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时间管理

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时间管理

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时间管理

  1. 1. 时间管理 时间已经成为企业竞争优势的一个重要方面。及时配送产品和提 供服务能够创造客户价值。摩托罗拉、凯迪拉克、德州仪器这些公司 现在都把关注点放在了时间上,当然,联邦快递和捷飞络从一开始就 是凭借时间制胜的。摩托罗拉和其他一些公司发现,生产效率低下和 客户服务不足与糟糕的时间管理是紧密相关的。时间管理技能会对你 的生产率和职业成长产生直接的影响。 时间管理指的是,让人们能够在更少的时间内产出更多(结果要 更好)的技术。时间是管理者最重要的资源之一,浪费的时间永远都 无法挽回。但是,许多管理者并没有高效地利用他们的时间,因为没 有人告诉他们确定工作优先级和进行时间管理的重要性。在提供相应 培训的公司当中,时间管理是一种被广泛教授的技能。不幸的是,许 多管理者并没有把他们学到的时间管理技能应用到日常工作当中。 对时间利用进行分析 时间管理的第一步是搞清楚时间是如何花费掉的和浪费掉的。长 时间的工作常常是糟糕时间管理的表现;重要的不是你工作了多长时 间或有多努力,而是结果。人们一般情况下不会意识到自己的时间是 怎样被浪费的,直到他们对自己的时间利用情况进行了分析。对时间 利用进行分析会揭示出提升的空间在哪里。你需要摒弃浪费时间的习 惯。 时间日志
  2. 2. 时间日志记录你的工作活动,让你清楚地知道时间是如何花费的。 每天你都需要做时间日志,如下表。在一到两周的时间内你都需要记 录你每天的时间花费情况。尽量一整天都把时间日志带在身上。如果 可行的话,每过 15 分钟,就要填写一下描述栏,记录自己做了什么。 时间日志 第 天的时间日志 日期: 开始时间 描述 对时间利用的评价 8:00 8:15 8:30 8:45 9:00 9:15 9:30 9:45 10:00 (等等,直到下班) 分析时间日志 保留了 5-10 个工作日的时间日志以后,你就可以遵循下面的步 骤对记录的信息进行分析了。用下面提到的缩写形式在评价栏内做标 注: 1、审查一下时间日志,确定你在自己的主要职责上花费了多少 时间,包括高优先级的(HP)和低优先级的(LP) 。你的大部分时间 是如何度过的? 2、找出你花了太多时间(TT)的工作。 3、找出你没有安排足够时间(NT)来做的工作。 4、找出那些主要的打断(I)你正常工作的事情。如何才能消除
  3. 3. 它们? 5、找出你在从事的但可以授权(D)给别人来做的工作。寻找非 管理性的工作。你能把这些工作交给谁呢? 6、多少时间是受老板控制(B)的?有多少时间是受员工控制(E) 的?有多少时间是受你部门外的人员控制(O)的?你实际上可以控 制(M)多少时间?如何才能对属于自己的时间进行更多的控制? 7、寻找危机情景(C)。是因为你所做的事情而引致的吗?危机 会重复出现吗?你计划如何消除重复出现的危机?你有有效的应变 方案吗? 8、找出习惯、行为方式和倾向。它们是有助于还是有碍于你完 成工作?你如何改变他们以帮助你完成工作? 9、列出 3-5 个最浪费时间的工作(W) 。如何消除它们? 10、问问自己,“如何能够高效地管理自己的时间?” 时间管理系统 在非传统的工作环境当中,时间管理仍然是一个让人望而生畏的 挑战之一。你将要学习到的时间管理系统已经在成千上万的管理者身 上得到了成功的实践。管理者应当试行三周。三周以后,他们就可以 根据自己的需要调整它了。 管理者面临的问题不是缺少时间,而是有效地利用时间。每天你 能够额外拥有两个小时吗?专家说,人们每天浪费的时间至少是这个 数。一般的管理者能够将他们的时间利用效率提高 20%。
  4. 4. 时间管理系统的四个关键构成是: 1、优先级。有充裕的时间去做自己想做的所有事情,这几乎是 不可能的。但是,总有时间去做真正重要的事情。优先级决定了什么 是最重要的,而且应当由你的主要职责来决定。把时间花在高优先级 的工作上,就避免了在琐碎的事情上浪费时间。 2、目标。管理者应当制定目标,每周的工作目标。 3、计划。你应当制定运营计划以达成目标。 4、进度表。每周和每个工作日都制定进度表。 时间管理系统,归结起来就是制定计划,并尽可能地贯彻执行。 时间管理系统包括每周做计划,为每周制作进度表,为每天制作进度 表。 第一步:为每周做计划。 在每周的最后一天,把下周的计划做出来。也可以在一周的第一 天做计划。每周都这样做。利用前一周的计划和部门目标,填写周计 划表,模板如下。首先列出你打算在本周实现的目标。这些目标应当 是非例行性的,而不是你每周或每天都要做的例行工作。例如,马上 就要对员工进行年度考核了,那就为此制定个目标吧。
