Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

מאמר בירחון משאבי אנוש פברואר 2009

מאמר על פרויקט פיתוח ארגוני באחת החברות המרתקות בישראל

  • Login to see the comments

  • Be the first to like this

מאמר בירחון משאבי אנוש פברואר 2009

  1. 1. ‫‪¯‡Â¯·Ù≠¯‡Â È‬‬ ‫מתחילים הכי מהר ואחר כך‪ÆÆÆ‬‬ ‫מגבירים מהירות‬ ‫מאת∫ יוסי קורן‬ ‫המאמר מציג תהליך של שיפור ביצועים בקבוצת עיצוב במה, החברה המובילה בארץ בתחום תשתיות‬ ‫למופעים, אירועים ותפאורות‪ Æ‬תוצרי תהליך שיפור הביצועים באו לידי ביטוי בתחומים הבאים:‬ ‫±‪ Æ‬חיזוק מיצובה ומעמדה של החברה כמובילה בשוק בו היא פועלת, הן טכנולוגית והן כחברה שכדאי‬ ‫לעבוד בה‪Æ‬‬ ‫≤‪ Æ‬עלייה ברווחיות‬ ‫≥‪ Æ‬עליה ברמת שביעות רצון הלקוחות‬ ‫¥‪ Æ‬עליה ברמת שביעות רצון עובדים‬ ‫‪ Æμ‬יכולת ניהול מספר פרויקטים מורכבים, בו זמנית, ביתר קלות ובפחות אנרגיה ניהולית‪Æ‬‬ ‫יוסי קורן, יועץ ארגוני למנהלים וארגונים, מתמחה בהובלת תהליכי שינוי ושיפור ביצועים ארגוניים‪Æ‬‬ ‫≥≥‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡˘ Ó‬‬
  2. 2. ‫‪¯‡Â¯·Ù≠¯‡Â È‬‬ ‫בטיחות מחמירים הקיימים הן בארץ והן של‬ ‫החברה‬ ‫מהנדסי בטיחות ותקנים אירופאים‪ Æ‬כמעט כל‬ ‫אמן מחו¢ל, המכבד את עצמו, מביא עימו צוות‬ ‫עיצוב במה הינה חברה העוסקת בבניית תשתיות‬ ‫בודקים המוודאים , כי העבודה עומדת‬ ‫ותפאורות לאירועים ומופעים‪ Æ‬סביר להניח שכמעט‬ ‫בסטנדרטים הגבוהים ביותר בתחום‪Æ‬‬ ‫כל אחד מקוראי המאמר נחשף אליה‪ Æ‬אם באולפן‬ ‫החדשות החדש של ערוץ ≤ ואם בהופעותיהם של‬ ‫‪ Æμ‬לוגיסטיקה ושליטה בציוד ≠ הקמת מופעים‬ ‫פול מקרטני, פיל קולינס, רוג‪ß‬ר ווטרס ≠ פינק פלויד,‬ ‫בסדרי הגודל של הופעות ענק מחו¢ל ומהארץ‬ ‫עבודה עברית בפארק, ‪ TECH ED‬ועוד‪ÆÆÆ‬כל אלה‬ ‫דורשת שינוע ושמשקלו, לעיתים, מספר גדול‬ ‫הם רק מקצת מפעילויות החברה‪Æ‬‬ ‫של טונות, על גבי עשרות משאיות תוך תאום‬ ‫כאשר בוחנים את התחום בו פועלת החברה ניתן‬ ‫לוגיסטי מושלם ועבודת ממשקים מסונכרנת‬ ‫לזהות מספר משתני הצלחה קריטיים:‬ ‫לפרטי פרטים‪Æ‬‬ ‫±‪ ≠ THE SHOW MUST GO ON...TIME Æ‬הגורם‬ ‫המרכזי והחשוב ביותר בהבנת פעילותה של‬ ‫קבוצת עיצוב במה‪ Æ‬ההופעה של פול מקרטני‬ ‫הייתה חייבת להתחיל בתאריך ∏∞∞≤‪ ≤μÆπÆ‬בשעה‬ ‫∞≥∫∞≤‪ Æ‬ע ד אז הכול ל ה יות ח יי ב לה יות מוכ ן‬ ‫לשביעות רצון ההפקה מחו¢ל וההפקה בארץ‪ Æ‬אין‬ ‫מועד ב‪ ,ß‬אין דחיות, אין גרסת בטא, אין אופס‬ ‫טעי נ ו , א י ן נ י ס י ו ן שני ‪ Æ‬ע ש ר ות אל פ י ם מג יע י ם‬ ‫למופע שמתחיל בשעה מסוימת והמערכת‬ ‫חייבת לעבוד‪ Æ‬כך זה בכל מופע ובכל אירוע‪ Æ‬אין‬ ‫אלטרנטיבה אחרת.