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Universidad alas peruanas filial abancay calidad

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Universidad alas peruanas filial abancay calidad

  1. 1. UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS FILIAL ABANCAY CURSO : CALIDAD EN LA CONSTRUCCION DOCENTE : ING. JUAN CARLOS TESILLO SALAZAR ALUMNO : YEN RICARDO CHON ELGUERA TEMA : CAPITULO 6 - TIEMPO CODIGO : 2009138986 LIBRO – AUTOR : DIRECTOR DE PROYECTOS – PABLO LLEDO ABANCAY – APURIMAC – PERU 2013
  2. 2. INDICE – TIEMPO 1. Procesos de gestión del tiempo. 1.1. Planificar la gestión del cronograma. 1.2. Definir las actividades. 1.3. Secuenciar las actividades. 1.4. Estimar los recursos de las actividades. 1.5. Estimar la duración de las actividades. 1.6. Desarrollar el cronograma. 1.6.1.1. Método de la ruta crítica. 1.7. Controlar el cronograma. 2. Resumiendo la gestión del tiempo 3. Lecciones aprendidas del tema 4. Conclusiones y recomendaciones
  3. 3. 1. Procesos de la gestión del tiempo Los procesos de la gestión del tiempo son los siguientes: 1.1. Planificar la gestión del cronograma definiendo los procesos que están pendientes para desarrollar, gestionar y controlar dentro del cronograma del proyecto. Cuando esta planificación se realiza se definen las políticas para elaborar y gestionar el cronograma, con todos los temas relacionados con la gestión del cambio. Preguntas más frecuentes para el plan de gestión del cronograma:  ¿Qué herramientas se utilizarán para realizar el cronograma?  ¿Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones de tiempo?  ¿Cómo se estimará la reserva para contingencias?  ¿Cómo y cuándo se actualizará la línea base de tiempo?  ¿Cuánto será el nivel de tolerancia de los desvíos del cronograma en relación a la línea base?  ¿Qué reglas se utilizarán para definir el porcentaje de avance de una actividad?
  4. 4.  ¿Cuáles son las cuentas de control de la EDT para gestionar los avances?  ¿Qué metodología y fórmulas se utilizará para reportar los avances?  ¿Cómo y cuándo se presentarán los informes de avance? 1.2. Definir las actividades identificando todas y cada una de las actividades que deben realizarse para un óptimo proyecto. Se requiere de un buen plan de gestión del cronograma y la línea base del alcance, que son el enunciado del alcance, el EDT y diccionario de la EDT para poder comenzar con la definición de las actividades. Las herramientas que pueden utilizarse pueden ser la descomposición en actividades más específicas y una planificación gradual de las actividades. Ejemplo de definición de actividades: 1.3. Secuenciar las actividades analizando los tipos de dependencias que pueden encontrase en las distintas actividades.
  5. 5. Para comenzar con la secuenciación de las actividades programadas se requiere del plan del cronograma, el listado de las actividades a realizarse, atributos e hitos. Para resolver el problema primero se pueden diagramar las actividades por procedencia en donde las actividades se representan en cada nodo y las flechas indican procedencia también conocido como actividad en nodo, la diagramación por procedencia nos permite cuatro tipos de dependencias entre las actividades como se muestra: de final a inicio (que es el más utilizado), de final a final, de inicio a inicio y de inicio a final. Otra herramienta es la diagramación con flechas, también está la determinación de dependencias que se subdivide en secuencias obligatorias, secuencias discrecionales, secuencias externas, y secuencias internas. Existe también la secuenciación determinando los adelantos y retrasos del proyecto. Al finalizar el proceso de secuenciación de las actividades se obtiene el diagrama de red del cronograma en donde todas las actividades del proyecto y su secuencia desde el inicio hasta el fin se representan de manera ordenada y en secuencia. 1.4. Estimar los recursos de las actividades determinando cuales son los recursos necesarios y disponibles para poder llevar a cabo cada actividad. Debo tener en cuenta lo siguiente antes de estimar los recursos de las actividades los cuales son:  Plan del cronograma, actividades y atributos.  Calendario de recursos.  Estimación de costos de la actividad.  Registro de riesgos. Herramientas a utilizar en la estimación de recursos:
  6. 6.  Análisis de alternativas.  Datos de estimaciones de recursos publicados.  La estimación ascendente de recursos.  Software de gestión de proyectos. ¿Que se obtiene al finalizar el proceso?  Los requisitos de los recursos de las actividades.  La estructura de desglose de recursos. 1.5. Estimar la duración de las actividades, en consecuencia el tiempo requerido para completar todas las actividades. Lo que se necesita para poder iniciar:  Plan del cronograma, actividades y atributos.  Requisitos y disponibilidad de recursos.  Registro de riesgos.  Estructura de desglose de recursos. Las herramientas a utilizarse:  Estimación por analogía la duración de las actividades.  Análisis de reserva.  Técnicas grupales de tomas de decisiones.  Estimación paramétrica de la duración. 1.6. Desarrollar el cronograma analizando la integración existente entre la secuencia, los recursos necesarios, las restricciones y la duración de cada actividad. Lo que se necesita para poder iniciar:  Plan del cronograma, actividades y atributos  Diagramas de red.  Requisito y disponibilidad de recursos.
