Maximize Workforce Success Resource Optimize Resources TalentandTechnology A1 - “Protect US from terrorist and foreign intelligence activity” A2 - “Combat criminal activity that threatens the safety and security of society” A3 - “Preserve civil liberties” A4 - “Provide leadership, intelligence, and law enforcement assistance to our partners” AmericanPublic Expectations InternalProcess Deter, Detect and Disrupt National Security Threats and Criminal Activity Maximize PartnershipsManagement Excellence Leverage Technology and Science Maximize Workforce Success Resource Optimize Resources TalentandTechnology A1 - “Protect US from terrorist and foreign intelligence activity” A2 - “Combat criminal activity that threatens the safety and security of society” A3 - “Preserve civil liberties” A4 - “Provide leadership, intelligence, and law enforcement assistance to our partners” AmericanPublic Expectations InternalProcess Deter, Detect and Disrupt National Security Threats and Criminal Activity Maximize PartnershipsManagement Excellence Leverage Technology and Science Maximize Workforce Success Resource Optimize Resources TalentandTechnology A1 - “Protect US from terrorist and foreign intelligence activity” A2 - “Combat criminal activity that threatens the safety and security of society” A3 - “Preserve civil liberties” A4 - “Provide leadership, intelligence, and law enforcement assistance to our partners” AmericanPublic Expectations InternalProcess Deter, Detect and Disrupt National Security Threats and Criminal Activity Maximize PartnershipsManagement Excellence Leverage Technology and Science Maximize Workforce Success Resource Optimize Resources TalentandTechnology A1 - “Protect US from terrorist and foreign intelligence activity” A2 - “Combat criminal activity that threatens the safety and security of society” A3 - “Preserve civil liberties” A4 - “Provide leadership, intelligence, and law enforcement assistance to our partners” CTD WMD
  31. 31.  32 City of Barcelona  In the 2008 annual European Cities Monitor Report, Barcelona was named the Best European City in Quality of Life and ranked within the top 10 for establishing a business  City Hall’s total public debt decreased 20%.  The number of new businesses registered increased by 55%.  Revenues rose 21%.  Traffic accidents decreased 10%.  The number of municipal job opportunities covered internally increased 150%.  More than 700 municipal employees have been trained in strategy management. Implementation of a robust, comprehensive Strategy Management System to support their new management framework sharpened their strategic focus. They are the pioneers of strategic management of government in Spain, starting with “making Barcelona a better city.” RESULTS:
  32. 32.  33 ValorCiutadàServeisInfraestructuresRecursos Organització i Persones • Atraure i retenir el talent. • Impulsar l'excel·lència en la gestió. • Formalitzar, coordinar i fer el seguiment de les relacions amb els operadors. Aliances • Impulsar les relacions i les aliances amb els organismes del transport i mobilitat a nivell municipal i metropolità. • Cooperació amb altres institucions de mobilitat de l’Estat. • Impulsar relacions internacionals per al intercanvi d’experiències. Sistemes d’Informació • Millorar l’explotació dels Sistemes d’Informació existents. • Fomentar les noves tecnologies per a la gestió de serveis. Una mobilitat globalment sostenible Infraestructures de Transport Instal·lacionsEspais Públics Prioritzar els vianants tot i potenciant els desplaçaments a peu. Impulsar l'ús eficient i racional del vehicle privat. Garantir la qualitat i la cobertura del transport públic, especialment en desplaçaments de connexió. Consolidar la bicicleta com a mode de transport. Millorar les operacions de càrrega i descàrrega de mercaderies. Sostenibilitat Vital Millorar la seguretat viària i reduir els efectes del transport en la salut Sostenibilitat Ambiental Reduir les conseqüències ambientals de la mobilitat. Sostenibilitat Social Garantir la universalitat dels serveis. Sostenibilitat Econòmica Optimar els recursos i reduir la necessitat de mobilitat. Gestió d’Operacions Comunicació i ParticipacióPlanificació Millorar la capacitat d’anàlisi i detecció de nous fenòmens urbans. Definir les infraestructures i els serveis necessaris per impulsar una mobilitat sostenible a la ciutat de Barcelona. Disposar de criteris per a una millor senyalització. Assegurar la informació i la formació de la ciutadania. Impulsar les comissions cíviques relacionades amb la mobilitat. Millorar la gestió del sistema Bicing. Optimitzar els usos de la via pública. Millorar la gestió i regulació del transit. Millorar l’accessibilitat del espai i dels edificis públics Assolir la utilització de les vies en base a la seva jerarquització ja definida. Impulsar la millora de la xarxa ferroviària i els aparcaments d’intercanvi. Millorar carrils i parades de transport públic i col·lectiu Millorar carrils i estacionaments bicicletes. Millorar les infraestructures del Bicing. Millorar la oferta d’aparcaments per residents. Millorar les instal·lacions semafòriques. Millorar la senyalització de la via pública. Millorar els sistemes de seguretat als túnels. Optimitzar l’aprofitament de la xarxa de fibra òptica. V1 V2 V3 V4 C1 C2 C3 C4 C5 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 I8 I9 I10 I11 R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 Ajuntament Persones Formació i desenvolupament SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH Disseny de l’estructura organitzativa Processos i sistemes de RH ValorClientsServeisRecursos Estructura organitzativa de GRHO Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans Equip de GRHO Disposar d'equips de persones amb competències adequades, polivalents i flexibles C2 Garantir una organització i un dimensionament que donin resposta a les necessitats de servei Oferir a les persones un projecte de desenvolupament professional Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament Oferir un bon lloc per treballar Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones Esdevenir el soci estratègic als àmbits de RH i organització Planificar els recursos en base a les prioritats de l'organització Enfortir la funció directiva i el rol de comandament Desenvolupar les competències d’acord amb les funcions dels llocs de treball Donar suport a les persones en el procés de transformació de l’organització S10 S11 S1 Cohesionar la xarxa de gestors de RH R1 V1 V2 Impulsar els plans de carrera vertical i horitzontal Oferir una atenció propera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament Renovar i tecnificar la plantilla Garantir un sistema d’ordenació dels llocs de treball adequat que incorpori criteris objectius i transparents d’accés, promoció i retribució Desenvolupar mecanismes per atraure el talent Adaptar l'estructura i el dimensionament de la GRHO a les necessitats de l'organització S3 Retenir el talent i reduir la temporalitat de la plantilla de l’Ajuntament C1 V3 C4 R2 C3 S2 S12 S13 S8 S9 S5 Procurar l'adequació de la persona al lloc de treball S6 Incorporar la dimensió humana en la gestió de persones S7 S4 Responsabilitat Social Corporativa Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament Integrar la prevenció de riscos laborals en totes les actuacions de l'Ajuntament Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri entre dimensió econòmica i social.S14 