Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Роль инновационной культуры в период кризисаАннотация: В этой статье говорится о том, какую роль играет инновационная куль...
В период экономического кризиса компании столкнулись с тем, что старые и проверенныемодели управления перестали приносить ...
положение.Если мы говорим о корректировке модели управления, как о стратегической возможностивыхода из кризиса для отдельн...
−   Подбор персонала, подходящего по своим ценностям   −   Оплата, основанная на вкладе в общий результатСвязь ценностей и...
административно-управленческие реформы не получат своего подкрепления в культурекомпании и, соответственно, поддержки сред...
заинтересованности в своей работе, увольнения лучших сотрудников и как следствие —падение продаж, снижение бонусов, что в ...
стратегии по их достижению, зачастую находятся на виду, а вот то, из чего все это рождается— коллективные ценности и базов...
оценят за инициативу. С позиции управления культурой по ценностям, выражение «мы всездесь в одной лодке» означает, что у р...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×
Upcoming SlideShare
Library Ebook Friction
Next
Download to read offline and view in fullscreen.

1

Share

Download to read offline

Синяков Е.В. Роль инновационной культуры в период кризиса

Download to read offline

В этой статье говорится о том, какую роль играет инновационная культура в
жизни предприятия в период кризиса. Старые модели управления со «встроенными
системными ошибками» себя уже исчерпали, для проведения корректировок необходимо
знать, что именно должно быть изменено и каким образом. Какова связь между ценностями
инновационной культуры и результатами бизнеса. Каковы элементы организационной
культуры. Какими организационными механизмами обеспечивается трансляция ценностей от
лидера компании и высшего менеджмента до сотрудников. Принципы управления по
ценностям.

