Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Wheel of Innovations_Increasing of innovations effectiveness in any company_an excerpt from the book

5,636 views

Published on

TRIUNA Leaders. Management tools for innovators. (c) 2010-2013 www.triuna.ru

  • Be the first to comment

Wheel of Innovations_Increasing of innovations effectiveness in any company_an excerpt from the book

  1. 1. Е. СИНЯКОВ Д. ХОМУТСКИЙ Н. ЛЕЖНЕВАКОЛЕСО ©ИННОВАЦИЙИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ «НАУКОМ»МОСКВА 2012
  2. 2. УДК 001.895 + 005.591.6ББК 72 + 65.290-2 Синяков Е. В., Хомутский Д. Ю., Лежнева Н. В.Х76 Колесо инноваций. – М.: Изд-во «НАУКОМ», 2012. – 216 с. ISBN 978-5-904785-06-2Инновации являются важнейшим источником конкурентных преимуществ на всехстремительно развивающихся рынках, поэтому любой компании для достижения успеханеобходимо научиться развивать ключевую компетенцию – инновационность.Специалисты в области управления инновациями, эксперты консалтинговой компанииTRIUNA LEADERS Евгений Синяков и Дмитрий Хомутский, показывают, как с помощью моделиинновационной деятельности «Колесо инноваций©» эффективно выстроить инновационныепроцессы для достижения целей организации. В каждом разделе книги авторы рассматриваютсущественные аспекты, призванные помочь руководителям принимать решения, ключевыедля успеха инновационной деятельности.Издание имеет прикладное значение и адресовано в первую очередь руководителямпредприятий, менеджерам, планирующим руководить и работать в успешных компаниях,но также будет полезно всем, кто заинтересован в разработке и внедрении инноваций.Изложение сопровождается интересными метафорическими рисунками в каждом параграфекниги. УДК 001.895 + 005.591.6 ББК 72 + 65.290-2ISBN 978-5-904785-06-2
  3. 3. Авторы посвящают книгу тем, кто ищет свой Путь
  4. 4. ЕВГЕНИЙ СИНЯКОВ,МВА, действительный член ISPIM,управляющий партнер компнии TRIUNA LEADERSЕ-mail: yevgeny.sinyakov@triuna.ru«Сколько бы ни говорили об инновациях, не осознав на деле их не-обходимость, ни одна организация не сдвинется с места в своеминновационном развитии. Сдвиг должен произойти прежде всегов головах первых лиц − тех, кто формирует стратегию развитиякомпании и ставит амбициозные цели. Инновационные процессымогут быть успешными, только если они инициированы и поддер-живаются руководителем предприятия».ДМИТРИЙ ХОМУТСКИЙ,к.т.н., МВА, действительный член ISPIM,консультант компании TRIUNA LEADERSЕ-mail: dmitry.khomutsky@triuna.ru«Любая компания может стать инновационной: соединениетворческих усилий и проверенных управленческих методик мо-жет дать очень хороший результат. “Управляемый творческийпотенциал” − это не оксюморон, не соединение взаимоисключаю-щих друг друга понятий. Это четко сформулированная возмож-ность осознанно развиваться в выбранном направлении».НАТАЛЬЯ ЛЕЖНЕВА,МВА, независимый дизайнер-концептуалистЕ-mail: trendnat@gmail.com«Замысел книги сначала показался мне очень необычным: как сов-местить выверенные тексты об инновациях и метафорическиерисунки? Но ведь инновации связаны с творчеством, и именно онипридают новый импульс бизнесу, поскольку опираются на врож-денную потребность человека творить и развиваться. Я надеюсь,что визуальные образы инновационных процессов, которые вывстретите в книге, помогут вам выйти за пределы стереотипови открыть для себя новые пути». 4
  5. 5. БЛАГОДАРНОСТИУже несколько десятилетий эксперты, консультанты по управлению и привер-женцы инноваций совершенствуют методы повышения эффективности инно-вационной деятельности. Без их знаний и опыта эта книга не имела бы научнойосновы. Томас Кучмарски, Роберт Купер, Чарльз Пратер, Роберт Такер – вотлишь немногие из тех, благодаря кому авторы увлеклись темой инноваций.Нас окружают бескорыстные, скромные, умные люди, в чьих головах рожда-ются самые смелые идеи. Все они внесли свой вклад в создание этой книги. Мырады, что работали над ней вместе.Наша особая благодарность Дмитрию Орлову, президенту НП «Внешторгклуб»,чьи энергия, энтузиазм и вера в успех книги поддерживали нас и придавали по-ложительный импульс работе над новыми главами и параграфами.Авторы признательны Инне Груенко, директору института МИИСП, чьи цен-ные комментарии по содержанию и стилю изложения материала помогли кни-ге обрести законченный вид и концептуальную завершенность.Мы стремились сделать книгу легко читаемой, старались избегать свойствен-ной научному стилю лапидарности. Профессиональные комментарии ЕвгенияДавыдова позволили нам не только стилистически выровнять все тексты, нои найти точные и простые формулировки для целого ряда фрагментов.