‬ ‫≤‪ Æ‬לוחות זמנים קצרים ≠ בכדי להעצים את מה‬ ‫שנכתב בסעיף ±, יש להבין, כי לוחות הזמנים‬ ‫בהם פועלת החברה קצרים מאוד‪ Æ‬הח וזה,‬ ‫פ ור מט ו ת כ ני ו ת הע ב ו ד ה נס גר י ם כ ש ב וע יי ם‬ ‫שלושה לפני המופע או האירוע‪© Æ‬מסיבות של‬ ‫∂‪ Æ‬תאום וממשקי עבודה עם קבלני משנה ≠ החברה‬ ‫מו¢מ, אישורים נדרשים מרשויות ועוד, חלקם‬ ‫נמצאת בקשר עם קבלני משנה רבים שגם הם‬ ‫א י נ ם ת ל ו י י ם כ ל ל ב ח ב ר ה ע צ מ ה ® ‪ Æ‬ב א י רו ע י ם‬ ‫חייבים לעמוד בלוחות זמנים ו תקני איכות‬ ‫גדולים נדרשת עבודה בנייה הנמשכת כשבוע‬ ‫מ ח י י ב י ם , כ ש ק י י מ ת ת ל ו ת ה ד ד י ת ג ב ו ה ה בי ן‬ ‫עד שבועיים, המשמעות היא עבודה מאומצת,‬ ‫עבודות החברה ועובדות קבלני המשנה‪Æ‬‬ ‫לעיתים מסביב לשעון בטווחי זמן קצרים מאוד‪Æ‬‬ ‫∑‪ Æ‬פעילות במספר אתרים בו זמנית ≠ במהלך העונה‬ ‫≥‪ Æ‬הלקוחות קובעים, נקודה ≠ עבודה עם מעצבים‬ ‫הבוערת, בעיקר בקיץ, החברה פועלת במספר‬ ‫ו א נ ש י ם י צ י ר ת י י ם מ ח י י ב ת ג מ י ש ו ת וה ת א מ ה‬ ‫אתרים בו זמנית‪ Æ‬בכל אתר היא מחויבת לעמוד‬ ‫מרבית לדרישות הלקוח‪ Æ‬לא כל מה שנראה נכון‬ ‫בכל התנאים והדרישות שצוינו בסעיפים‬ ‫ו טו ב ב ת כ נו ן , ע ל ה נ יי ר , ת וא ם למ צ יא ו ת א ו‬ ‫הקודמים‪Æ‬‬ ‫לחלומו של המעצב‪Ø‬מפיק‪Ø‬בעל האירוע‪Æ‬‬ ‫הח ב ר ה נ ד ר ש ת ל פ תח מנ גנ ו נ י ם ו מ יו מ נו י ו ת‬ ‫∏‪ Æ‬גמישות העסקת עובדים ≠ כוח האדם הפועל‬ ‫המ א פ שר י ם ג מי ש ו ת ו הת א מה ל ש ינ וי י ם של‬ ‫בענף מאופיין מחד, בעובדים צעירים, חלקם‬ ‫הדקה ה ≠ ∞‪ π‬בהתאם לצרכי הלקוחות‪Æ‬‬ ‫בעלי מחויבות ארגונית נמוכה, הצוברים במהלך‬ ‫עבודתם ידע מקצועי רב ועזיבתם פוגעת לאורך‬ ‫¥‪ Æ‬סטנדרטים גבוהים ≠ העבודות המתבצעות על‬ ‫זמן בפעילות החברה‪ Æ‬מאידך, החברה פועלת‬ ‫ידי החברה חייבות לעמוד בסטנדרטים ותקני‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫¥≥‬