Related Books

Free with a 30 day trial from Scribd

See all

Синяков Е.В. Роль инновационной культуры в период кризиса

  1. 1. Роль инновационной культуры в период кризисаАннотация: В этой статье говорится о том, какую роль играет инновационная культура вжизни предприятия в период кризиса. Старые модели управления со «встроеннымисистемными ошибками» себя уже исчерпали, для проведения корректировок необходимознать, что именно должно быть изменено и каким образом. Какова связь между ценностямиинновационной культуры и результатами бизнеса. Каковы элементы организационнойкультуры. Какими организационными механизмами обеспечивается трансляция ценностей отлидера компании и высшего менеджмента до сотрудников. Принципы управления поценностям.Ключевые слова: инновационная культура, организационная культура, модель управления,ценности, инновации, нововведения, коллективные представления, кризис, менеджментСправка об авторе: Синяков Евгений Викторович  Управляющий партнер консалтинговой компании "ТРИУНА Лидерз" (www.triuna.ru), член Международной Ассоциации консультантов по преобразованию организационной культуры (Global Cultural Transformation Tools Network). Бизнес-коуч, фасилитатор мозговых штурмов, МВА.  Занимается практическими аспектами построения эффективной организационной культуры более 10 лет. Ранее занимал руководящие должности в представительствах иностранных компаний в Москве. Является единственным в России полным сертифицированным консультантом (Ступени 1 и 2) по применению инструментов Преобразования Организационной Культуры (Cultural Transformation Tools), разработанных международным гуру управления Ричардом Барреттом (США).  Коучингу лидерства обучался в Международной Академии трансформационного коучинга и лидерства у Питера Врицы в Москве и на о. Бали, Индонезия. Квалификацию психолога- консультанта получил в Институте Практической Психологии (ГУ-ВШЭ).  Степень МВА по специализации "Стратегический менеджмент" получил в Высшей Школе Международного Бизнеса при Академии Народного Хозяйства (ВШМБ АНХ).  Является выпускником Президентской Программы 1999 года. Стажировался по Программе в США. В настоящее время является Председателем Правления общественной организации выпускников Президентской Программы Московской области.  В настоящее время ведет свой авторский курс для слушателей Программы МВА по Организационной Культуре в МЦЛ Высшей Школы Экономики (ГУ-ВШЭ). Является частым спикером и фасилитатором на конференциях, круглых столах, мозговых штурмах по теме "Управление идеями", "Связь человеческого фактора с бизнес-результатами", "Роль инновационной культуры в развитии предприятия", "Привлечение и удержание талантов", "Интеграция разных организационных культуры при слиянии и поглощениях" и др. Является автором учебного модуля "Дорожная карта построения инновационной культуры".
  2. 2. В период экономического кризиса компании столкнулись с тем, что старые и проверенныемодели управления перестали приносить желаемую отдачу, а ресурсов не то что бы дляразвития, так даже для выживания порой не хватает. Перед каждым руководителем всталвопрос: что делать в нынешних условиях неопределенности? С той же самойэффективностью работы, которая была до кризиса, жить бизнесу не получится. Конечно,если ситуация позволяет, можно попробовать переждать кризис, сокращая до минимумаиздержки. Но никто не даст гарантий, что кризис закончится быстро и тогда такая тактикабудет работать только до тех пор, пока сокращать уже будет нечего. Это означает, что помимосокращения издержек, нужны и другие подходы для сохранения устойчивости бизнеса.Вот тут и появляется другой выбор — использовать общий кризис, как возможность длякорректировки моделей управления в компании. Что именно в существующих моделяхуправления нуждается в корректировке? Ответ простой — все, что негативно влияет нарезультаты бизнеса. Разумеется, каждая компания представляет собой уникальныйсоциальный организм, у которого существуют свои сильные и слабые стороны. И эти слабыестороны проявляют себя по-разному. Но вот, что интересно — попробуйте попросить вделовой аудитории поднять руки тех, у кого в компаниях существуют трения междуфункциональными подразделениями, скажем, между «продажами» и «логистикой» или«финансами», или «производством»... Почти три четвертых аудитории поднимет руки!Почему это так происходит, несмотря на то, что в аудитории могут находиться представителикомпаний разных масштабов и разных отраслей? Обнаруживается, что такие трения или дажетлеющие-разгорающиеся конфликты являются «встроенной системной ошибкой»существующей модели управления многих организаций.