Пожалуй, самой непростой была работа с авторскими иллюстрациями – с тем,чтобы они дополняли темы разделов и придавали книге художественный отте-нок. Благодаря Евгению Чупрыгину, предложившему интересные дизайнерскиерешения, книга приобрела «равнозначную двойственность»: ни текстовая, нииллюстративная составляющие не доминируют.Мы с волнением ожидали появления тиража, и благодарны Кириллу Васильевуза его аккуратность и дотошность в организации предпечатной подготовкииздания. Его профессионализм и умение оптимально организовать полиграфи-ческий процесс дали книге живое красивое воплощение.Мы признательны Павлу Литвинову, руководителю департамента каче-ства «МТС-Россия», а также Андрею Лукшину, директору проектного офиса«РОСНАНО», за помощь и поддержку в подготовке материалов для книги. Евгений Синяков, Дмитрий Хомутский, Наталья Лежнева, Октябрь 2011 г. 5
  6. 6. СОДЕРЖАНИЕПОСВЯЩЕНИЕ ................................................................................................3ОБ АВТОРАХ ....................................................................................................4БЛАГОДАРНОСТИ ...........................................................................................5СОДЕРЖАНИЕ .................................................................................................6О КНИГЕ ..........................................................................................................8ПРЕДИСЛОВИЕ ...............................................................................................9ВВЕДЕНИЕКонцепция «Колесо инноваций©» .....................................................................111. BИДЕНИЕ И СТРАТЕГИЯ1.1. Организационное видение ........................................................................ 191.2. Инновационная стратегия ....................................................................251.3. Компания-инноватор .............................................................................. 311.4. Инновации как процесс ........................................................................... 372. ПРОЦЕССЫ2.1. Цикл управления инновациями ..............................................................432.2. Система управления идеями ..................................................................492.3. Управленческая оценка идей ................................................................... 552.4. Матрица объемного мышления ............................................................. 613. РЕСУРСЫ3.1. Затраты на инновации ..........................................................................673.2. Ресурс лидерства ....................................................................................733.3. Распределение ресурсов ...........................................................................794. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА4.1. Инновационная организационная культура .........................................854.2. Формирование инновационной культуры ............................................. 914.3. Модель инновационного решения задач .................................................974.4. Мозговой штурм (брейнсторминг) ..................................................... 1035. ПРОГРАММЫ5.1. Инновационные инициативы ............................................................... 1095.2. МТС: программа внутренних инноваций ..............................................1155.3. «РОСНАНО»: национальные программы инновационного развития ...121 6
  7. 7. 6. ПОДДЕРЖКА РУКОВОДСТВА6.1. Первоначальные шаги руководства по созданиюинновационного процесса ............................................................................. 1276.2. Поощрение инноваторов ...................................................................... 1336.3. Право на ошибку ................................................................................... 1397. КОМПЕТЕНЦИИ7.1. Нестандартные сотрудники ................................................................ 1457.2. Фасилитатор ......................................................................................... 1517.3. «Шесть шляп мышления» ..................................................................... 1577.4. Метод «Мечтатель, реалист, критик» ............................................... 1638. МЕТРИКИ ИННОВАЦИЙ8.1. Показатели инновационной деятельности ........................................ 1698.2. Параметры инновационного цикла ..................................................... 1758.3. Оценка инновационных проектов ........................................................1819. ЭКОСИСТЕМА9.1. Ориентированность на потребителя ................................................. 1879.2. Вовлечение партнеров в инновационную деятельность .................... 1939.3. Создание отраслевых стандартов ...................................................... 199ЗАКЛЮЧЕНИЕНачните действовать ...............................................................................205КАК РОЖДАЛИСЬ РИСУНКИ ДЛЯ КНИГИ ................................................ 210СПИСОК ИЛЛЮСТРАЦИЙ .......................................................................... 212БИБЛИОГРАФИЯ ......................................................................................... 213 7