  7. 7.  Duración de las actividades.  Registro de riesgos.  Estructura de desglose de recursos. Las herramientas a utilizarse:  Método de la ruta critica  Técnicas de modelado.  Método de la cadena critica.  Optimización de recursos. 1.6.1. Método de la ruta crítica.- Es una herramienta muy utilizada para desarrollar el cronograma del proyecto. Identificamos todas las actividades, estimamos la duración y secuencia de cada una de ellas. Ejemplo de método de la ruta crítica, la información del proyecto se presentara en la siguiente tabla: Por su parte, hemos aplicado técnicas de programación AON para realizar el diagrama de red del proyecto como se presenta a
  8. 8. continuación, representando el nombre de la actividad y su duración en cada nodo. En primer lugar vamos a completar los casilleros superiores del diagrama de red, con la fecha más temprana de comienzo de la actividad (ES: early start) y la fecha más temprana de finalización de esa actividad (EF: early finish). Cabe destacar que las actividades que tienen más de una predecesora, comienzan como muy temprano en la fecha más temprana de finalización de su predecesora de mayor duración. Por ejemplo, a J la precede G que termina el día 57, H que termina el día 59 y E que termina el día 33, por lo tanto, J podrá comenzar como muy temprano el día 59. La holgura total de una actividad es el tiempo que se puede demorar una actividad sin cambiar la duración del proyecto. 1.7. Controlar el cronograma administrando los cambios que en él se dan. El último proceso que se relaciona con la gestión de tiempos es el control del cronograma que pertenece al grupo de procesos de seguimiento y control. Lo que se necesita para poder iniciar el control del cronograma:  Cronograma, calendarios y datos del cronograma  Informes de desempeño del trabajo. Las herramientas más funcionales son:  Revisiones del desempeño.  El uso de un software especializado (diagrama de barras)  Optimización de recursos.  Modelación del cronograma terminado.
  9. 9.  Adelantos y retrasos.  Compresión del cronograma.  Herramientas de planificación. Al final de todo el proceso se obtienen las mediciones sobre el desempeño del trabajo, el pronóstico del cronograma y las solicitudes de cambio y actualización. 2. Resumiendo la gestión del tiempo. 3. Lecciones aprendidas al finalizar el tema.- se encuentran nombrados a continuación:  Actividad en el nodo (AON)  Adelantos y retrasos  Compresión del cronograma  Dependencias: fin-inicio, fin-fin, inicio-inicio, inicio-fin  Dependencias: obligatoria, discrecional, externa  Descomposición
  10. 10.  Diagrama de barras  Diagrama de hitos  Diagrama de red  Diagramación por precedencia  Ejecución rápida  Estimación ascendente  Estimación paramétrica  Estimación análoga  Estimación por tres valores  Estructura de desglose de recursos  Holguras: total, libre, del proyecto  Informe de avance  Compresión  Método de la cadena crítica  Método de la ruta crítica  Modelado, planificación PERT  Nivelación de recursos  Paquete de planificación  Revisiones  Ruta crítica cercana 4. Conclusiones y recomendaciones del autor.  El enunciado del alcance es una entrada de casi todos los procesos para la dirección del proyecto, por lo que no se volverá a mencionar en todos los procesos de este libro.  Cuando todavía es difuso el alcance del proyecto, se pueden utilizar cuentas de control o paquetes de planificación en la EDT para estimar actividades a nivel agregado.