Однако, многим руководителиям о таких трениях известно и они считают их пусть инеприятной, но естественной составляющей бизнеса. Есть и другой подход, когда такиенапряженные межфункциональные взаимоотношения выстраиваются руководителемнамеренно, чтобы создать «внутреннюю конкуренцию». Руководящим принципом впоследнем случае выступает известное изречение «разделяй и влавствуй». Не останавливаясьподробно на причинах такого поведения руководителей, отметим, что такой стильруководства имеет в качестве приоритета укрепление личной власти, а не возможныеэкономические показатели бизнеса, поскольку не приходится ожидать от сотрудниковсознательного отношения к качеству своего труда и большей продуктивности внекомфортном для них окружении. Ситуация усугубляется тем, что очень часто напряжениево взаимоотношениях в коллективе выплескивается на заказчиков. Дело доходит до того, чтоуже никого в компании не шокирует такое «неформальное» отношение к своим клиентам:«мы их просто ненавидим».Поскольку большинство предприятий оказалось один на один с кризисом и ждать помощиизвне не приходится, необходимо за короткое время активизировать свои внутренниересурсы, а именно повысить вовлеченность персонала в жизнь компании. К примеру, вусловиях резкого снижения спроса, ценность представляет каждый клиент. И для бизнесасейчас особенно важно, как с оставшимися клиентами ведутся дела, есть ли в этомзаинтересованность у сотрудников. Помимо этого, сложное время требует новых креативныхподходов к текущим задачам. Инновационность в решениях и поступках должна стать сутьюработы каждого сотрудника, а не только какого-нибудь обособленного творческогоподразделения или топ-менеджмента. Вместе с этим, задача повышения вовлеченностиперсонала осложняется тем, что во многих компаниях в настоящее время складывается, еслимягко сказать, не самый лучший климат после волны увольнений, да и общая окружающаяинформационная среда не способствует оптимизму. Оставшиеся в компании сотрудники,чувствуя давление кризиса, находятся в состоянии неуверенности за свое завтрашнее
  3. 3. положение.Если мы говорим о корректировке модели управления, как о стратегической возможностивыхода из кризиса для отдельно взятой компании, тогда необходимо сформулировать рядтребований, которым должна отвечать такая инновационная модель управления: 1. Инновационная модель управления должна влиять на индивидуальное поведение сотрудников таким образом, чтобы делать его более результативным. Инновационная культура будет иметь значение только тогда, когда она будет реализовываться в ежедневной работе сотрудников, способствуя улучшению результатов бизнеса. 2. Вовлеченность персонала в принятие управленческих решений и креативность должны стать той средой, на которой будет строиться инновационная культура компании. Для того, чтобы эти ценности «пропитали» организационную культуру компании, необходимы организационные нововведения в модели управления. Менеджмент должен работать над созданием и поддержанием механизма формирования ценностей инновационной культуры. 3. Необходимые изменения в управлении должны затронуть всю компанию, включая топ-менеджмент. Более того, сам топ-менеджмент и должен послужить и инициатором этих изменений, и их проводником. Если идея смены управленческой модели не поддержана личным участием «топов» и первого лица, то она с самого начала будет обречена. Лидер (и топ-менеджмент) должны являться главными хранителями и вдохновителями ценностей инновационной культуры.Каким же образом вовлеченность персонала в жизнь компании и креативность могутповлиять в целом на результаты бизнеса? Заинтересованные в своем деле люди, тогда, когдадля них создается благоприятная поддерживающая среда, склонны работать не «от сих досих», а реализовывать себя через работу, беря на себя больше ответственности, активнопользуясь новыми знаниями, экспериментируя и учась «на ходу». Вся эта энергия, умелонаправляемая менеджментом в нужное русло, способна сделать очень многое — работавыполняется с лучшим качеством и в более короткие сроки. Тогда основная задачапостроения инновационной культуры сводится к тому, чтобы определить и настроитьследующие организационные механизмы:  создания заинтересованности в своем деле,  создания благоприятной поддерживающей среды,  создания фокусировки на требуемых результатахРеализация этих организационных механизмов, как правило, проводится с помощьюследующих мер: − Открытость информации и легкий ее обмен − Обмен лучшими практиками − Сокращение ненужной бюрократии − Упрощение процедур − Плоская структура управления − Автономия и децентрализация − Сокращение времени на принятие решений − Поощрение риска − Построение малых и межфункциональных команд − Внутренние сети взаимодействия − Наставничество по отношению к новичкам − Обратная связь - оценка стиля и компетенций лидера