  8. 8. О КНИГЕЗамысел книги возник у авторов несколько лет назад, когда первые методическиеразработки концепции «Колесо инноваций©» принесли хорошие результаты и до-казали свою работоспособность. Однако следовало убедиться в устойчивостии последовательности результатов. Понимая, что инновации всегда связаны створчеством, авторы решили сделать книгу яркой и запоминающейся. Так роди-лась идея снабдить ее оригинальными, авторскими иллюстрациями.Ядром книги является концепция «Колесо инноваций©», которую авторы успешноиспользуют для аудита инновационной деятельности фирм и построения кор-поративных инновационных процессов. Девять аспектов функционирования ор-ганизации («спицы»), объединенные в «колесо», составляют названия разделов,в каждом из которых рассматриваются те аспекты, которые следует учесть,чтобы повысить качественный уровень соответствующей «спицы».Авторы снабдили каждую «спицу» «Колеса инноваций©» интересными практиче-скими моделями и рекомендациями, доказавшими свою действенность. Профес-сиональный опыт авторов во многом базируется на методиках, которые былисозданы и апробированы известными экспертами в области управления иннова-циями.Каждому параграфу книги соответствует метафорический рисунок, темой ко-торого является содержание параграфа. Все эти иллюстрации выполнены Ната-льей Лежневой в стиле графических и живописных работ австрийского художникаи архитектора Фриденсрайха Хундертвассера. Этот выбор не случаен. Всю своюжизнь Хундертвассер нарушал принятые каноны и шел, казалось, против тече-ния, но его интуиция оказалась безошибочной: он правильно предугадал будущее.Природозащитные проекты Хундертвассера − «Деревья-квартиросъемщики»,«Экологические дома» − пример того, как смелая, неординарная мысль и рацио-нальность не только уживаются друг с другом, но вместе способны выдвигатьпринципиально новые идеи, находящие реальное воплощение в жизни.Картины и гравюры Хундертвассера всецветны и геометричны, их отличаютабстрактная пестрота и мягкие линии. На поверхностях сияет разноцветнаяплоскость цветов в сильном контрасте с черным и белым и извиваются много-цветные спирали.Шестнадцать метафорических рисунков выполнены как постеры и собраны в спе-циальную папку, которая прилагается к книге. Авторы надеются, что некото-рые рисунки могут украсить ваш рабочий интерьер, будут поддерживать вашестремление творить и помогут создать атмосферу созидания и постоянногодвижения вперед. 8
  9. 9. ПРЕДИСЛОВИЕАНДРЕЙ ЛУКШИН,директор проектного офиса,член инвестиционного комитета ОАО «РОСНАНО»,член административного совета Российской ассоциациивенчурного инвестированияВ России, где условия работы компаний характеризуются высокойстепенью изменчивости, управление инновациями приобретаетособую актуальность. Большинство отечественных компанийпока весьма несистемно подходят к своей инновационной деятель-ности и лишь время от времени проводят некоторые усовершен-ствования в этой области.Инновации − это не просто абсолютно новый или модернизиро-ванный продукт, оптимизированный технологический процесс илисвежая прорывная стратегия выхода на рынок. Это результат,приносящий компании ощутимые преимущества как материаль-ного, так и нематериального характера, способствующие разви-тию фирмы и ее успеху на рынке.Источник новых идей для бизнеса − в творческом потенциале лю-дей, которые работают в вашей компании или взаимодействуютс ней. Умело управлять им изо дня в день для достижения целей ор-ганизации − непростая многофакторная задача.Авторы книги предлагают модель, которая позволит компаниилучше разобраться в собственных инновационных процессах, най-ти слабые места в инновационной деятельности и проанализиро-вать причины их появления. Вы узнаете, как подойти к разработкеинновационной стратегии, сделать организационную культуруболее восприимчивой к конструктивным новаторским инициати-вам, как построить работу с идеями, чтобы получать быструюотдачу от творческих усилий ваших сотрудников. 9