  11. 11.  Los paquetes de planificación están ubicados en la EDT por debajo de las cuentas de control y por encima de los paquetes de trabajo (último nivel de la EDT).  Mientras que las actividades tienen principio y fin, los hitos no tienen duración.  Diagramación con flechas o ADM (arrow diagramming method): las actividades se representan con flechas y los nodos circulares son eventos, también conocido como AOA (activity on arrow). Este método no se utiliza en la actualidad, por lo que ya no se toma este tema en el examen.  Los cuatro tipos de dependencias son: obligatorias externas, obligatorias internas, discrecionales externas y discrecionales internas.  El método PDM tiene la limitación de no permitir programación condicional como por ejemplo: reiteraciones entre actividades (looping) o secuencias condicionadas (la actividad A comienza sólo si hay sol).  Para realizar programación condicional se puede utilizar GERT (Graphic Evaluation and Review Technique).  El proceso de estimar los recursos está totalmente relacionado con el proceso de estimar el costo de las actividades que veremos en el próximo capítulo.  Ley de Parkinson: las actividades se extienden en el tiempo disponible. O sea, si me dicen que la actividad la puedo entregar en 30 días, aunque se pueda realizar en pocos días, con suerte la entregaré en el día 30.
  12. 12.  Al momento de estimar la duración de una actividad siempre aparece la Ley de Murphy: la estimación más probable siempre será lo más improbable.  No es objeto de este libro profundizar en demostraciones estadísticas. Si quiere saber el porqué de estas relaciones estadísticas se recomienda el libro “Statistics for Business Economics” de Anderson.  En el examen puede haber una pregunta de cálculo PERT relacionadacon actividades del proyecto. Difícilmente te tomen cálculos PERT para un proyecto con varias actividades.  La estimación por 3 valores también podría utilizar una distribucióntriangular, dónde la fórmula sería un promedio simple: M = (a+b+c) / 3  Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un proyecto sería igual a su ruta crítica.  No se puede patear el córner, ir a cabecear y atajar, todo al mismo tiempo.  Varios software de gestión de proyectos permiten el equilibrio automático de recursos. Sin embargo, el software no piensa y elegirá cualquier nivelación, cuando podría ser mejor una alternativa a otra considerando factores como clima, disponibilidad del personal, etc.  Crashing Latino: descubrir unas horas antes de finalizar el proyecto que puedo comprimirlo para evitar retrasos.  Crashing irracional: agregar recursos sin sentido. Por ejemplo, dos jinetes en un mismo caballo no lo harán llegar antes a la meta.
  13. 13.  La línea base del cronograma debe ser aceptada y aprobada por el equipo de dirección del proyecto.  El cronograma de hitos es el formato adecuado para presentar a la alta gerencia. No deberíamos abusar del valioso tiempo de los gerentes con explicaciones de Gantt detallados.  El diagrama de Gantt es el formato adecuado para que gestionen el proyecto el equipo de trabajo y el DP.  La ruta crítica cercana (near critical path) es el camino “casi” crítico.  En este ejemplo, sería el camino A-C-G-J-K de 67 días.  Para calcular la holgura total hay una fórmula de inicio y una de fin, pero por lo general los proyectos siempre empiezan tarde.  La holgura del proyecto puede ser negativa. Por ejemplo, la fecha de finalización según el plan es de 69 días, mientras que la fecha establecida en el contrato con el cliente es de 60 días. En este caso la holgura total del proyecto es de -9 días.  No es objeto de este libro desarrollar herramientas para utilizar software de gestión de proyectos. Si necesitas herramientas de MS Project se recomienda el libro “Administración de Proyectos” de Pablo Lledó o el manual “Project” de Ana María Rodriguez.  Regla 50/50: la actividad se considera con un 50% de avance si ya comenzó y el otro 50% sólo se asigna si ya finalizó. Regla 20/80: se asigna 20% al comenzar y 80% al finalizar. Regla 0/100: solamente se informa 100% al finalizar, caso contrario la actividad se informa en 0%.

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