  4. 4. − Подбор персонала, подходящего по своим ценностям − Оплата, основанная на вкладе в общий результатСвязь ценностей инновационной культуры с результатами бизнеса отражена на Рис.1. Улучшение результатов бизнеса Ценности Люди берут инновационной Люди Люди культуры на себя используют экспери- реализуются в больше больше ментируют ежедневной ответствен- знаний и учатся работе ности сотрудников -Открытость -Сокращение -Автономия -Построение -Настав- -Подбор инфор- ненужной и децентра- малых и ничество по персонала, мации и бюрократии лизация межфунк- отношению подходящего -Сокращение циональных к новичкам по своим Менеджмент легкий -Упрощение времени на команд -Обратная ценностям создает и ее обмен процедур принятие -Внутренние связь-оценка -Оплата, поддерживает -Обмен -Плоская решений сети стиля и основанная механизм лучшими структура -Поощрение взаимо- компетенций на вкладе формирования практиками управления риска действия лидера в общий ценностей результат инновационной культуры Лидер является К л ю ч е в ы е ц е н н о с т и и п р и н ц и п ы р а б о т ы: главным - вера в креативный потенциал заинтересованных в дело людей хранителем - вера в силу доверия между людьми и вдохновителем - вера в достижение лучших результатов путем сотрудничества ценностей инновационной культуры Рис. 1. Связь инновационной культуры и результатами бизнесаРассмотрим более подробно, с чем может столкнуться менеджмент при преобразованииорганизационной культуры. Всякое изменение в моделях управления чревато тем, что принедостаточном внимании к «человеческому фактору» новые инициативы менеджмента влучшем случае буксуют, а в худшем — получают скрытое или явное противодействие. Новаякультура, которая должна быть создана, зачастую входит в противоречие с существующимиколлективными представлениями, например, о том:  «каким бизнесом мы здесь занимаемся»,  «что для нас является важным в отношениях между собой, с руководством и с партнерами»,  «что мотивирует нас на достижение более лучших результатов»Как говорят в таких случаях, необходима «переоценка ценностей», без которой любые
  5. 5. административно-управленческие реформы не получат своего подкрепления в культурекомпании и, соответственно, поддержки среди персонала. Кстати сказать, приходится оченьчасто наблюдать, что топ-менеджмент на словах ратуя за «единую сплоченную команду», наделе, возможно, даже не осознавая этого, отделяет себя от остального коллектива: «мы-то итак все понимаем, это наших сотрудников надо менять». И когда приходит время проводитьизменения в культуре компании, очень подробно и с пристрастием изучает методологиютаких преобразований среди сотрудников. Однако, как мы уже отметили, если топ-менеджмент не принимает личного искренне заинтересованного участия в преобразованиях,такие преобразования обречены, еще даже не начавшись.Чтобы изменения в модели управления заработали и стали устойчивыми, необходимоуделить внимание созданию для них «питательной среды» или новой организационнойкультуры, которую мы будем называть инновационной, поскольку ее роль состоит в том,чтобы поддерживать новую инновационную модель управления. Многообразие проявлениякультуры в организации рождает множество ее определений. Каждый человек можетопределять культуру организации так, как сам ее воспринимает и это очень напоминаетисторию, когда четверо слепых взялись описывать слона. Пожалуй, самое полноеопределение организационной культуры дал основатель научного направления«организационная психология» Эдгар Шейн.  «Организационная культура – это система коллективных базовых представлений, приобретаемых группой при разрешении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и поэтому рассматриваются как ценность и передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и чувствования в отношении названных проблем.»Организационная психология показала, что человек, являясь существом социальным,оказываясь в группе, добровольно старается соотнести свои действия с сотоварищами.Желание являться «достойным членом коллектива» - у большинства в крови. И если в группесо временем складываются определенные правила поведения, базирующиеся на общихколлективных представлениях о том, что такое хорошо и что плохо, то люди, обычно,стараются подстраивать свои действия под тот тип поведения, который считается в даннойгруппе «правильным». На этих знаниях и основывается положение о том, что управляяколлективными представлениями в группе, можно управлять индивидуальным поведениемотдельного члена. Только делается это не директивно, не в форме прямого приказа каждомучлену группы что ему делать, а путем целенаправленного воздействия на коллективныепредставления, пока не оказывается в какой-то момент так, что прежнее поведение людейначинает не соответствовать обновленным групповым представлениям о себе, о том, как уних принято вести дела и они начинают сами менять свое поведение на более эффективное.Единственное условие, которое должно быть тут соблюдено — люди желают и дальшепринадлежать данной группе. Позитивные коллективные представления усиливаютобщность людей, помогая создавать из разнородных «я» более или менее однородное «мы»(функция интеграции). Эти же позитивные коллективные представления могут икорректировать поведение индивидуальных «я», чтобы соответствовать представлениям о«мы» (функция коррекции).Пример: опытного и зарекомендовавшего себя руководителя перевели в другой регион дляподнятия продаж. Прибыв на место и познакомившись с цифрами и настроениями вколлективе, новый руководитель собрал менеджмент филиала и показал, что необходиморазорвать порочный круг: теперешние низкие результаты продаж снижают самооценкусотрудников, настроение у всех упадническое, отсюда — отсутствие инициативы и