  10. 10. Книга «Колесо инноваций» не только сделает ваше понимание ин-новационных процессов более глубоким и системным, но и познако-мит с подходом, основанным на постоянном совершенствованииинновационной деятельности, направляя ее в русло стратегииразвития вашей организации.Книга интересна тем, что при построении и компоновке матери-ала авторы проанализировали опыт многих успешных компаний илучшие мировые практики управленческих методов построенияинновационных процессов.Интегральной частью издания, которое вы держите в руках,являются авторские иллюстрации. Они не просто снабжаюттекст соответствующим теме видеорядом. Их задача − помочьчитателю задуматься над вопросами, обсуждаемыми в книге, атакже настроиться на инновационную волну и решиться на пре-образования в собственной компании.Надеюсь, что книга «Колесо инноваций» откроет вам новые воз-можности роста и развития вашей организации, поможет по-высить эффективность внутренних бизнес-процессов и найтиновые способы построения взаимовыгодных отношений с участ-никами рынка − партнерами, инвесторами, поставщиками, дис-трибьюторами и, конечно, потребителями.Управляйте инновациями системно и эффективно! 10
  11. 11. ВВЕДЕНИЕ Концепция«Колесо инноваций©» 11
  12. 12. КОНЦЕПЦИЯ «КОЛЕСО ИННОВАЦИЙ©»П ожалуй, наилучший способ добиться процветания компании − непрерыв-но разрабатывать и внедрять инновационные решения: новые продукты, инте-ресные рынку, новые стратегии освоения рыночных сегментов и территорий,новые внутренние бизнес-процессы, повышающие эффективность работы.Человек наделен потребностью выдвигать и воплощать в жизнь новые идеи, иее естественным следствием являются инновации. Они могут изменить жизнькомпании к лучшему и вывести ее в лидеры отрасли. Высокая динамика внеш-ней среды заставляет организации постоянно меняться. Компании, застывшиев своем развитии, быстро уходят с рынка. Но одного понимания того, что ин-новации способствуют развитию фирмы, недостаточно. Конечно, спонтанныеинновационные инициативы иногда могут принести положительный резуль-тат, но это будет, скорее, случайность, нежели закономерность. Дело в том,что введение инноваций, если вы ожидаете от них системных и предсказуе-мых результатов, требует применения алгоритма, основанного на определен-ных, причем опробованных на деле методиках, помноженных на креативныйпотенциал всех работников, вовлеченных в процесс инноваций. Как отмечаетПитер Друкер: «Любой организации, а не только частной компании, требует-ся одна основная компетенция − инновационность» [1].Корпоративная компетенция − это способность компании успешно выпол-нять определенные профессиональные действия и добиваться конкурентно-го преимущества на рынке за счет комбинации знаний и навыков персонала,ресурсов, системы бизнес-процессов и взаимодействия с внешней средой, атакже отношения сотрудников к выполняемым действиям. Базовыми эле-ментами, составляющими корпоративную компетенцию, являются ресурсы,человеческий капитал, процессы и ценности [2]. Компетенция инновацион-ность характеризует способность организации эффективно вести инноваци-онную деятельность, при этом базовые элементы такой компетенции можноохарактеризовать следующим образом: 12
  13. 13. «Колесо инноваций»
  14. 14. •ресурсы: высокий удельный вес нематериальных активов в сто- имости компании, гибкая комбинация аутсорсинга и собствен- ных ресурсов; •человеческий капитал: профессионализм, заряженность на ре- зультат, коммуникабельность, стремление учиться на своем опыте и опыте коллег; •процессы: гибкие процессы с возможностью регулярного пере- смотра и улучшения; •ценности: креативность, возможность экспериментировать и рисковать, развитие сотрудников, ориентация на результат, стремление к постоянному улучшению, способность к изме- нениям.П режде чем предлагать методы и механизмы совершенствования инно-вационной деятельности, нужно найти самые узкие (слабые) места в раз-личных ее направлениях и аспектах. При этом надо учитывать, что мнениеруководителя о том, какие зоны деятельности компании являются проблем-ными, может не соответствовать реальной ситуации. При выявлении узкихмест следует учитывать понимание обстановки сотрудниками компании,так как именно они создают реальное положение дел на фирме.