  3. 3. ‫‪¯‡Â¯·Ù≠¯‡Â È‬‬ ‫הרבה כתוצאה מצמיחה מהירה של החברה‪Æ‬‬ ‫ב ע ו נת י ות ש אי נ ה מא פ שר ת להע ס י ק את כ ל‬ ‫הצמיחה הוסיפה מורכבויות ניהוליות ויצרה צרכים‬ ‫העובדים לאורך כל השנה‪ Æ‬מכאן האתגר הגדול:‬ ‫ח דש י ם‪ Æ‬הצ ו רך לע צב ו למ ס ד ת ה לי כי ם , לי יצ ר‬ ‫כיצד לשמר עובדים שצברו ידע וניסיון שיבואו‬ ‫תשתיות ניהול ולפתח כלים ניהוליים נולד כחלק‬ ‫לידי ביטוי בעבודות עתידיות‪ Æ‬נוסף לכך,‬ ‫טבעי של המעבר משלב הצמיחה לשלב הבגרות‬ ‫העבודה הינה עבודה פיזית, במשך שעות רבות‬ ‫של החברה‪Æ‬‬ ‫ביום ובלילה, לא קל לגייס לעבודה זו עובדים‪Æ‬‬ ‫משלב זה החל תהליך שיפור הביצועים לתפוס‬ ‫בעת לחץ קשה מאוד לאתר עובדים שימשיכו‬ ‫תאוצה‪Æ‬‬ ‫לעבוד לאורך זמן בחברה‪Æ‬‬ ‫מו דל העבו דה‬ ‫הצורך™‬ ‫לאחר ביצוע אבחון וזיהוי הנושאים המחייבים‬ ‫הנהלת עיצוב במה הבינה בשנת ‪ ,≤∞∞μ‬כי אם היא‬ ‫טיפול, נושאים שעליהם הסכימו ההנהלה והיועץ,‬ ‫רוצה לגדול ולהתפתח היא חייבת לשנות את דפוסי‬ ‫אומץ מודל העבודה של ‪ DAN COHEN‬כמתואר‬ ‫ה ע ב ו ד ה ש ה ב י א ו ה צ ל ח ו ת ב ע בר ו ל א מ ץ ד פ ו ס י‬ ‫בספרו∫ ‪ ¨THE HEART OF CHANGE‬שיצא לאור‬ ‫עבודה ושיטות ניהול חדשות שיתאימו להתפתחות‬ ‫בשנת ‪ Æ≤∞∞μ‬הספר מציג מודל עבודה מערכתי‬ ‫הקבוצה בהווה ויהוו בסיס איתן לצמיחה בעתיד‪Æ‬‬ ‫לניהול תהליך שינוי‪Æ‬‬ ‫הצו ר ך ה מר כ זי נוצר ב ש ל ה מו ר כבו ת הנ י הול י ת‬ ‫™ עבודת האבחון בוצעה על ידי צביקה רול, מנכ¢ל חברת קונספט‪ Æ‬עבודת הייעוץ נעשתה בחלק מהזמן,‬ ‫תוך שיתוף פעולה ועבודה משותפת עימו‪ Æ‬ברצוני להודות לצביקה רול ולנירה טיראן, מנהלת משאבי‬ ‫אנוש בקבוצת עיצוב במה, על הערותיהם והארותיהם הבונות‪Æ‬‬ ‫‪≥μ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡˘ Ó‬‬
  4. 4. ‫‪¯‡Â¯·Ù≠¯‡Â È‬‬ ‫התפקידים היה צריך להציג את האתגרים שהוא‬ ‫מתן מענה לכל אחת מהנקודות המופיעות במודל‬ ‫מתמודד איתם בקשר שלו עם גורמים אחרים‬ ‫מאפשרת להוביל תהליך שינוי ושיפור ביצועים‬ ‫בחברה ולהגדיר את הציפיות מבעלי התפקידים‬ ‫כולל ומערכתי, המגדיל את סיכויי ההצלחה של‬ ‫האחרים‪ Æ‬המפגשים גם שימשו למטרת פיתוח‬ ‫התהליך‪Æ‬‬ ‫צוות הנהלה תוך מיקוד בתוכן העסקי‪Æ‬‬ ‫כיוון שהחזון והאסטרטגיה של עיצוב במה היו‬ ‫המפגשים עזרו לפתור הרבה מאוד אי הבנות‬ ‫מגובשים וברורים להנהלה והיא הייתה מחויבת‬ ‫וקשיים, שיפרו את התקשורת הפנים ארגונית‬ ‫ומכוונת לפעול על פיהם, המיקוד היה במרכיבים‬ ‫ויצר ו לכידות במטרות תוך מתן פתרונות‬ ‫האחרים של המודל, בכדי לאפשר לחברה למקסם‬ ‫לקשיים שהוצפו‪Æ‬‬ ‫את יכולותיה ולשפר את ביצועיה‪Æ‬‬ ‫מפגשי הנהלה אפקטיביים ≠ מפגשי הנהלה‬ ‫משקפים לא פעם את התרבות הארגונית‬ ‫מבנה ארגוני‬ ‫הקיימת בחברה‪ Æ‬הנהלת עיצוב במה החלה לנהל‬ ‫מפגשי הנהלה ודיווח אפקטיביים שבהם נבחנים‬ ‫חברת עיצוב במה היא חברה משפחתית‬ ‫הנושאים והפרויקטים המרכזיים העומדים בפני‬ ‫ה מ נ ו ה ל ת ע ל י ד י ש ל וש ה א ח י ם‪ Æ‬א ח ת ה פ ע ו ל ו ת‬ ‫החברה במהלך השבוע‪Ø‬החודש הקרוב ≠ דבר‬ ‫המרכזיות הייתה זיהוי מקורות החוזק והעוצמה של‬ ‫שהגביר את הסנכרון, התאום, שיפר את העברת‬ ‫כל אחד מהמנהלים‪Ø‬אחים ולהתאים את תפקידם‬ ‫המידע וייעל את תהליכי העבודה בחברה‪Æ‬‬ ‫הניהולי בהתאם לחוזקות שלהם‪ Æ‬הדבר היה כרוך‬ ‫בשינוי הגדרות תפקידים, תחומי פעילות, אחריות‬ ‫וסמכויות המנהלים מתוך הבנה שטובת החברה‬ ‫עומדת לפני נושאים אחרים‪Æ‬‬ ‫מערכות טכנולוגיות‬ ‫החברה מטמיעה בימים אלה תוכנה שתאפשר לה‬ ‫מע קב הד וק א ח ר ה צ י וד ו ת שפ ר את י כ ול ו ת יה‬ ‫הלוגיסטיו ת‪ Æ‬ב נוסף החברה בוח נת תהליכים‬ ‫נוספים שיאפשרו לה נגישות גבוהה יותר‬ ‫ללקוחותיה‪Æ‬‬ ‫תהליכים‬ ‫השינויים שבוצעו בתחום זה יצרו מסה קריטית‬ ‫בא ר ב עה תח ו מ י ם מ ר כז יי ם וק ר יט י ים ב תהל י כ י‬ ‫פעילות החברה מחייבת ממשקי עבודה הפועלים‬ ‫שינוי:‬ ‫ללא דופי, אחרת המשמעות היא הפסדים כספיים‬ ‫±‪ ≠ QUICK WINS Æ‬ההנהלה החלה לראות, תוך‬ ‫גדולים‪© Æ‬הערה: תחום זה אינו אופייני וקריטי רק‬ ‫זמן קצר יחסית, תוצאות ותוצרים הבאים לידי‬ ‫בעיצוב במה, כמעט בכל חברה יש הרבה מאוד כסף‬ ‫ביטוי בעבודה אפקטיבית יותר של המנהלים‬ ‫¢זרוק על הרצפה¢ כתוצאה מממשקי עבודה שאינם‬ ‫והעובדים‪Æ‬‬ ‫מסונכרנים ואינם פועלים באופן מיטבי®‪Æ‬‬ ‫הפתרונות שיושמו:‬ ‫≤‪ Æ‬כפועל יוצא של ה ≠ ‪ QUICK WINS‬נוצרה‬ ‫סדנת ממשקים ≠ הנהלת החברה קיימה מספר‬ ‫שביעות רצון רבה הן של ההנהלה והן של‬ ‫מ פ ג ש י ם ב ה ם ז ו ה ו ו ה ו ג ד ר ו מ מ ש ק י ה עב ו ד ה‬ ‫מנהלים בדרג הביניים מתהליך השינוי‬ ‫המרכזיים בחברה, תואמו ציפיות, פותחו נהלי‬ ‫ומהיועץ‪ Æ‬המוכנות להמשיך את תהליך‬ ‫עבודה והוגדרו דפוסי פעולה שיחזקו ממשקים‬ ‫שיפור הביצועים, תוך אמונה והיכולת לסמוך‬ ‫אלה‪ Æ‬נבנתה טבלת מטריצה בה כל אחד מבעלי‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫∂≥‬