S15 S16 Disposar d’un equip motivat, capacitat i orientat al client Agilitzar els processos i garantir l'acompliment dels nivells de servei de la GRHO R3 Unificar els sistemes d’informació de RH R5R4 Ajuntament Persones Formació i desenvolupament SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH Disseny de l’estructura organitzativa Processos i sistemes de RH ValorClientsServeisRecursos Estructura organitzativa de GRHO Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans Equip de GRHO Disposar d'equips de persones amb competències adequades, polivalents i flexibles C2 Garantir una organització i un dimensionament que donin resposta a les necessitats de servei Oferir a les persones un projecte de desenvolupament professional Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament Oferir un bon lloc per treballar Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones Esdevenir el soci estratègic als àmbits de RH i organització Planificar els recursos en base a les prioritats de l'organització Enfortir la funció directiva i el rol de comandament Desenvolupar les competències d’acord amb les funcions dels llocs de treball Donar suport a les persones en el procés de transformació de l’organització S10 S11 S1 Cohesionar la xarxa de gestors de RH R1 V1 V2 Impulsar els plans de carrera vertical i horitzontal Oferir una atenció propera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament Renovar i tecnificar la plantilla Garantir un sistema d’ordenació dels llocs de treball adequat que incorpori criteris objectius i transparents d’accés, promoció i retribució Desenvolupar mecanismes per atraure el talent Adaptar l'estructura i el dimensionament de la GRHO a les necessitats de l'organització S3 Retenir el talent i reduir la temporalitat de la plantilla de l’Ajuntament C1 V3 C4 R2 C3 S2 S12 S13 S8 S9 S5 Procurar l'adequació de la persona al lloc de treball S6 Incorporar la dimensió humana en la gestió de persones S7 S4 Responsabilitat Social Corporativa Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament Integrar la prevenció de riscos laborals en totes les actuacions de l'Ajuntament Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri entre dimensió econòmica i social.S14 S15 S16 Disposar d’un equip motivat, capacitat i orientat al client Agilitzar els processos i garantir l'acompliment dels nivells de servei de la GRHO R3 Unificar els sistemes d’informació de RH R5R4 Ajuntament Persones Formació i desenvolupament SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH Disseny de l’estructura organitzativa Processos i sistemes de RH ValorClientsServeisRecursos Estructura organitzativa de GRHO Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans Equip de GRHO Disposar d'equips de persones amb competències adequades, polivalents i flexibles C2 Garantir una organització i un dimensionament que donin resposta a les necessitats de servei Oferir a les persones un projecte de desenvolupament professional Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament Oferir un bon lloc per treballar Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones Esdevenir el soci estratègic als àmbits de RH i organització Planificar els recursos en base a les prioritats de l'organització Enfortir la funció directiva i el rol de comandament Desenvolupar les competències d’acord amb les funcions dels llocs de treball Donar suport a les persones en el procés de transformació de l’organització S10 S11 S1 Cohesionar la xarxa de gestors de RH R1 V1 V2 Impulsar els plans de carrera vertical i horitzontal Oferir una atenció propera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament Renovar i tecnificar la plantilla Garantir un sistema d’ordenació dels llocs de treball adequat que incorpori criteris objectius i transparents d’accés, promoció i retribució Desenvolupar mecanismes per atraure el talent Adaptar l'estructura i el dimensionament de la GRHO a les necessitats de l'organització S3 Retenir el talent i reduir la temporalitat de la plantilla de l’Ajuntament C1 V3 C4 R2 C3 S2 S12 S13 S8 S9 S5 Procurar l'adequació de la persona al lloc de treball S6 Incorporar la dimensió humana en la gestió de persones S7 S4 Responsabilitat Social Corporativa Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament Integrar la prevenció de riscos laborals en totes les actuacions de l'Ajuntament Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri entre dimensió econòmica i social.S14 S15 S16 Disposar d’un equip motivat, capacitat i orientat al client Agilitzar els processos i garantir l'acompliment dels nivells de servei de la GRHO R3 Unificar els sistemes d’informació de RH R5R4 Ajuntament Persones Formació i desenvolupament SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH Disseny de l’estructura organitzativa Processos i sistemes de RH ValorClientsServeisRecursos Estructura organitzativa de GRHO Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans Equip de GRHO Disposar d'equips de persones amb competències adequades, polivalents i flexibles C2 Garantir una organització i un dimensionament que donin resposta a les necessitats de servei Oferir a les persones un projecte de desenvolupament professional Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament Oferir un bon lloc per treballar Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones Esdevenir el soci estratègic als àmbits de RH i organització Planificar els recursos en base a les prioritats de l'organització Enfortir la funció directiva i el rol de comandament Desenvolupar les competències d’acord amb les funcions dels llocs de treball Donar suport a les persones en el procés de transformació de l’organització S10 S11 S1 Cohesionar la xarxa de gestors de RH R1 V1 V2 Impulsar els plans de carrera vertical i horitzontal Oferir una atenció propera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament Renovar i tecnificar la plantilla Garantir un sistema d’ordenació dels llocs de treball adequat que incorpori criteris objectius i transparents d’accés, promoció i retribució Desenvolupar mecanismes per atraure el talent Adaptar l'estructura i el dimensionament de la GRHO a les necessitats de l'organització S3 Retenir el talent i reduir la temporalitat de la plantilla de l’Ajuntament C1 V3 C4 R2 C3 S2 S12 S13 S8 S9 S5 Procurar l'adequació de la persona al lloc de treball S6 Incorporar la dimensió humana en la gestió de persones S7 S4 Responsabilitat Social Corporativa Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament Integrar la prevenció de riscos laborals en totes les actuacions de l'Ajuntament Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri entre dimensió econòmica i social.S14 S15 S16 Disposar d’un equip motivat, capacitat i orientat al client Agilitzar els processos i garantir l'acompliment dels nivells de servei de la GRHO R3 Unificar els sistemes d’informació de RH R5R4 Ajuntament Persones Formació i desenvolupament SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH Disseny de l’estructura organitzativa Processos i sistemes de RH ValorClientsServeisRecursos Estructura organitzativa de GRHO Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans Equip de GRHO Disposar d'equips de persones amb competències adequades, polivalents i flexibles C2 Garantir una organització i un dimensionament que donin resposta a les necessitats de servei Oferir a les persones un projecte de desenvolupament professional Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament Oferir un bon lloc per treballar Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones Esdevenir el soci estratègic als àmbits de RH i organització Planificar els recursos en base a les prioritats de l'organització Enfortir la funció directiva i el rol de comandament Desenvolupar les competències d’acord amb les funcions dels llocs de treball Donar suport a les persones en el procés de transformació de l’organització S10 S11 S1 Cohesionar la xarxa de gestors de RH R1 V1 V2 Impulsar els plans de carrera vertical i horitzontal Oferir una atenció propera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament Renovar i tecnificar la plantilla Garantir un sistema d’ordenació dels llocs de treball adequat que incorpori criteris objectius i transparents d’accés, promoció i retribució Desenvolupar mecanismes per atraure el talent Adaptar l'estructura i el dimensionament de la GRHO a les necessitats de l'organització S3 Retenir el talent i reduir la temporalitat de la plantilla de l’Ajuntament C1 V3 C4 R2 C3 S2 S12 S13 S8 S9 S5 Procurar l'adequació de la persona al lloc de treball S6 Incorporar la dimensió humana en la gestió de persones S7 S4 Responsabilitat Social Corporativa Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament Integrar la prevenció de riscos laborals en totes les actuacions de l'Ajuntament Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri entre dimensió econòmica i social.S14 S15 S16 Disposar d’un equip motivat, capacitat i orientat al client Agilitzar els processos i garantir l'acompliment dels nivells de servei de la GRHO R3 Unificar els sistemes d’informació de RH R5R4 Ajuntament Persones Formació i desenvolupament SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH Disseny de l’estructura organitzativa Processos i sistemes de RH ValorClientsServeisRecursos Estructura organitzativa de GRHO Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans Equip de GRHO Disposar d'equips de persones amb competències adequades, polivalents i flexibles C2 Garantir una organització i un dimensionament que donin resposta a les necessitats de servei Oferir a les persones un projecte de desenvolupament professional Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament Oferir un bon lloc per treballar Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones Esdevenir el soci estratègic als àmbits de RH i organització Planificar els recursos en base a les prioritats de l'organització Enfortir la funció directiva i el rol de comandament Desenvolupar les competències d’acord amb les funcions dels llocs de treball Donar suport a les persones en el procés de transformació de l’organització S10 S11 S1 Cohesionar la xarxa de gestors de RH R1 V1 V2 Impulsar els plans de carrera vertical i horitzontal Oferir una atenció propera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament Renovar i tecnificar la plantilla Garantir un sistema d’ordenació dels llocs de treball adequat que incorpori criteris objectius i transparents d’accés, promoció i retribució Desenvolupar mecanismes per atraure el talent Adaptar l'estructura i el dimensionament de la GRHO a les necessitats de l'organització S3 Retenir el talent i reduir la temporalitat de la plantilla de l’Ajuntament C1 V3 C4 R2 C3 S2 S12 S13 S8 S9 S5 Procurar l'adequació de la persona al lloc de treball S6 Incorporar la dimensió humana en la gestió de persones S7 S4 Responsabilitat Social Corporativa Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament Integrar la prevenció de riscos laborals en totes les actuacions de l'Ajuntament Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri entre dimensió econòmica i social.S14 S15 S16 Disposar d’un equip motivat, capacitat i orientat al client Agilitzar els processos i garantir l'acompliment dels nivells de servei de la GRHO R3 Unificar els sistemes d’informació de RH R5R4 Ajuntament Persones Formació i desenvolupament SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH Disseny de l’estructura organitzativa Processos i sistemes de RH ValorClientsServeisRecursos Estructura organitzativa de GRHO Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans Equip de GRHO Disposar d'equips de persones amb competències adequades, polivalents i flexibles C2 Garantir una organització i un dimensionament que donin resposta a les necessitats de servei Oferir a les persones un projecte de desenvolupament professional Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament Oferir un bon lloc per treballar Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones Esdevenir el soci estratègic als àmbits de RH i organització Planificar els recursos en base a les prioritats de l'organització Enfortir la funció directiva i el rol de comandament Desenvolupar les competències d’acord amb les funcions dels llocs de treball Donar suport a les persones en el procés de transformació de l’organització S10 S11 S1 Cohesionar la xarxa de gestors de RH R1 V1 V2 Impulsar els plans de carrera vertical i horitzontal Oferir una atenció propera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament Renovar i tecnificar la plantilla Garantir un sistema d’ordenació dels llocs de treball adequat que incorpori criteris objectius i transparents d’accés, promoció i retribució Desenvolupar mecanismes per atraure el talent Adaptar l'estructura i el dimensionament de la GRHO a les necessitats de l'organització S3 Retenir el talent i reduir la temporalitat de la plantilla de l’Ajuntament C1 V3 C4 R2 C3 S2 S12 S13 S8 S9 S5 Procurar l'adequació de la persona al lloc de treball S6 Incorporar la dimensió humana en la gestió de persones S7 S4 Responsabilitat Social Corporativa Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament Integrar la prevenció de riscos laborals en totes les actuacions de l'Ajuntament Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri entre dimensió econòmica i social.S14 S15 S16 Disposar d’un equip motivat, capacitat i orientat al client Agilitzar els processos i garantir l'acompliment dels nivells de servei de la GRHO R3 Unificar els sistemes d’informació de RH R5R4 Ajuntament Persones Formació i desenvolupament SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH Disseny de l’estructura organitzativa Processos i sistemes de RH ValorClientsServeisRecursos Estructura organitzativa de GRHO Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans Equip de GRHO Disposar d'equips de persones amb competències adequades, polivalents i flexibles C2 Garantir una organització i un dimensionament que donin resposta a les necessitats de servei Oferir a les persones un projecte de desenvolupament professional Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament Oferir un bon lloc per treballar Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones Esdevenir el soci estratègic als àmbits de RH i organització Planificar els recursos en base a les prioritats de l'organització Enfortir la funció directiva i el rol de comandament Desenvolupar les competències d’acord amb les funcions dels llocs de treball Donar suport a les persones en el procés de transformació de l’organització S10 S11 S1 Cohesionar la xarxa de gestors de RH R1 V1 V2 Impulsar els plans de carrera vertical i horitzontal Oferir una atenció propera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament Renovar i tecnificar la plantilla Garantir un sistema d’ordenació dels llocs de treball adequat que incorpori criteris objectius i