  6. 6. заинтересованности в своей работе, увольнения лучших сотрудников и как следствие —падение продаж, снижение бонусов, что в свою очередь вызывает падение исполнительностии т.д., по кругу. Коллективные представления, царящие тогда, можно было описать так: «мы— лузеры». Новым руководителем вместе с несколькими местными менеджерами, которыеболели за дело душой, были предприняты титанические усилия по восстановлению доверияу покупателей за счет улучшения организации сервиса, продажи стали выправляться, изголовного офиса приезжало высшее руководство, чтобы поддержать местные инициативы. Ипостепенно среди коллектива филиала стала утверждаться мысль: «а ведь и мы могём!». Отлентяев и болтунов пришлось избавиться, зато остальные чувствовали огромное желаниеработать. Новый руководитель добился того, что переломив общие упаднические настроения,сумел личным примером показать и привить своим подчиненным новые представления околлективе, как об успешном, которые уже в свою очередь, начали корректировать поведениеотдельных сотрудников на более эффективное.Система коллективных представлений может передаваться, как по неформальным каналам —от сотрудника к новичку, например, в рассказах о том «как здесь принято работать» так и поформальным — через общие собрания, встречи с руководством, предписания, правилавнутреннего распорядка, кодексы поведения и положения о корпоративной культуре,фирменную одежду, эмблемы и значки и т.д. Но ядром организационной культуры, которыйможно использовать в качестве инструмента управления компанией, является коллективнаясистема ценностей. Ценностями называют все, что человек или группа людей считаетважным для себя.Например, в одной компании среди сотрудников было распространено такое мнение (илибазовое представление): «не надо ничего трогать, пока оно не сломалось». При проведениидиагностики культуры вполне закономерно оказалось, что у сотрудников кроме прочих,вышли на первое место такие ценности, как «осторожность» и «традиции». Если быдиагностика проводилась на ядерном объекте, то тогда, возможно, данные ценностиоказались бы позитивными и полезными для предприятия. Но, поскольку, диагностика веласьна производстве, выпускающем продукцию для коммерческой реализации, руководствополучило первый тревожный звонок о состоянии организационной культуры, потому что какраз в тот момент задумывалось о начале внедрения у себя инновационной технологии. Тогдаруководство успело вовремя среагировать и через небольшое время была запущенапрограмма в основном среди активного молодого персонала, ориентированную напопуляризацию новых ценностей, таких как «открытость новому» и «возможность проявитьсебя». При проведении внутрикорпоративных комуникаций важно учитывать не только то,что необходимо сообщить сотруднику о компании, чтобы он запомнил, но и периодическиделать мониторинг состояния организационной культуры в компании, чтобы иметьвозможность провести необходимые управленческие корректировки, поскольку «если неизмеряешь, то не сможешь управлять». В таком случае можно говорить о введении вкомпании системы управления культурой по ценностям.Если представить организацию в виде плодоносящего дерева (Рис. 2), то плоды, в такомслучае, будут интегральным итогом работы всей компании. В самом деле — точно также, каки дерево, организация пользуется ресурсами внешней среды, чтобы перерабатывая их,выдать во внешнюю же среду какую-то готовую продукцию (плоды). Чем более эффективнопроисходит преобразование внешних ресурсов, тем будет больше готовой продукции.Поработали хорошо — урожай удался, если что-то шло не так, соответственно, плодов будетмало или вообще не будет. Для того, чтобы результаты бизнеса в конце отчетного периода нестановились бы сюрпризом, компании развивают свои компетенции, утверждают планы,цели и разрабатывают стратегии, а также много чего такого, что призвано замотивировать,упорядочить и сфокусировать деятельность своих сотрудников. И результаты бизнеса, и