  5. 5. ‫‪¯‡Â¯·Ù≠¯‡Â È‬‬ ‫מיקו ד העבודה הייעוצית‬ ‫ע ל היוע ץ כמ וביל הת הלי ך ה פכ ה להיו ת‬ ‫חשובה ומשמעותית ואיפשרה לקדם נושאים‬ ‫העבודה הייעוצית התמקדה בדגשים הבאים:‬ ‫מתוך אמונת הלקוח, כי גם אם המסע הוא‬ ‫· ‪ ≠ SHADOWING‬הצללה‪ Æ‬בגישה זו היועץ‬ ‫ארוך וקשה הרי שהתוצאות מגיעות וניתן‬ ‫מתלווה למנהל למשך מספר ימי עבודה ¢כצל¢‬ ‫לכמת אותן למספרים המראים רווח, עלייה‬ ‫ול ומ ד ב או פ ן יש י ר ו בלתי אמ צ עי על ס ג נ ון‬ ‫בשביעות רצון לקוחות ועוד‪Æ‬‬ ‫הניהול והעבודה, דפוסי התקשורת, דרכי קבלת‬ ‫ההחלטות, ניהול הזמן והאינטראקציה שלו עם‬ ‫≥‪ Æ‬המנהלים בחברה היו מוכנים לשתף פעולה,‬ ‫מנהלים, עובדים ולקוחות‪ Æ‬שימוש בגישה זו‬ ‫לתרום ולהפוך לסוכני שינוי כיוון שראו את‬ ‫מאפשר ליועץ לתת משוב למנהל תוך הצגת‬ ‫נכונות ומוכנות ההנהלה להשקיע, ליישם‬ ‫דוגמאות קונקרטיות להן היו עדים הן היועץ‬ ‫ולהטמיע נושאים שהוחלט עליהם‪Æ‬‬ ‫והן המנהל‪© Æ‬שלא כמו הגישה של מתן משוב‬ ‫למנהל על סמך נושאים שהמנהל מביא לפגישת‬ ‫¥‪ Æ‬ר מ ת ה א מ ו ן ב י ן ה מ נ ה ל י ם ע ל ת ה פ ל א י ם ‪Æ‬‬ ‫הייעוץ עם היועץ ומוצגים דרך עיני המנהל®‪Æ‬‬ ‫מספר הקונפליקטים ביניהם פחת ובמידה‬ ‫כלי רב עוצמה זה שימש להיכרות מעמיקה עם‬ ‫והתרחשו הפכו להיות ענייניים וממוקדים‬ ‫הא רג ו ן , חשף א ת ה מ נ ה ל י ם ב ע ב ו ד ת ם ה י ו ם‬ ‫בתהליכי עבודה ופחתו החששות מאי‬ ‫יומית ללא פילטרים ©כמעט® ואפשר התערבות‬ ‫שיתופי פעולה על רקע אינטרסים לא‬ ‫ייעוצית אפקטיבית‪ Æ‬תרומה נוספת, שיש לכלי‬ ‫רלבנטיים‪Æ‬‬ ‫זה, האמון הנבנה בין היועץ לנועץ לאורך זמן‬ ‫הצפייה ומאפשר איכות דיאלוג ומשוב טובה בין‬ ‫המנהל ליועץ.‬ ‫מנהלים ועובדים‬ ‫· י ע וץ אי שי ≠ מיק ו ד רב בעבו דה פ רטנית עם‬ ‫תחום נוסף שעבר מהפכה משמעותית‪ Æ‬גויסה‬ ‫מ נ ה ל י ם ש נ ו עד ה ל נ תח מ צ ב י ם ו ס י ט ו א צי ו ת‬ ‫מנהלת משאבי אנוש הנותנת להנהלה מענה‬ ‫ניהוליות, דרכי תגובה אפשריות וגיבוש חלופות‬ ‫מ ק צ ו ע י ו א יכ ו ת י ל ח ב רה ש ה י א ת ל ו י ת כ ח אד ם‬ ‫נ יהוליות למצבים שנותחו‪ Æ‬הייעוץ האישי‬ ‫ומחויבת בגמישות העסקת עובדים‪ Æ‬סכומי כסף‬ ‫איפשר צמיחה ושיפור האפקטיביות הניהולית‬ ‫ניכרים הושקעו בהדרכה ורווחה במטרה לפתח‬ ‫של המנהלים הנועצים‬ ‫ולשמר עובדים, נקבעו הגדרות תפקידים, החברה‬ ‫נ פ ר דה מ ע ו בד י ם ש ל א נ ת נ ו מ ע נ ה מ ש ב י ע ר צ ו ן‬ ‫· סדנאות ממשקים ≠ ניתוח תהליכי וממשקי‬ ‫לדרישותיה, תהליך שאפשר בניית אופק ניהולי‬ ‫עבודה תוך מיקוד בדרכי שיפור ושינוי הנדרשים‬ ‫וקידום עובדים איכותיים וטובים לתפקידי מפתח‪Æ‬‬ ‫כדי להגיע לתפוקות ותוצאות‪ Æ‬פיתוח מיומנויות‬ ‫החברה פיתחה מודעות לניתוח אירועים, הפקת‬ ‫ניהול למנהלים ודרכי שימור עובדים.‬ ‫לקחים ולמידה מהצלחות ואי הצלחות , תוך‬ ‫הטמעה של שיפור מתמיד בביצועים‪Æ‬‬ ‫כפי שצוין בתחילת המאמר התוצאות מצביעות‬ ‫בעד עצמן:‬ ‫מדידה ותגמולים‬ ‫±‪ Æ‬חיזוק מיצובה ומעמדה של החברה כמובילה‬ ‫בשוק בו היא פועלת, הן טכנולוגית והן‬ ‫החברה החלה להטמיע תפיסה של ניהול על פי‬ ‫כחברה שכדאי לעבוד בה‪Æ‬‬ ‫‪, ®KEY PERFORMANCE INDICATORS © KPI‬‬ ‫המאפשרים מדידה, בקרה ושיפור ביצועים מתמיד‪Æ‬‬ ‫≤‪ Æ‬עלייה ברווחיות‬ ‫הטמעת התפיסה נמצאת בעיצומה ונראה, כי היא‬ ‫תשד רג את עב ודת ה מנהל ים ות אפש ר לחב רה‬ ‫≥‪ Æ‬עליה ברמת שביעות רצון הלקוחות‬ ‫קפיצת מדרגה בביצועיה העסקיים‪ Æ‬נבנתה מערכת‬ ‫חדשה של שכר ותגמולים כאשר הקו המנחה הוא‬ ‫¥‪ Æ‬עליה ברמת שביעות רצון עובדים‬ ‫שקיפות והוגנות‪Æ‬‬ ‫∑≥‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡˘ Ó‬‬
  6. 6. ‫‪¯‡Â¯·Ù≠¯‡Â È‬‬ ‫≥‪ Æ‬עיסוק בסוגיות הליבה ≠ כמי שהיה שותף ללא‬ ‫‪ Æμ‬יכולת ניהול מספר פרויקטים מורכבים, בו‬ ‫מעט תהליכי שינוי, מצאתי שאחד ההבדלים‬ ‫זמנית, ביתר קלות ובפחות אנרגיה ניהולית‪Æ‬‬ ‫הבולטים המסייעים להצלחה או אי הצלחה‬ ‫של תהליכי שינוי הוא המוכנות או אי המוכנות‬ ‫לקחים ותובנות מהמסע לשיפור ביצועים בחברת‬ ‫לעסוק ב תהליכי ל יבה‪ Æ‬מנהלים ויועצים‬ ‫עיצוב במה‬ ‫שי ש כי ל ו , ל ה תמ ו ד ד ע ם ס ו ג י ות ה נו שא י ם‬ ‫±‪ Æ‬מחויבות הנהלה ≠ אין ספור מילים נכתבו על‬ ‫ה מ ר כ ז י י ם ה מ ט ר י ד י ם א ת ה א ר ג ו ן ו מ ונ ע י ם‬ ‫כך‪ Æ‬בהובלה של תהליך שינוי יש צורך‬ ‫ממנ ו לגד ול , לצמוח ולהתפתח י אפשרו‬ ‫בהנהלות ומנהלים שלוקחים אחריות,‬ ‫לארגון לשפר את ביצועיו העסקיים‪ Æ‬הקושי‬ ‫מעורבים ויורדים לפרטים‪ Æ‬בראיון שפורסם‬ ‫הוא ב צו ר ך ש ל ש נ י ים ל טנ גו ‪ Æ‬הן הנ הל ה,‬ ‫עם פרופסור תיאודור פרידיס מומחה לניהול‬ ‫מנ הלי ם ו אר ג ון ה מ ו כנ ים לע ס