transparents d’accés, promoció i retribució Desenvolupar mecanismes per atraure el talent Adaptar l'estructura i el dimensionament de la GRHO a les necessitats de l'organització S3 Retenir el talent i reduir la temporalitat de la plantilla de l’Ajuntament C1 V3 C4 R2 C3 S2 S12 S13 S8 S9 S5 Procurar l'adequació de la persona al lloc de treball S6 Incorporar la dimensió humana en la gestió de persones S7 S4 Responsabilitat Social Corporativa Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament Integrar la prevenció de riscos laborals en totes les actuacions de l'Ajuntament Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri entre dimensió econòmica i social.S14 S15 S16 Disposar d’un equip motivat, capacitat i orientat al client Agilitzar els processos i garantir l'acompliment dels nivells de servei de la GRHO R3 Unificar els sistemes d’informació de RH R5R4 Ajuntament Persones Formació i desenvolupament SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH Disseny de l’estructura organitzativa Processos i sistemes de RH ValorClientsServeisRecursos Estructura organitzativa de GRHO Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans Equip de GRHO Disposar d'equips de persones amb competències adequades, polivalents i flexibles C2 Garantir una organització i un dimensionament que donin resposta a les necessitats de servei Oferir a les persones un projecte de desenvolupament professional Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament Oferir un bon lloc per treballar Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones Esdevenir el soci estratègic als àmbits de RH i organització Planificar els recursos en base a les prioritats de l'organització Enfortir la funció directiva i el rol de comandament Desenvolupar les competències d’acord amb les funcions dels llocs de treball Donar suport a les persones en el procés de transformació de l’organització S10 S11 S1 Cohesionar la xarxa de gestors de RH R1 V1 V2 Impulsar els plans de carrera vertical i horitzontal Oferir una atenció propera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament Renovar i tecnificar la plantilla Garantir un sistema d’ordenació dels llocs de treball adequat que incorpori criteris objectius i transparents d’accés, promoció i retribució Desenvolupar mecanismes per atraure el talent Adaptar l'estructura i el dimensionament de la GRHO a les necessitats de l'organització S3 Retenir el talent i reduir la temporalitat de la plantilla de l’Ajuntament C1 V3 C4 R2 C3 S2 S12 S13 S8 S9 S5 Procurar l'adequació de la persona al lloc de treball S6 Incorporar la dimensió humana en la gestió de persones S7 S4 Responsabilitat Social Corporativa Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament Integrar la prevenció de riscos laborals en totes les actuacions de l'Ajuntament Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri entre dimensió econòmica i social.S14 S15 S16 Disposar d’un equip motivat, capacitat i orientat al client Agilitzar els processos i garantir l'acompliment dels nivells de servei de la GRHO R3 Unificar els sistemes d’informació de RH R5R4 Ajuntament Persones Formació i desenvolupament SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH Disseny de l’estructura organitzativa Processos i sistemes de RH ValorClientsServeisRecursos Estructura organitzativa de GRHO Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans Equip de GRHO Disposar d'equips de persones amb competències adequades, polivalents i flexibles C2 Garantir una organització i un dimensionament que donin resposta a les necessitats de servei Oferir a les persones un projecte de desenvolupament professional Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament Oferir un bon lloc per treballar Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones Esdevenir el soci estratègic als àmbits de RH i organització Planificar els recursos en base a les prioritats de l'organització Enfortir la funció directiva i el rol de comandament Desenvolupar les competències d’acord amb les funcions dels llocs de treball Donar suport a les persones en el procés de transformació de l’organització S10 S11 S1 Cohesionar la xarxa de gestors de RH R1 V1 V2 Impulsar els plans de carrera vertical i horitzontal Oferir una atenció propera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament Renovar i tecnificar la plantilla Garantir un sistema d’ordenació dels llocs de treball adequat que incorpori criteris objectius i transparents d’accés, promoció i retribució Desenvolupar mecanismes per atraure el talent Adaptar l'estructura i el dimensionament de la GRHO a les necessitats de l'organització S3 Retenir el talent i reduir la temporalitat de la plantilla de l’Ajuntament C1 V3 C4 R2 C3 S2 S12 S13 S8 S9 S5 Procurar l'adequació de la persona al lloc de treball S6 Incorporar la dimensió humana en la gestió de persones S7 S4 Responsabilitat Social Corporativa Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament Integrar la prevenció de riscos laborals en totes les actuacions de l'Ajuntament Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri entre dimensió econòmica i social.S14 S15 S16 Disposar d’un equip motivat, capacitat i orientat al client Agilitzar els processos i garantir l'acompliment dels nivells de servei de la GRHO R3 Unificar els sistemes d’informació de RH R5R4 Ajuntament Persones Formació i desenvolupament SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH Disseny de l’estructura organitzativa Processos i sistemes de RH ValorClientsServeisRecursos Estructura organitzativa de GRHO Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans Equip de GRHO Disposar d'equips de persones amb competències adequades, polivalents i flexibles C2 Garantir una organització i un dimensionament que donin resposta a les necessitats de servei Oferir a les persones un projecte de desenvolupament professional Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament Oferir un bon lloc per treballar Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones Esdevenir el soci estratègic als àmbits de RH i organització Planificar els recursos en base a les prioritats de l'organització Enfortir la funció directiva i el rol de comandament Desenvolupar les competències d’acord amb les funcions dels llocs de treball Donar suport a les persones en el procés de transformació de l’organització S10 S11 S1 Cohesionar la xarxa de gestors de RH R1 V1 V2 Impulsar els plans de carrera vertical i horitzontal Oferir una atenció propera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament Renovar i tecnificar la plantilla Garantir un sistema d’ordenació dels llocs de treball adequat que incorpori criteris objectius i transparents d’accés, promoció i retribució Desenvolupar mecanismes per atraure el talent Adaptar l'estructura i el dimensionament de la GRHO a les necessitats de l'organització S3 Retenir el talent i reduir la temporalitat de la plantilla de l’Ajuntament C1 V3 C4 R2 C3 S2 S12 S13 S8 S9 S5 Procurar l'adequació de la persona al lloc de treball S6 Incorporar la dimensió humana en la gestió de persones S7 S4 Responsabilitat Social Corporativa Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament Integrar la prevenció de riscos laborals en totes les actuacions de l'Ajuntament Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri entre dimensió econòmica i social.S14 S15 S16 Disposar d’un equip motivat, capacitat i orientat al client Agilitzar els processos i garantir