  5. 5. 周计划表 到 的周计划 目标: 事项 优先级 所需时间 进度安排 本周的总时间 设定了若干主要目标后,在第一列中将达成每个目标所需开展的 主要工作列出来。如果一个目标的达成需要多项工作,利用三种进度 安排工具的一种(如甘特图)。优先级应当是高、中或者低。所有高 优先级的工作必须本周完成;如果必要的话,其他的工作能够推到下 周去。接上面员工年度考核的例子,你需要为完成考核表、约见员工 和完成绩效考核做出计划。绩效考核是高优先级的工作。 最后两列需要填充的是“所需时间”和“进度安排” 。继续我们 的例子,假设准备绩效考核你需要 20 分钟的时间,完成它需要大约 30 分钟。 那你安排做这项工作的那一天应当是相对比较轻松的一天。 将本周完成目标所需时间加总。考虑到你还需要时间去做例行的工作 和突发性的工作,加总的时间现实吗?通过总结经验,你就会知道你 是否对一周内计划的事情和能完成的事情太乐观了。计划得太多,不 能完成所有工作,就会带来挫折感,并造成压力。另一方面,如果你 的计划不饱和,那结果就是时间的浪费。 第二步:每周的进度表。 制定工作进度能够让你有组织地达成本周的目标。按照你自己的 喜好,你可以在制定计划的同时或之后制定周进度表。为本周制定计
  6. 6. 划和进度表应当占用你 30 分钟的时间。下面是周进度表的例子。安 排进度时,要首先填写非可控的时间段,比如例行的周例会,然后安 排可控的工作,如绩效考核。大多数管理者都需要留出一周当中 50% 的时间应对突发性的事件。需要留出的时间或多或少。经过实践,你 就会完善你的周计划与进度安排。 周进度表 到 的周进度安排 时间 周一 周二 周三 周四 周五 8:00 8:15 8:30 8:45 9:00 (等等,直到 下班) 时间管理的关键不是为工作进度设立优先级,而是为每周和每天 的优先级设定进度。 第三步:每天的进度表。 每天结束时,应当为第二天制定工作进度,或者是在早上制定这 一天的工作进度。这会花费 15 分钟或更少的时间。根据周计划和进 度安排来制定每天的进度表,如下图。以周进度来考虑天进度,这使 计划外的调整成为可能。首先安排你无法控制的事项,如你必须参加 的会议。要灵活安排每天的进度。前面已经提到了,大多数管理者需 要留出 50%的时间来处理突发事件。进度安排的一些窍门列在下面:
  7. 7. 日进度表 日的进度表 时间 8:00 8:15 8:30 8:45 9:00 (等等,直到下班) 1、不要太乐观;为每项工作安排足够的时间。许多管理者发现, 将他们预估的时间乘以二这种方法很奏效。在实践中,你会逐步改进 的。 2、一旦你设定了优先级并制作了工作进度,那就每次把精力集 中在一件事情上。有些人能够不可思议地做若干事情,但是,他们的 这种让人印象深刻的分身术主要还是以某段时间只做一件事为基础 的。 3、将高优先级的工作安排在你状态最好的时间段。对大多数人 来说,这一时间段就是早晨。但有些人早上懒洋洋,但到了晚上就干 劲十足。确定你状态最好的时间段,然后把需要你集中百分之百精力 的事情安排在这个时间段。在别的时间做例行性的工作,如查收邮件。 4、为突发事件留出时间。告诉员工在特定的时间向你汇报例行 性的工作,如下午三点。在这个特定时间段内,让员工打电话给你, 你还可以打电话给他们。 5、在确定一件计划外的工作的优先级之前,不要着手去做它。 如果你正忙于一件高优先级的工作,这时候接到一件优先级中等的工
  8. 8. 作,那就让这件后来的工作等着吧。即使所谓的紧急事件常常也是可 以等待的。 对于那些需要为各种各样的非重复性的工作做出计划的管理者 来说,时间管理系统是很有用的。对于那些主要从事例行性工作的管 理者和员工来说,时间管理系统可能就不是很有必要。对于例行性的 工作,有一个设计好的标注了优先级的任务清单就足够了。 时间管理技术 下表是按照管理职能分类的 50 种时间管理技术。计划和控制被 放在了一块,因为这两者是紧密相关的。组织和领导没有放在一块。 在相应的方框内勾选完毕后,实施那些被你勾选为“应当做”的 事项。一旦所有“应当做”的你都做到了,那就开始做“能做”的事 项。在做到了所有的“应当做”和“能做”的事项后,再看一看那些 当初被你勾选为“不适用”的事项,这时候是不是有什么事项变成适 用的了。以这种方式,你就能持续不断地提升自己的时间管理技能。 时间管理技术 下面是 50 种能够提高你的时间管理技能的方法。在每一项后面相 正 应 能 对 应的方框内划“√” 。 在 当 做 我 做 做 不 适 用 计划与控制这两项管理职能 □ □ □ □ 1、利用时间管理系统 □ □ □ □ 2、使用任务清单,并对各项工作设定优先级。做重要的事情而不 □ □ □ □ 是紧急的事情。 3、尽早地高效地开始你优先级最高的工作。 □ □ □ □ 4、在你精神状态最好的时间段,只做高优先级的工作;将令人不 □ □ □ □ 快的或者困难的工作安排在精神状态最好的时间段。 5、不要将时间花在低产出的工作上,以避免与工作有关的焦虑。 □ □ □ □