Для диагностики сложившейся в организации ситуации авторами кни-ги, являющимися экспертами компании TRIUNA LEADERS, разработанаи используется методика, основанная на письменном опросе сотрудни-ков компании в форме анкеты со специально подготовленными группа-ми вопросов. Релевантность результатов обеспечивается дублированиемвопросов по девяти аспектам функционирования компании − видениеи стратегия, процессы, ресурсы, организационная культура, программы,поддержка руководства, компетенции, метрики, экосистема. На основа-нии результатов анкетирования оценивается интегральная ситуация,соответствующая текущему положению дел. Оценка производится по де-вяти направлениям («спицам»), характеризующим функционированиекомпании в рамках трех «стратегических треугольников». Графическоеизображение ситуации представляет собой своеобразное «колесо», кото-рое при равномерном стремлении числовых показателей по каждой «спи-це» к максимальному значению приобретает сбалансированную формуи стремится к большему диаметру. Методика получила название «Колесоинноваций©» (Рис. 1).«Стратегические треугольники» объединяют концептуально близкие «спи-цы» в группы и таким образом могут характеризовать интегральные показа-тели состояния инновационной деятельности организации. 14
  15. 15. 1. ВИДЕНИЕ И СТРАТЕГИЯ 20 9. ЭКОСИСТЕМА 2. ПРОЦЕССЫ 108. МЕТРИКИ 3. РЕСУРСЫ 07. КОМПЕТЕНЦИИ 4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 6. ПОДДЕРЖКА 5. ПРОГРАММЫ РУКОВОДСТВА Рис. 1. «Колесо инноваций©» «Стратегический (синий) треугольник». •Видение и стратегия − системное понимание акционерами и руководством существующих и перспективных областей дея- тельности компании, а также целевых ориентиров на ближай- шие годы и долгосрочный период. •Организационная культура − организационная культура, спо- собствующая инновациям в компании. •Компетенции − комбинация навыков и знаний персонала и от- ношение сотрудников к работе, позволяющая компании вести инновационную деятельность. 15
  16. 16. «Инструментальный (красный) треугольник». •Процессы − бизнес-процессы, поддерживающие инновацион- ную деятельность компании (цикл управления инновациями) с регламентами и процедурами, и участники этих процессов с соответствующими функциями и зонами ответственности. •Программы − управленческие инициативы, направленные на повышение эффективности работы компании, и программы − обучающие, а также направленные на развитие персонала для повышения его профессионализма, заряженности на результат, коммуникабельности, стремления учиться на личном опыте и опыте коллег. •Метрики − показатели эффективности инновационной дея- тельности компании, позволяющие оценить работу всех эта- пов инновационного цикла, спланировать корректирующие действия по работе на каждом этапе и определить плановые значения показателей на будущие периоды.«Ресурсный (зеленый) треугольник». •Ресурсы − материальные (оборудование, технологии, де- нежные средства) и нематериальные (бренды, конструкции изделий, отношения с поставщиками, государственными ор- ганами, дистрибуторами и клиентами, информация), кото- рые используются для ведения и развития инновационной деятельности. •Поддержка руководства − руководство оказывает администра- тивную, ресурсную и финансовую поддержку инновационным инициативам в компании, причем на всех этапах цикла управ- ления инновациями. •Экосистема − отношения компании с внешней средой − кли- ентами, поставщиками, дистрибуторами, инвесторами, прес- сой и др.Методика позволяет выделить слабые «спицы», и для оптимизации работыкомпании в этих областях вырабатывается стратегия нейтрализации узкихмест, так как именно они сильнее всего тормозят развитие фирмы и сни-жают эффективность ее работы. Результаты, полученные авторами при ис-пользовании данной методики в различных компаниях, подтверждают еерелевантность, а сама она является удобным и эффективным инструментомдля выявления узких мест в инновационной деятельности. 16
  17. 17. 1. ВИДЕНИЕ И СТРАТЕГИЯ 20 9. ЭКОСИСТЕМА 2. ПРОЦЕССЫ 108. МЕТРИКИ 3. РЕСУРСЫ 07. КОМПЕТЕНЦИИ 4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 6. ПОДДЕРЖКА 5. ПРОГРАММЫ РУКОВОДСТВА Рис .2. Пример «Колеса инноваций©» Н а Рис. 2 приведен пример графического изображения «Колеса иннова- ций©», который характеризует возможную ситуацию в компании в сфере ее инновационной деятельности. Слабыми «спицами» в данном примере явля- ются: ресурсы, поддержка руководства, экосистема. В каждой слабой «спи- це» по экспертной методике TRIUNA LEADERS формулируются «проблемные зоны», а затем − задачи, решив которые, компания сможет улучшить свои показатели по данным направлениям. Чем больше (в диаметре) и ровнее «Колесо инноваций », тем более сбалан- © сированно и эффективно функционирует организация. Регулярная диагно- стика состояния «корпоративного колеса инноваций» позволяет проследить динамику по всем «спицам» и оценить результативность принятых мер по изменению ситуации. Числовые значения, которые присваиваются уровню 17
  18. 18. развития каждой «спицы», дают возможность сравнивать и фиксировать но-вое положение вещей, а также формировать плановые изменения на пред-стоящие периоды. 18