l'acompliment dels nivells de servei de la GRHO R3 Unificar els sistemes d’informació de RH R5R4 Ajuntament Persones Formació i desenvolupament SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH Disseny de l’estructura organitzativa Processos i sistemes de RH ValorClientsServeisRecursos Estructura organitzativa de GRHO Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans Equip de GRHO Disposar d'equips de persones amb competències adequades, polivalents i flexibles C2 Garantir una organització i un dimensionament que donin resposta a les necessitats de servei Oferir a les persones un projecte de desenvolupament professional Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament Oferir un bon lloc per treballar Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones Esdevenir el soci estratègic als àmbits de RH i organització Planificar els recursos en base a les prioritats de l'organització Enfortir la funció directiva i el rol de comandament Desenvolupar les competències d’acord amb les funcions dels llocs de treball Donar suport a les persones en el procés de transformació de l’organització S10 S11 S1 Cohesionar la xarxa de gestors de RH R1 V1 V2 Impulsar els plans de carrera vertical i horitzontal Oferir una atenció propera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament Renovar i tecnificar la plantilla Garantir un sistema d’ordenació dels llocs de treball adequat que incorpori criteris objectius i transparents d’accés, promoció i retribució Desenvolupar mecanismes per atraure el talent Adaptar l'estructura i el dimensionament de la GRHO a les necessitats de l'organització S3 Retenir el talent i reduir la temporalitat de la plantilla de l’Ajuntament C1 V3 C4 R2 C3 S2 S12 S13 S8 S9 S5 Procurar l'adequació de la persona al lloc de treball S6 Incorporar la dimensió humana en la gestió de persones S7 S4 Responsabilitat Social Corporativa Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament Integrar la prevenció de riscos laborals en totes les actuacions de l'Ajuntament Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri entre dimensió econòmica i social.S14 S15 S16 Disposar d’un equip motivat, capacitat i orientat al client Agilitzar els processos i garantir l'acompliment dels nivells de servei de la GRHO R3 Unificar els sistemes d’informació de RH R5R4 Ajuntament Persones Formació i desenvolupament SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH Disseny de l’estructura organitzativa Processos i sistemes de RH ValorClientsServeisRecursos Estructura organitzativa de GRHO Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans Equip de GRHO Disposar d'equips de persones amb competències adequades, polivalents i flexibles C2 Garantir una organització i un dimensionament que donin resposta a les necessitats de servei Oferir a les persones un projecte de desenvolupament professional Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament Oferir un bon lloc per treballar Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones Esdevenir el soci estratègic als àmbits de RH i organització Planificar els recursos en base a les prioritats de l'organització Enfortir la funció directiva i el rol de comandament Desenvolupar les competències d’acord amb les funcions dels llocs de treball Donar suport a les persones en el procés de transformació de l’organització S10 S11 S1 Cohesionar la xarxa de gestors de RH R1 V1 V2 Impulsar els plans de carrera vertical i horitzontal Oferir una atenció propera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament Renovar i tecnificar la plantilla Garantir un sistema d’ordenació dels llocs de treball adequat que incorpori criteris objectius i transparents d’accés, promoció i retribució Desenvolupar mecanismes per atraure el talent Adaptar l'estructura i el dimensionament de la GRHO a les necessitats de l'organització S3 Retenir el talent i reduir la temporalitat de la plantilla de l’Ajuntament C1 V3 C4 R2 C3 S2 S12 S13 S8 S9 S5 Procurar l'adequació de la persona al lloc de treball S6 Incorporar la dimensió humana en la gestió de persones S7 S4 Responsabilitat Social Corporativa Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament Integrar la prevenció de riscos laborals en totes les actuacions de l'Ajuntament Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri entre dimensió econòmica i social.S14 S15 S16 Disposar d’un equip motivat, capacitat i orientat al client Agilitzar els processos i garantir l'acompliment dels nivells de servei de la GRHO R3 Unificar els sistemes d’informació de RH R5R4 Ajuntament Persones Formació i desenvolupament SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH Disseny de l’estructura organitzativa Processos i sistemes de RH ValorClientsServeisRecursos Estructura organitzativa de GRHO Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans Equip de GRHO Disposar d'equips de persones amb competències adequades, polivalents i flexibles C2 Garantir una organització i un dimensionament que donin resposta a les necessitats de servei Oferir a les persones un projecte de desenvolupament professional Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament Oferir un bon lloc per treballar Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones Esdevenir el soci estratègic als àmbits de RH i organització Planificar els recursos en base a les prioritats de l'organització Enfortir la funció directiva i el rol de comandament Desenvolupar les competències d’acord amb les funcions dels llocs de treball Donar suport a les persones en el procés de transformació de l’organització S10 S11 S1 Cohesionar la xarxa de gestors de RH R1 V1 V2 Impulsar els plans de carrera vertical i horitzontal Oferir una atenció propera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament Renovar i tecnificar la plantilla Garantir un sistema d’ordenació dels llocs de treball adequat que incorpori criteris objectius i transparents d’accés, promoció i retribució Desenvolupar mecanismes per atraure el talent Adaptar l'estructura i el dimensionament de la GRHO a les necessitats de l'organització S3 Retenir el talent i reduir la temporalitat de la plantilla de l’Ajuntament C1 V3 C4 R2 C3 S2 S12 S13 S8 S9 S5 Procurar l'adequació de la persona al lloc de treball S6 Incorporar la dimensió humana en la gestió de persones S7 S4 Responsabilitat Social Corporativa Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament Integrar la prevenció de riscos laborals en totes les actuacions de l'Ajuntament Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri entre dimensió econòmica i social.S14 S15 S16 Disposar d’un equip motivat, capacitat i orientat al client Agilitzar els processos i garantir l'acompliment dels nivells de servei de la GRHO R3 Unificar els sistemes d’informació de RH R5R4 Ajuntament Persones Formació i desenvolupament SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH Disseny de l’estructura organitzativa Processos i sistemes de RH ValorClientsServeisRecursos Estructura organitzativa de GRHO Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans Equip de GRHO Disposar d'equips de persones amb competències adequades, polivalents i flexibles C2 Garantir una organització i un dimensionament que donin resposta a les necessitats de servei Oferir a les persones un projecte de desenvolupament professional Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament Oferir un bon lloc per treballar Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones Esdevenir el soci estratègic als àmbits de RH i organització Planificar els recursos en base a les prioritats de l'organització Enfortir la funció directiva i el rol de comandament Desenvolupar les competències d’acord amb les funcions dels llocs de treball Donar suport a les persones en el procés de transformació de l’organització S10 S11 S1 Cohesionar la xarxa de gestors de RH R1 V1 V2 Impulsar els plans de carrera vertical i horitzontal Oferir una atenció propera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament Renovar i tecnificar la plantilla Garantir un sistema d’ordenació dels llocs de treball adequat que incorpori criteris objectius i transparents d’accés, promoció i retribució Desenvolupar mecanismes per atraure el talent Adaptar l'estructura i el dimensionament de la GRHO a les necessitats de l'organització S3 Retenir el talent i reduir la temporalitat de la plantilla de l’Ajuntament C1 V3 C4 R2 C3 S2 S12 S13 S8 S9 S5 Procurar l'adequació de la persona al lloc de treball S6 Incorporar la dimensió humana en la gestió de persones S7 S4 Responsabilitat Social Corporativa Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament Integrar la prevenció de riscos laborals en totes les actuacions de l'Ajuntament Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri entre dimensió econòmica i social.S14 S15 S16 Disposar d’un equip motivat, capacitat i orientat al client Agilitzar els processos i garantir l'acompliment dels nivells de servei de la GRHO R3 Unificar els sistemes d’informació de RH R5R4 Barcelona City - Aligning Sectors and Districts Global Map for the City Hall Drill-down into 20 Maps: • One for each Sector • One for each District
  33. 33.  34 City Manager Sectors & Districts Managers Are we executing our strategy? Global view of each District and Sector: – 80+ KPIs by Sector and District – Consolidated information What KPIs and action plans will achieve our targets? URBANISME FGBDFHDFV BVBXG HGHXGBNVNV Improve conditions of urban buildings # of buildings restoredObjectives detailsStrategy Map KPI performance against target Budget assigned to a given Objective Management Report Are we allocating resources to the correct actions and initiatives? Are they bringing the expected results? Finance Department Budgetary Programs Where should we allocate our budget in order to reach the targets stablished at our plan? CONSTRUCCIÓ MANTENIMENT URBANITZACIÓ FGBDFHDFV BVBXG HGHXGBNVNV FGBDFHDFV BVBXG HGHXGBNVNV FGBDFHDFV BVBXG HGHXGBNVNV FGBDFHDFV BVBXG HGHXGBNVNV FGBDFHDFV BVBXG HGHXGBNVNV FGBDFHDFV BVBXG HGHXGBNVNV FGBDFHDFV BVBXG HGHXGBNVNV Status of objectives linked to a given budgetary program A new way of managing Barcelona City
  34. 34.  35 Safe homes, safe communities OPERATIONSBRIDGE-BUILDING Contribute valued public policy advice Be communit y leaders Communicate our vision I.5 I.4 I.2 Build strategi c alliance s I.3 Ensure leadership for the future Pride & commitmen t to service HR policies & practices to support strategy Positive & healthy work environmentL.2 L.3 L.4 Provide enabling equipment & technology L.1 L.5 Be the best managed organization in government Live core values that make us a trusted partner Excel at leading- edge policing WORLD-CLASS POLICE SERVICE (CLIENTS, PARTNERS AND STAKEHOLDERS) C.3 Assure accountability at all levels Exemplify modern management principles & practices MANAGEMENT EXCELLENCE Excel at resource management EXCELLENCE IN INTEGRATED POLICING Reduce the threat & impact of Organized Crime Prevent & reduce youth involvement in crime as victims and offenders Reduce the threat of terrorist activity in Canada and abroad Effective Support of International Operations/Initiatives Safer and healthier Aboriginal communities I.6 I.8 I.7 C.2C.1 PEOPLE, LEARNING & INNOVATION Maximize Use of the Operations ModelI.1 Royal Canadian Mounted Police
  35. 35.  36 RCMP: Strategy Maps for Five Strategic Priorities
  36. 36.  37 Business & Service Lines Divisions
  37. 37.  38 Communicate Strategy Maps to Create Awareness Royal Canadian Mounted Police V Division – Iqaluit (Baffin Island)
  38. 38. • Endangered Species Listing of 18 Species • Either Federal Government Approves Recovery Plans or • no government or private entity make “take” any salmon - - thus • forestry, agriculture, hydro power production, transportation improvements and land use changes stopped or curtailed • i.e., a train wreck Integrating Across Organizational Boundaries Washington State: The Salmon Recovery Problem
  39. 39. 40 Multiple Governments Involved Alaska Montana Canada IdahoOregon CA 27 Tribes
  40. 40. 41 Federal Agencies Involved Department of Agriculture • Natural Resource Conservation Service • Forest Service Department of Commerce • National Marine Fisheries Service Department of Interior • Fish & Wildlife Service • Bureau of Reclamation Environmental Protection Agency State Department Council on Environmental Quality
  41. 41. 42 State Agencies Involved Indirect reporting Direct reporting Natural Resources Health Transportation Ecology Fish & Wildlife Agriculture State Parks Community, Trade and ED NW Power Planning Salmon Recovery Team Council Puget Sound Water Quality Salmon Recovery Conservation Commission Funding Board Interagency Comm for Outdoor Recreation
  42. 42. 43 Local Governments Involved o 39 Counties o 277 Cities o 44 Sewer Districts o 125 Water Districts o 36 Irrigation Districts o 32 Public Utility Districts o 14 Port Districts o 48 Conservation Districts o 170 Municipal Water Suppliers
  43. 43. State & State Agencies FWS Bull Trout “Definable Population Segments” NMFS Salmon “Evolutionarily Significant Units” NGO’s and Enhancement Groups Salmon, Bull Trout, Environmental Quality, and Hydropower DevelopmentWatershed Councils Tribes Tri-Co HB2496 Restoration Projects US/Canada Treaty Bull Trout Sec 7 Consultation Bull Trout Sec 4(d) Rules Early Action Package Salmon Sec 4(d) Rules Salmon Sec 7 Consultation SRF Board NMFS Recovery Team Independent Science Panel HB2514 WRIA Planning SSHIAP Water Legislation The Regulatory Picture (Simplified)
  44. 44. The Solution: A Co-Created Salmon Recovery Scorecard Goal: Restore salmon, steelhead, and trout populations to healthy and harvestable levels and improve habitats on which fish rely. Customer: To protect an important element of Washington’s quality of life • We will have productive and diverse wild salmon populations. • We will meet the requirements of the Endangered Species Act/Clean Water Act. Processes: Our habitat, harvest, hatchery, and hydropower activities will benefit wild salmon. • Freshwater and estuarine habitats are healthy and accessible • Rivers and streams have flows to support salmon. • Water is clean and cool enough for salmon • Harvest management actions protect wild salmon. • Enhance compliance with resource protection laws. Collaboration: We are engaged with citizens and our salmon recovery partners. • We will reach out to citizens • Salmon recovery roles are defined and partnerships strengthened. Financial and Infrastructure: Our building blocks for success include • Achieve cost-effective recovery and efficient use of government resources • Use best available science and integrate monitoring and research with planning and implementation • Citizens, salmon recovery partners and state employees have timely access to the information, technical assistance, and funding they need to be successful.