  9. 9. 其实这并不奏效,还是完成它吧。 6、一天当中的每时每刻都要问自己, “我应当现在做这件事吗?” □ □ □ □ 7、行动之前做计划。 □ □ □ □ 8、为重复出现的危机做计划以消除危机(应变计划) 。 □ □ □ □ 9、做决定。错误的决策总比没有决策要好。 □ □ □ □ 10、安排足够的时间把工作一次性做到位。 对完成一项工作所需的 □ □ □ □ 时间不要太乐观。 11、安排一段空闲的时间来应对真正突发性的状况。 让某人传递信 □ □ □ □ 息或让别人给你回电话。 12、为整个公司或部门留出一段空闲时间。 每天的第一个小时通常 □ □ □ □ 是最佳选择。 13、为项目或其他类似工作准备大量的不能被打断 (除非紧急状况) □ □ □ □ 的时间。如果这不行,那就找个地方躲起来。 14、将大(长时间的)项目分解开来(时间段) 。 □ □ □ □ 15、在放弃计划中的工作去做计划外的工作之前, 问一下优先级问 □ □ □ □ 题:“这项计划外的工作比计划内的工作更重要吗?”如果不是。 那就继续做计划内的工作。 16、为做相似的工作安排时间(如打电话和回电话、 写信和备忘录) 。 □ □ □ □ 管理中的组织职能 17、安排时间处理意外事件,并让别人知道你安排出来的这一时间 □ □ □ □ 段。 让别人在这个时间段内来找你或打电话给你(教授们有办公时 间) ,除非是紧急情况。在等待别人来联系你的时候,回复邮件, 做一些例行性的工作。当别人问能不能见你的时候—“有空吗?” —问他这件事能否等到你安排的处理意外事件的时间段内再处理。 18、为所有的来访者安排出时间,设定议程和时间限制,不要跑题。 □ □ □ □ 19、让工作区域保持干净整洁。 □ □ □ □ 20、把与工作无关的或者分神的东西清除出你的办公区域。 □ □ □ □ 21、每次只做一件事。 □ □ □ □ 22、对于文书类的工作,立即决策。不要回头再来读它,再做决策。 □ □ □ □ 23、把文件整理好,分为常用的和不常用的两类。在归档时,标注 □ □ □ □ 上销毁日期。 24、恰当的时候,打电话而不是写信或登门拜访。 □ □ □ □ 25、授权别人去写信、做备忘录等。 □ □ □ □ 26、利用文字处理软件中的格式化的信纸和段落。 □ □ □ □ 27、直接在来信上做回复(备忘录)。 □ □ □ □ 28、让别人替你阅读文件和做总结。 □ □ □ □ 29、让别人分担你的审阅工作,共享总结。 □ □ □ □ 30、对电话进行审查,确保恰当的人在处理某件事情。 □ □ □ □ 31、打电话之前做计划。准备好议程和所有必要的信息;在议程上 □ □ □ □ 做笔记。 32、让别人在你安排的处理意外事件的时间内给你回电话。 询问打 □ □ □ □ 电话给他们的最佳时间。 33、每参加一个会议都要有具体的目标或意图。如果想不出目的来, □ □ □ □
  10. 10. 那就不要开会。 34、开会时,仅邀请必要的人员参与,会议要尽量简短。 □ □ □ □ 35、会议一定要有议程,并严格按照议程进行。按时开始,按时结 □ □ □ □ 束。 36、出差要有目标。列出所有你要见面的人。打电话给他们或者把 □ □ □ □ 议程发给他们, 为每次会面准备一个文件夹,里面包括所有会面时 需要的数据。 37、将工作合并或做调整以节省时间。 □ □ □ □ 管理中的领导职能 38、为负责任的下属设定明确的目标;给予反馈,经常对工作结果 □ □ □ □ 进行评价。 39、不要浪费别人的时间。在会议等场合内,不要让下属苦等决策、 □ □ □ □ 指导或文件资料。找方便的时间,而不是打断下属或别人的工作, 浪费他们的时间。 40、培训你的下属。不要替他们工作。 □ □ □ □ 41、把不需要亲自去做的工作分派出去,尤其是那些非管理性的工 □ □ □ □ 作。 42、设定的截止日要早于实际的截止日。 □ □ □ □ 43、利用员工的资源或投入。不要重复发明轮子。 □ □ □ □ 44、向下属教授时间管理技能。 □ □ □ □ 45、不要拖延,马上行动。 □ □ □ □ 46、不要成为完美主义者—适可而止。 □ □ □ □ 47、学会保持镇定。感情用事只会招致更多麻烦。 □ □ □ □ 48、减少社交活动,但也不要太孤僻。 □ □ □ □ 49、良好的沟通。不要让员工不知所措。 □ □ □ □ 50、除了上面这些点子,如果你还有其他主意,不妨加在这里。 □ □ □ □

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