  19. 19. ПРОГРАММЫ 5. 2. МТС: программавнутренних инноваций 115
  20. 20. § 5.2. МТС: ПРОГРАММА ВНУТРЕННИХ ИННОВАЦИЙ Программа внутренних инноваций в сервисной компании может служить хорошим инструментом для повышения эффективности бизнеса и совер- шенствования качества услуг. В МТС такая программа носит название «Фа- брика идей» и работает с конца 2008 года. При разработке программы ее стержневым элементом стала убежденность в том, что сотрудники компа- нии являются лучшими консультантами в вопросах повышения качества и оптимизации бизнес-процессов, так как непосредственно участвуют во всем цикле производства и предоставления услуг. При внедрении программы было важно не только создать и поддерживать в компании творческую ат- мосферу, но и подготовить почву на всех управленческих уровнях для дей- ствительной работы с перспективными предложениями от их поступления до реализации. «Программу по сбору и реализации идей, которые помогли бы улучшить качество услуг и бизнес-процессов, было решено начать в 2008 году. Точкой концентрации усилий стало наше подразделение, − рассказывает Павел Лит- винов, директор департамента качества «МТС Россия». − Мы изучили опыт японских компаний и за основу взяли нашу “Линию качества” − корпора- тивный процесс обработки обращений сотрудников по проблемам качества. Программа по работе с идеями сотрудников получила название “Фабрика идей”» [30]. «Линия качества» в МТС − это процесс обработки сообщений о пробле- мах, связанных с качеством предоставляемых компанией услуг. (Подобные корпоративные процессы получили распространение в фирмах самого раз- личного профиля; они являются частью внутрикорпоративной системы управления качеством.) В специальной отчетной анкете сотрудники просто указывают проблему и описывают, в каких формах она проявляется, но не разбирают причин ее возникновения и не предлагают способов ее устране- 116
  21. 21. Программа внутренних инноваций «Фабрика идей»
  22. 22. ния. Анализом причин и разработкой мер по устранению проблемы занима-ется персонал «Линии качества».«Нам нужно было перейти от сообщений о проблемах к их решению и во-влечь в этот процесс как можно больше сотрудников, − комментирует ПавелЛитвинов. − Для успешного запуска программы внутренних инноваций,безусловно, очень важно наличие корпоративной культуры, восприимчи-вой к ним. Но что интересно: сама “Фабрика идей” стала фактором раз-вития корпоративной культуры в инновационном ключе» [30]. Программав полной мере соответствует корпоративным ценностям МТС, которымиявляются партнерство, результативность, ответственность, смелость,творчество, открытость. Она включает в себя отлаженный процесс об-работки инициатив и систему мотивации участников. Ими становятся нетолько авторы идей, но и те, кто принимает участие в их реализации илиспособствует этому.«Поощрения в виде премий имеют большее значение на начальном этапе.Это хороший способ привлечь внимание сотрудников к программе, − утверж-дает Владимир Шкробов, начальник отдела внутренних коммуникаций икорпоративной культуры «МТС Россия». − Со временем более важным дляавтора идеи становится сам факт принятия инициативы как признание ееценности и поддержка со стороны непосредственного руководителя» [31].«Цель программы “Фабрика идей” в идеале, − продолжает Павел Литви-нов, − заключается в вовлечении всех сотрудников в постоянное улучшениеработы компании. Это не просто поиск проблем, а еще и анализ причин, на-хождение и проработка способов их устранения, а также предотвращениерецидивов. И преимущественное внимание было уделено не фиксации про-блем, а поиску возможностей для улучшения качества услуг и процессов,повышения доходов и снижения затрат. Природа человека такова, что, какправило, по мере накопления опыта у него возникают мысли о том, что дляоптимизации практики и результатов в его сфере деятельности можно былобы что-то изменить. Но далеко не всегда он преодолевает страх критики состороны начальства и коллег и неуверенность в возможности реализоватьсвои идеи. Программа “Фабрика идей” создает условия для свободного вы-сказывания этих идей, для их продвижения и реализации» [30].Управление программой «Фабрика идей» осуществляют специально вы-деленное подразделение в головном офисе и так называемые «офицеры поинновациям» в макрорегионах компании. Примечательно, что «офицер поинновациям» не должность, а почетная роль. Такая схема была введена черезполгода после запуска программы, когда число инициаторов идей и самихидей существенно возросло и начала проявляться индивидуальная специфи-ка различных макрорегионов. Стало ясно, что нужно внедрять агентов дляуправления программой на местах. «В макрорегионах эту роль исполняют 118