ו ק בנ וש א ים‬ ‫אסטרטגי מבית≠הספר למנהל עסקים‬ ‫טעונים ומורכבים הדרושים התייחסות ומענה‬ ‫‪ Schulich‬של אוניברסיטת יורק הקנדית,‬ ‫והן יועצים שיהיו מוכנים לקחת את הסיכון‬ ‫ב ג ל וב ס ב ת אר יך ∏∞ ∞≤ ‪ ± ∑Æ πÆ‬הו א צי י ן כ י:‬ ‫לעסוק בנושאים אלה‪Æ‬‬ ‫¢לצערי, יותר מדי מנהלים לא מבינים היום‬ ‫שאסטרטגיה וביצוע © ‪ ®Execution‬הם שני‬ ‫¥‪ Æ‬הדרכה אינה פיתוח ארגוני ≠ לא פעם הדרכות,‬ ‫פנים של אותו מטבע ממש‪ Æ‬ביותר מדי מקרים‬ ‫קורסים, סדנאות והכשרות הופכות להיות‬ ‫מנהלים מרשים לעצמם להתרחק מהביצוע,‬ ‫מהות תהליך הפיתוח הארגוני‪ Æ‬הסיבות לכך‬ ‫מהפרטים , מהשלבים הקטנים שבדרך¢‪Æ‬‬ ‫רבות ומגוונות ודוגמאות אינן חסרות, החל‬ ‫הנהלות מצופות ונדרשות לא רק להתניע את‬ ‫מימי ה ≠‪ TQM‬העליזים בשנות ה ≠ ∞∏ של‬ ‫השינוי אלא להיות מעורבות בו, לנהל אותו‬ ‫המאה הקודמת, שהפכו בידי ההנהלות ל ≠‬ ‫ואף להשתנות בעצמן‪ Æ‬אחד הלקחים‬ ‫‪TQ‬הם, כלומר ביצוע ‪ TQ‬בקרב העובדים ולא‬ ‫והתובנות מהשינוי בקבוצת עיצוב במה הוא‬ ‫בהנהלה ©לכן הוסרה ה ≠‪ M‬שהיא הקיצור ל ≠‬ ‫ש מח ו י ב ו ת ה נ ה ל ה , מ ו כ נ ו ת ל ה ש ק י ע , ז מ ן ,‬ ‫‪ Æ®MANAGEMENT‬פרויקטים של שירות‬ ‫א נ ר ג י ה , מ ש אב י ם ו ל ק ב ל ה ח ל ט ו ת , מ ה ו ו ה‬ ‫איכותי המתמקדים בעיקר בסדנאות‬ ‫נדבך יסוד בכל הצלחה של תהליך שינוי‪Æ‬‬ ‫לעובדים תוך הדגשת מיומנות שירות‬ ‫שכמעט ואינן תורמות דבר וחצי דבר לשירות‬ ‫≤‪ Æ‬מ ע נ ה מ ע ר כ ת י ≠ ה צ ל ח ת ת ה ל י כ י ש י נ ו י‬ ‫איכותי או לשיפור תהליכי שירות‪ Æ‬נהפוך הוא,‬ ‫מחייבת , לתפיסתי המקצועית , הן את‬ ‫רמת התסכול בקרב העובדים המשתתפים‬ ‫ההנהלה והן את היועצים לתת את הדעת על‬ ‫בסדנאות עולה כיוון שהם יודעים בדיוק היכן‬ ‫מכלול המרכיבים הארגוניים המשפיעים או‬ ‫מוקדי הקושי ©רמז: מדיניות, תהליכי עבודה,‬ ‫מושפעים מהשינוי‪ Æ‬זהו משתנה קריטי נוסף‬ ‫נ י ה ו ל , ת ש תי ו ת א ר ג ו ני ו ת ו ע ו ד ® א ב ל ב ה ם‬ ‫שיש לשקלל בעת שיפור ביצועים ושינויים‬ ‫כמעט ואין נוגעים , בוודאי שלא באופן‬ ‫ארגוניים‪ Æ‬ראיה מערכתית כוללת תוך הבנת‬ ‫משמעותי‪ Æ‬פיתוח צוות עובדים כסדנא‬ ‫מכלול הנושאים שיש להתייחס אליהם‬ ‫העוסקת בעקרונות לעבודת צוות‬ ‫בתהליך, היא משמעותית להצלחת השינוי‪Æ‬‬ ‫א פ ק ט י בי ת , ר צ ו י ע ם ה ש י ל ו ב ה מ נצ ח של‬ ‫המודל