  45. 45. Critical situation Bankruptcy of the Government Worst economical performance in the state’s history Impact on social development Natural disasters Strengthening of national currency Citizens and institutions decide to reverse their traditionally passive role in public policy. They would take a central role in a constructive process for social and economic development Participants: • Community Representatives • Unions • Associations • Corporate Leadership • Universities • NGOs • Government • Public Institutions • Others Rio Grande do Sul Province, Brazil – Citizens and Institutions takes the lead.
  46. 46. “Measures, Targets, Projects” July 11th Workshop Future Vision Meeting “O Rio Grande que Queremos” (March 8th and 9th) The Strategy “Strategy Map of RS” April 26th Workshop 11 Thematic Forums (examples) “Governance Model – Strategic Agenda” August 9th Workshop Alignment of societal interests for a common vision Translate the future vision into strategic objectives Creation of a results monitoring system and definition of proposals to reach the objectives Proposal validation by the thematic forums Guarantee the continuity of the Strategic Agenda until 2020 (from project to process) Infra- structure Education Market Development Environment Project Overview: Developing a Strategy for Rio Grande do Sul Province, Brazil.
  47. 47. Activities done o State diagnosis; o Shared future vision; o Main challenges to overcome Participants o More than 850 people representing major stakeholders The Future Vision “O Rio Grande que Queremos” Meeting (March 8th and 9th) Future Vision Search – March 8th and 9th
  48. 48. Future Vision Search – Pictures
  49. 49. Survey – Pictures
  50. 50. The best state to live and work. HealthEducation Competitive Differentials GrowthAxisSociety Development Foundations Public adminis- tration Market development Innovation and technology Regional development Infrastructure Institutional and regulatory environment Environment Citizenship and social responsibility Financial resources availability Economic Growth Quality of Life Social and Regional Equality Benchmark in innovation and technology Benchmark in human capital The best state to do business
  51. 51. Society Benchmark in innovation and technology Benchmark in human capital Economic Growth Quality of LifeSocial and Regional Equality The best state to do business Competitive Differentials GrowthAxisDevelopmentFoundations Public Administration Environment Market Development Innovation and TechnologyRegional Development Health Infrastructure Institutional and Regulatory Environment Education Financial Resources Availability Balance environmental preservation with development, through clear and stable rules and greater efficiency of regulating bodies Promote society's environmental commitment through environmental education Incent and guarantee means of societal participation in public administration Promote family planning and infant mortality reduction initiatives Promote health through preventive actions Amplify the effectiveness of the health network with service quality improvement Expand the network of full-day schools Define and implement an educational model focused on quality Invest in teacher qualification Prepare for the market and citizenship, with the help of universities and colleges, schools, NGOs, and government and amplifying professional teaching Guarantee public safety and trust in institutions Guarantee the stability and execution of rules Facilitate credit access with better orientation Incent the formation of public and private savings Combat informality, piracy and tax evasion Promote social responsibility Integrate companies, research institutes, universities and the Government in leading edge technology efforts Promote technology centers that are aligned with a state plan Establish and execute investment policies and stimulus for innovation and technology Modernize and enhance the efficiency of the public administration, including a size adjustment Augment the State’s investment capacity through fiscal equilibrium Guarantee transparency in public administration via a societal monitoring system Attract and strengthen companies in strategic sectors, diversifying the regions´ production matrix Capacitate for entrepreneurship, management and quality, and innovation and technology Stimulate exports with a focus on value added activities Guarantee a regional and integrated strategic plan with social participation, assuring the continuity of public policies Implement an integrated transportation logistics network with a focus on greater efficiency Establish public-private partnerships and concessions with guaranteed contractual assurances Reduce the State’s tax burden Guarantee the efficient use and availability of energy at competitive prices Citizenship and Social Responsibility The best state to live and work.