  23. 23. Рис. 14. «Фабрика идей»функциональные руководители − директора по управлению персоналом,абонентскому обслуживанию или маркетингу − и в ряде случаев начальни-ки отделов, − поясняет Наталья Мороз, начальник отдела экспертизы каче-ства «МТС Россия». − Главное, чтобы это были заслуженные, авторитетныеменеджеры. Сами же “офицеры” относятся к своей роли с большим энтузи-азмом и ответственностью». Основными задачами «офицеров» являютсяорганизация процесса генерации и сбора идей, продвижение перспектив-ных инициатив в макрорегионе, внедрение позитивного опыта других ма-крорегионов и поощрение авторов идей на местах. С самыми активными ирезультативными сотрудниками − участниками «Фабрики идей» «офицеры»проводят выездные семинары, на которых изучаются способы работы с ин-новационными предложениями, а также модели и техники инновационногомышления.Показательно постепенное изменение отношения к идеям со стороныменеджмента компании − от настороженно-скептического ожидания кактивному участию. Руководители профильных подразделений, поначалувраждебно воспринимавшие предложения по улучшению бизнес-процессов,за которые они отвечают, постепенно начали превращаться в заинтересо-ванных лиц. Со временем в компании стали проводиться тематическиезапросы-конкурсы на идеи сотрудников, направленные на решение акту-альных задач. При этом руководитель профильного подразделения, высту-пающий как заказчик, имеет возможность дополнительно поощрить автора.Например, заместитель директора «МТС Россия» по техническим вопросамОлег Свирский проводит в рамках «Фабрики идей» конкурс «Умный сайт».В решении технических задач, связанных с работой корпоративного ресур-са, принимают участие не только профильные специалисты, но и сотрудни-ки других подразделений компании.К третьему году работы «Фабрики идей» при суммарных затратах на ор-ганизацию и поддержку программы в размере около 3 млн рублей, показа-тель вовлеченности персонала достиг уровня 30%, а общий экономический 119
  24. 24. эффект составил более 700 млн рублей. В МТС понимают, что не все идеисотрудников реализуемы, а некоторые иногда просто повторяют друг другаили оказываются не до конца продуманными. Но в компании считают этонеизбежным следствием активного творческого процесса: люди перестаютопасаться критики в свой адрес и не боятся расширить границы своего мыш-ления. Помимо показателя вовлеченности, в МТС стремятся поддерживатьсоотношение между количеством идей, принятых к реализации, и количе-ством отклоненных идей на уровне 1:3, чтобы творческий потенциал компа-нии не размывался и был нацелен на результат. 120
  25. 25. БИБЛИОГРАФИЯ1. Drucker P. F. The Information Executives Truly Nee. 15. Andrew J. P., Sirkin H. L. Payback. Reaping the Harvard Business Review, Jan. − Feb. 1995. Rewards of Innovation. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2006.2. Scarborough H. Path(ological) Dependency: Core Competencies From an Organisational Perspective. 16. Tucker R. Driving Growth Through Innovation. British Journal of Management, 9, 1998. Berrett-Koehler Publishers, 2002.3. Senge P. M. The Fifth Discipline: The Art and 17. Rappaport A., Mauboussin M. J. Expectations Practice of the Learning Organization. New York, NY: Investing: Reading Stock Prices for Better Returns. Doubleday/Currency, 1990. Harvard Business School Press, 2001.4. Meeker L. Vision Planning for Teams. Workshop 18. Griffin A. Drivers of NPD Success: The 1997 PDMA conducted at the 1995 International Conference on Report. Chicago, Product Development and Work Teams, Dallas, Texas, Sept 1995. Management Association, 1997.5. Von Hippel E. Lead Users: A Source of Novel Product 19. Ashkanasy N. M., Wilderom C. P. M., Peterson M. F. Concepts. Management Science 32, no. 7 (July), 1986. Handbook of Organizational Culture and Climate. Thousand Oaks, CA, Sage, 2000.6. Von Hippel E., Thomke S., Sonnack M. Creating Breakthroughs at 3M. Harvard Business Review, Sept. 20. Barrett R. Building a Values-Driven Organization: Oct. 1999. A Whole System Approach to Cultural Transfor- mation. Woburn, Butterworth-Heinemann, 2006.7. Prather Ch. Blueprints for Innovation. AMA Management Briefing, 2003. 21. Barrett R. Liberating the Corporate Soul. Woburn, Butterworth-Heinemann, 2010.8. Kuczmarski T. Innovating the Corporation. NTC Business Books, 2001. 