בספרו של דן כהן מהווה מפת דרכים‬ ‫‪ ¨ODT‬עושים הרבה כייף, הנאה ושינוי ≠ לרוב‬ ‫המציגה את הנושאים הארגוניים שיש לתת‬ ‫≠ אין‪Æ‬‬ ‫על י ה ם א ת הד ע ת כא שר מ ו ב ילי ם ת הל יך‬ ‫בתהליך הפיתוח הארגוני בעיצוב במה, כמעט‬ ‫שינוי‪ Æ‬אם נתעלם או ננטרל נדבך אחד‬ ‫ו ל א ה ת ק י י מו ס ד נ או ת ו הד ר כו ת מ מו ק ד ו ת‬ ‫מהמודל, ספק אם תהליך השינוי יצליח‪Æ‬‬ ‫נושא ©ניהול זמן, תקשורת אפקטיבית, פתרון‬ ‫בחברת עיצוב במה כל אחד מהנושאים טופל‬ ‫קונפליקטים‪ Æ®ÆÆÆ‬העבודה הייעוצית התמקדה‬ ‫או מטופל ©ברור שלא ניתן לעסוק בכל‬ ‫בניהול השינוי תוך מיקוד בהנהלת החברה‪ Æ‬רק‬ ‫הנושאים בו זמנית ויש צורך בתכנית עבודה תוך‬ ‫במקומות בהם זוהה פער ידע בין מה שמנהלים‬ ‫הג ד רת ס ד ר י ע ד י פ ו י ות ® ‪ Æ‬ה נ ה ל ו ת ו י ו ע צ י ם‬ ‫צריכים לדעת, לפעול ולהתנהג ובין מה שקיים‬ ‫צריכים להתייחס לראייה ומענה מערכתי כאחד‬ ‫בפועל, רק שם בוצעו הדרכות ניהוליות‪Æ‬‬ ‫מהמשתנים הקריטיים להצלחה תהליך שינוי‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫∏≥‬
  7. 7. ‫‪¯‡Â¯·Ù≠¯‡Â È‬‬ ‫של סערה כלכלית‪ Æ‬תחום משאבי אנוש הוא אחד‬ ‫‪ Æμ‬משאבים ≠ הובלת תהליכי שינוי והטמעתם,‬ ‫התחומים שבדרך כלל נפגעים ראשונים בעת כזו‪Æ‬‬ ‫בו ודאי בהתייחסות מע רכ תית , מחייבים‬ ‫מנהלי משאבי אנוש, הדרכה ופיתוח ארגוני נדרשים‬ ‫השקעה של משאבי זמן, אנרגיה, כסף ומעל‬ ‫להוכיח, כי ההוצאה הכספית על פעילויות שהם‬ ‫לכל מוכנות הארגון להיחשף , להיפתח‬ ‫מקיימים מוצדקת, רלבנטית ותורמת לארגון‪ Æ‬ניהול‬ ‫ולהשתנות‪ Æ‬בכדי להגיע לתוצאות בתהליך‬ ‫תהליכי שינוי ושיפור ביצועים בתפיסה המוצגת‬ ‫שינוי יש צורך במשאבים וסבלנות ולאפשר‬ ‫במאמר זה יכולה להגדיל באופן משמעותי את ה ≠‬ ‫לתהליכים להתרחש ולהתממש‪Æ‬‬ ‫‪ ROI‬של פרויקטי פיתוח ארגוני, שינוי ושיפור‬ ‫ביצועים ארגוניים‪Æ‬‬ ‫לא ניתן לסיים מאמר זה בלי להתייחס לימים אלה‬ ‫מקורות∫‬ ‫,‪1. DAN COHEN, THE HEART OF CHANGE FIELD GUIDE. HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS. BOSTON‬‬ ‫.5002 ‪MASSACHUSETTS‬‬ ‫≤‪ Æ‬ראיון עם פרופסור תיאודור פרידיס מומחה לניהול אסטרטגי מבית≠הספר למנהל עסקים ‪Schulich‬‬ ‫של אוניברסיטת יורק הקנדית, עיתון גלובס ∏∞∞≤‪Ʊ∑ÆπÆ‬‬ ‫‪≥π‬‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡˘ Ó‬‬

×