  52. 52. Society Benchmark in innovation and technology Benchmark in human capital Economic Growth Quality of Life Social and Regional Equality The best state to do business Competitive Differentials GrowthAxisDevelopmentFoundations Public Administration Environment Market Development Innovation and TechnologyRegional Development Health Infrastructure Integrate companies, research institutes, universities and the Government in leading edge technology efforts Promote technology centers that are aligned with a state plan Establish and execute investment policies and stimulus for innovation and technology Modernize and enhance the efficiency of the public administration, including a size adjustment Augment the State’s investment capacity through fiscal equilibrium Guarantee transparency in public administration via a societal monitoring system Balance environmental preservation with development, through clear and stable rules and greater efficiency of regulating bodies Promote society's environmental commitment through environmental education Attract and strengthen companies in strategic sectors, diversifying the regions´ production matrix Capacitate for entrepreneurship, management and quality, and innovation and technology Stimulate exports with a focus on value added activities Incent and guarantee means of societal participation in public administration Guarantee a regional and integrated strategic plan with social participation, assuring the continuity of public policies Promote family planning and infant mortality reduction initiatives Promote health through preventive actions Amplify the effectiveness of the health network with service quality improvement Implement an integrated transportation logistics network with a focus on greater efficiency Establish public-private partnerships and concessions with guaranteed contractual assurances Institutional and Regulatory Environment Education Financial Resources Availability Expand the network of full-day schools Define and implement an educational model focused on quality Invest in teacher qualification Capacitate for the market and citizenship, with the help of universities and colleges, schools, NGOs, and government and amplifying professional teaching Guarantee public safety and trust in institutions Guarantee the stability and execution of rules Facilitate credit access with better orientation Incent the formation of public and private savings Combat informality, piracy and tax evasion Reduce the State’s tax burden Promote social responsibility Guarantee the efficient use and availability of energy at competitive prices Citizenship and Social Responsibility Organizing by Strategic Theme Modernize and enhance the efficiency of the public administration, including a size adjustment Guarantee transparency in public administration via a societal monitoring system Reduce the State’s tax burden Public Administration Augment the State’s investment capacity through fiscal equilibrium
  53. 53. First wave of implementation - 2007 Second wave of implementaion – 2008-2010 Third wave of implementation – from 2011 on Strategicimpact highmediumlow 2. Restruturação da dívida 1. Reforma da Previdência high medium low Given the lack of fiscal equilibrium in the State, we chose to prioritize projects that seek cost reductions and only later address the reduction in tax burden. 4. Wage ceiling and fiscal responsibility law 5. Transparency in public administration and delegated services 6. Review the budget allocation model 1. Social Security Reform 8. Administrative reform 11. Tax reform 12. Municipalize the educational system 10. Reduce ICMS taxes on basic products 7. Implementation of public private partnerships 13. Eliminate tax substitute 2. Study the State’s withdrawal from market services 9. Modernize public administration 3. Publicize the State’s non- exclusive services urgency Setting priorities for strategic projects within a theme.
  54. 54. Participation of 350 specialists in each of the themes 2 to 4 rounds of meetings per forum (May/June) Total of 11 Thematic Forums  Measures: • 36 objectives • 76 measures  90 Projects: • 40 projects in the first wave of implementation (2006-2007) • 44 projects in the second wave of implementation (2008-2010) • 6 projects in the third wave of implementation (from 2011 on) Theme Team Forums Currently 11 strategic theme forums (one for each strategic theme inside the Strategy Map) meet every quarter to align action plans and discuss tactics to address critical issues with the government.
  55. 55. Strategic Theme Teams Meet Quarterly to Review Progress and Suggest Actions
  56. 56. A public event sealed the commitment of the 2 candidates to the state governement, with the presentation of “The 20 Key Issues of the Agenda”.
  57. 57. The Takeaways Co-Creating the strategy map and scorecard creates consensus, commitment and a common agenda among 1. The Executive Leadership Team of the public sector agency, or NGO (FBI, Economic Development Administration, Catholic Charities) 2. A city, state (Barcelona, Washington State Salmon Recovery, Rio Grande do Sul), and nation with its citizens 3. A company and its multiple community and environmental stakeholders for a long-term, sustainable, shared-value strategy (the next frontier).
  58. 58. Stage 5 of the Management System: Monitor and Learn Process Initiative EXECUTION 1 3 4 5 6 • Mission, Values, Vision • Strategy Formulation DEVELOP THE STRATEGY • Strategy Map/Themes • Measures / Targets • Initiative Portfolios • Funding / Stratex TRANSLATE THE STRATEGY ALIGN THE ORGANIZATION • Business Units • Support Units • Employees PLAN OPERATIONS • Key process improvement • Sales planning • Resource capacity plan • Budgeting • Profitability Analysis • Strategy Correlations • Emerging Strategies TEST & ADAPT • Strategy Reviews • Operating Reviews MONITOR & LEARN 2
  59. 59. Stage 6: Test and Adapt the Strategy Process Initiative EXECUTION 1 3 4 5 6 • Mission, Values, Vision • Strategy Formulation DEVELOP THE STRATEGY • Strategy Map/Themes • Measures / Targets • Initiative Portfolios • Funding / Stratex TRANSLATE THE STRATEGY ALIGN THE ORGANIZATION • Business Units • Support Units • Employees PLAN OPERATIONS • Key process improvement • Sales planning • Resource capacity plan • Budgeting • Profitability Analysis • Strategy Correlations • Emerging Strategies TEST & ADAPT • Strategy Reviews • Operating Reviews MONITOR & LEARN 2
  60. 60. Executives Monitor and Adapt the Strategy at Quarterly Strategy Review Meetings 61 Performance Initiatives & Programs output result Strategy Review Loop corrections input Strategy Learning Loop incorporate learning update the strategy • Are the data consistent with our strategic hypotheses? • Has the environment changed in a fundamental way? • Have new strategic options emerged? Test and Adapt the Strategy Strategy Review Questions • Why did we miss the target? • What correcting actions should we consider? • Are initiatives on schedule? • Do you need more resources? • Would an multi-functional task force help?
  61. 61. 62 FBI Strategy Execution Cycle Q1 Q3 Q2 Q4 OCT NOV DEC JAN FEB MAR JUNE MAY APR SEPT AUG JULY Refresh Strategic Objectives, Measures & Initiatives Develop Performance Plans Plans for the Year Formulate Budget Guidance for Future Years Review Prior Year Spending and Current Year Spending Plans Conduct Quarterly Strategy Review Session Conduct Quarterly Strategy Review Session Inspection Semi-Annual a Performance Reviews Review Mid-Year a Spending Plans Conduct Quarterly Strategy Review Session Inspection Year-End Performance Reviews a Conduct Performance Appraisals a a
  62. 62.  63 A new Strategy Management Office coordinates the six stage management system results performance measures Process Initiative EXECUTION performance measures results 1 3 4 5 6 • Mission, Values, Vision • Strategic Analysis • Strategy Formulation DEVELOP THE STRATEGY • Strategy Map / Themes • Measures / Targets • Initiative Portfolios • Funding / Stratex TRANSLATE THE STRATEGY ALIGN THE ORGANIZATION • Business Units • Support Units • Employees PLAN OPERATIONS • Key process improvement • Sales planning • Resource capacity plan • Budgeting • Profitability Analysis • Strategy Correlations • Emerging Strategies TEST & ADAPT • Strategy Reviews • Operating Reviews MONITOR & LEARN Strategic Plan • Strategy Map • Balanced Scorecard • Stratex Operating Plan • Sales Forecast • Resource Requirements • Dashboards • Budgets 2 Plan the Strategy: Develop, Translate and Align (Stages 1-3) Execute the Strategy: Link to Operations, Monitor, Learn and Test (Stages 4-6) SMO

×