22. Davenport T. Reengineering − The Fad That Forgot People. Fast Company, November 1995.9. Isaksen S. G., Dorval K. B. and Treffinger D. J. Creative Approaches to Problem Solving. Dubuque, Iowa: 23. Sloane P. How to Be a Brilliant Thinker. London and Kendall/Hunt Publishing Company, 1994. Philadelphia, Kogan Page, 2010.10. Executive Agenda (ed. by A.T. Kearney Management 24. Wason P.C. and Johnson-Laird P.N. Thinking and Consultants), Vol. VI, № 3, Third Quarter 2003. Reasoning. Harmondsworth, Penguin, 1968.11. Cooper R. Winning at New Products. Accelerating the 25. Osborn A. Applied Imagination: Principles and Process from Idea to Launch. New York, Basic Books, Procedures of Creative Problem Solving. New York, 2001. Charles Scribners Sons, 1953.12. Chan Kim W., Mauborgne R. Knowing a Winning 26. Dundon E. The Seeds of Innovation. Cultivating the Business Idea When You See One. Harvard Synergy That Fosters New Ideas. AMACOM, 2002. Business Review, September − October 2000. 27. Higgins J.M. Innovate or Evaporate. Winter Park,13. Davila T., Epstein M. J., Shelton R. Making New Management, 1995. Innovation Work. Upper Saddle River, Wharton School Publishing, 2006. 28. Robinson A. G., Stern S. Corporate Creativity: How Innovation & Improvement Actually Happen. San14. Hargadon A. How Breakthroughs Happen. Francisco, Berrett-Koehler Publishers, 1998. The Surprising Truth How Companies Innovate. Harvard Business School Press, Boston, 29. Phillips M. How to be an Attractive Employer. Massachusetts, 2003. The Moscow Times, 23 September 2009. 213
  26. 26. 30. Павел Литвинов, интервью авторской группе, 47. Turrell M. Show Me the Numbers. A Look at сентябрь 2011. Innovation Metrics. Tech Monitor, Nov. − Dec. 2004.31. Владимир Шкробов, интервью авторской группе, 48. Cooper R. G., Edgett S. J. Portfolio Management сентябрь 2011. for New Products: Picking the Winners. Working Paper №11, Product Development Institute, 2001.32. The European Flexible Packaging Market 2011 ( ed. By PCI Films Consulting Ltd), 11th edition, 2011. 49. Kleinschmidt E. J., Cooper R. J. The Impact of Product Innovativeness or Performance. Journal of Product33. Wilmot W. W. and Hocker J. L. Interpersonal Conflict. Innovation Management, №4, 1991. New York, McGraw-Hill, 2007. 50. Stern A. B. Emerging Strategies for Matching Distant34. Pittman J. Why Do Employees Leave? Study Says Knowledge with Existing Innovation Capabilities, It’s Not for Money. Business Journal, January 4, Department of Innovation and Organizational 2002. Economics. Copenhagen Business School, Denmark, 2010.35. Grote D. Discipline without Punishment: The Proven Strategy for Turning Problem Employees 51. Zuckerman Michaels M. Speed: Linking innovation, into Superior Performers. New York, AMACON, process, and time to market (Research report). 2006. Conference Board, 2000.36. Corkindale G. In Praise of Brilliant Failure. Harvard 52. Pottruck D., Pearce T. Clicks and Mortar: Passion Business Review Blogs, June 19, 2007. Driven Growth in the Internet Driven World. San Francisco, Jossey-Bass, 2000.37. Merrill D., Martin J. A. Getting Organized in the Google Era. New York, Broadway Books, 2010. 53. Rekha B. Listen Up: You Can’t Learn What Your Customers Want If You Don’t Know How to Listen to38. Sutton R. I. Weird Ideas That Work: 11 1/2 Practices Them. Fast Company, May 2000. for Promoting, Managing, and Sustaining Innovation. New York, The Free Press, 2002. 54. Barabba V., Huber C., Cooke F., Pudar N., Smith J., Paich M. A Multimethod Approach for Creating39. Sutton R. The Weird Rules of Creativity. Harvard New Business Models: The General Motors OnStar Business Review, September 2001. Project. Interfaces Vol. 32, No. 1, January − February40. Nemeth Ch. J. Managing Innovation: When Less is 2002. More. California Management Review, 1997. 55. Gupta P. Six Sigma in the Supply Chain. QCI41. Ditkoff M. Ten Skills for Brainstorming: Breakthrough International, Quality Digest, 2005. Thinking. Journal for Quality and Participation, 56. Tait D. Make Strong Supplier Relationships a November − December 1998. Priority. Canadian Manager, Spring 1998.42. De Bono E. Six Thinking Hats, New York, Back Bay 57. Bowermaster D. Heavies” Help Carry 787”. Seattle Books, 1999. Times, May 2, 2005.43. De Bono E. Serious Creativity: Using the Power of 58. Standards Wars − Singin’ the Blus. Economist, Lateral Thinking to Create New Ideas. New York, November 3, 2005. HarperCollins , 1992. 59. Hawkins Williams P., Isom III D., Smith-Peaches T. D.44. Dilts R. Strategies of Genius, Volume One. Meta A Profile of Dolby Laboratories: An Effective Model Publications, December 1995. for Leveraging Intellectual Property. Northwestern45. Dilts R. The Disney Creative Strategy. Santa Cruz, Journal of Technology and Intellectual Property, 1996. Volume 2, Fall 2003.46. Doucette J., Thompson P. Why Not Success? The Hub, January − February 2011. 214

×