  7. 7. стратегии по их достижению, зачастую находятся на виду, а вот то, из чего все это рождается— коллективные ценности и базовые представления, являющиеся центральными элементамиорганизационной культуры, все это, обычно, является скрытым от внимания руководителя.Точно также, как и состояние корневой системы дерева во многом определяет его общуюживучесть и плодоносность, так и состояние организационной культуры определяетколичество и качество результатов бизнеса. Рис. 2. Организация в виде плодоносящего дереваОчень часто культурой в компаниях либо вообще не управляют, либо делают это «поостаточному принципу», тогда, когда уже «припрет к стенке» и начались проблемы или вдругнаходится удачный повод — корпоративный праздник. Достижение инновационныхрезультатов в таком случае становится затратным и малоэффективным делом, посколькумного средств, сил и времени тратится на непродуктивные шаги. Следует отметить, что уроссийских компаний уже давно появилась тенденция представлять списки корпоративныхценностей для широкого обозрения. Как правило, это делается в корпоративных отчетах ирекламных материалах, а так же на корпоративных веб-сайтах. Списки корпоративныхценностей можно увидеть висящими на стенах на ресепшенах, в офисах, их подробнорасшифровывают для сотрудников во внутренних буклетах, а также во время корпоративныхмероприятий.Инновационная культура, которая должна повысить вовлеченность персонала в процесспринятия решений, строится на вере каждого работника компании, включая высшийменеджмент и рядовых сотрудников, что «мы все здесь в одной лодке». Если мы хотим,чтобы сотрудники «болели за дело» и приходили к нам сами со своими идеями, давайтепоставим себя на их место — чего бы Вы сами захотели от своего босса в таком случае?Представить это бывает очень тяжело, а еще труднее начать действовать, как будто «мы всездесь в одной лодке» но без этого вряд ли что-то удастся изменить. Итак, для начала, чтобысотрудник пришел к боссу и принес идею, как улучшить работу, он должен быть уверен безколебаний, что с ним поговорят, выслушают, скажут спасибо, быстро рассмотрят его идею ив случае дельного предложения материально поощрят, но в любом случае — обязательно
  8. 8. оценят за инициативу. С позиции управления культурой по ценностям, выражение «мы всездесь в одной лодке» означает, что у работников данной организации существует сильнаясплоченная культура с общими ценностями, которые разделяются подавляющимбольшинством.В реальности же, те ценности, которые руководство компаний предлагает для своихсотрудников и клиентов, часто имеют мало общего с реально существующими ценностями вколлективах. По результатам многих диагностик организационной культуры, которые былинами проведены, можно с уверенностью сказать о том большом расхождении, котороесуществует между т.н. «декларируемыми» ценностями и реально существующими.Собственно, такое выявленное расхождение и способно показать руководителю степеньиллюзий относительно своего представления о реальном положении дел в компании.Руководство компании имеет безусловную возможность полнее задействовать креативныйпотенциал своих сотрудников и делается это путем согласования ценностей всейорганизации, см. Рис. 3. Рис. 3. Культуры успешных организаций включают не только ценности своих лидеров, но и коллективные ценности сотрудниковПора признать факт, подтверждаемый статистикой корпоративных преобразований:ценности, «спущенные сверху» в коллективах не приживаются. Более того, известны случаи,когда корпоративные преобразования сопровождались актами вредительства со стороныпроизводственных рабочих и руководство не было к этому психологически готово. Культура,как и росток дерева, прорастает снизу вверх. Это означает, что организационные ценностинеобходимо «культивировать», вести селекционную работу, ненужное удалять, а нужное дляразвития — взращивать и прививать, но делать это крайне осторожно — понимая в каждомконкретном случае: что нужно сделать, чтобы новые ценности не были бы отторгнуты.Опытный управленец, имеющий дело с культурой, как и селекционер, понимает, что новыйорганизм уже не будет старым, он будет нести в себе черты старого плюс черты нового. Длямногих успешных управленцев высшего звена деятельность по преобразованию культуры —личный вызов. Наступает время, когда можно добиться новых успехов только переступивчерез собственное «я». Не всем удается это сделать сразу, но у кого в конце концовполучается — этот период жизни остается надолго в памяти. Это и драйв от сложнойуправленческой задачи, и, конечно, время личного роста.(С) Синяков Е.В. 2009 www.triuna.ru
  • kornelij

    Dec. 6, 2014

В этой статье говорится о том, какую роль играет инновационная культура в жизни предприятия в период кризиса. Старые модели управления со «встроенными системными ошибками» себя уже исчерпали, для проведения корректировок необходимо знать, что именно должно быть изменено и каким образом. Какова связь между ценностями инновационной культуры и результатами бизнеса. Каковы элементы организационной культуры. Какими организационными механизмами обеспечивается трансляция ценностей от лидера компании и высшего менеджмента до сотрудников. Принципы управления по ценностям.

Views

Total views

1,716

On Slideshare

0

From embeds

0

Number of embeds

2

Actions

Downloads

12

Shares

0

Comments

0

Likes

1

×