Planeammiento Estrategico Logistico

20,889 views

Published on

Planeammiento Estrategico Logistico

Published in: Business
  • Muchas Gracias por el aporte !!
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Be the first to like this

Planeammiento Estrategico Logistico

  1. 1. Planeamiento Estratégico Logístico Realizado por: Raimundo Veloso Socio - KOM International rveloso@komintl.com Fono (56 2) 3629082 / 362 90 10; Fax (56 2) 362 90 11 www.komintl.com Fecha : 13 de Junio 2007 Versión : 1.0 Archivo : “Planeamiento Estratégico Logístico.ppt”
  2. 2. Agenda 1. Introducción 2. Tipos de Estrategias Logísticas 3. Segmentación de mercados por atributos de servicio 4. Master Plan Logístico 5. Algunos ejemplos de Iniciativas Estratégicas 5.1 Plan de Abastecimiento Estratégico 5.2 Red de Distribución 5.3 Procesos de Demand Planning y Sales and Operations Planning 5.4 Optimización de Procesos (ABC, BSC, disminución variabilidad de los procesos, etc)
  3. 3. 1. Introducción Kom International: ¿Quiénes somos? 40 Años en el mercado. Oficinas en Canadá, EEUU, Brasil, Venezuela,Colombia, México y Chile. Proyectos sólo en red de la demanda (Supply Chain). Presencia en Latinoamérica desde 1.996 Experiencia en las Américas, Europa y Asia Nuestra Misión: Más de 50 profesionales para atenderlo. Más de 4.000 proyectos exitosos alrededor del “Diseñar e implementar soluciones de mundo. mejoramiento de Procesos de la Red de Demanda, que permitan al cliente Operaciones en Chile desde Julio 2003. alcanzar sus objetivos de negocio”.
  4. 4. 1. Introducción Kom International: ¿Quiénes somos? USA– Texas CANADA - Montreal 4100 West Eldorado Parkway Placec Du Parc Suite 100-435 300 Leo Pariseu, Suite 200 McKinney, Texas Fono : +1 (514) 849 4000 Fono : (1 877) 5668832 Fax : +1 (514) 849 8888 Dotación : 1 personas Dotación : 19 personas MEXICO - Mexico VENEZUELA - Caracas Av. Monte Líbano 235 Of 401 Av. Río Caura – Ctro. Emrpesarial Torre Humbolt Col. Lomas dee Chapultepec Piso 15, Of 1501, Prados del Este, Caracas 1080 Fono : (52 55) 5282 5553 Fono : (58 212) 740 56 64 Fax : (52 55) 5282 5553 ext. 500 Fax : (58 212) 740 44 79 Dotación : 14 personas Dotación : 9 personas COLOMBIA – Bogotá Calle 100 No. 8A-55 Torre C Piso 10 Worl Trade Center Fono : (57 1) 638 6220 Fax : (57 1) 621 1565 BRASIL – Sao Paulo Av. Vereador José Déniz 3707 Dotación : 1 personas Sal 114 Campo Bello – 040603-000 Fono : (55 11) 5535 4766 Fax : (55 11) 5535 4766 Dotación : 14 personas CHILE - Santiago Barros Errázuriz Of. 1701 Providencia Fono : (56 2) 362 9082 – 362 90 10 ¿Dónde estamos? Fax : (56 2) 362 90 11 Dotación : 7 personas
  5. 5. 1. Introducción Jerarquía de procesos Logísticos PROCESOS ESTRATEGICOS •Segmentación Clientes/Proveedores •Definición Política de Servicio (SLA) •Desarrollo clientes y proveedores •Configuración de la red de distribución Estrategia •Comprar versus Fabricar Logística •Balanced Scorecard y Sistema Incentivos •Decisiones de Externalización •Evaluación y Selección de TIC Plan de Plan de PROCESOS TACTICOS Demanda Layout •Planeamiento de Demanda e Inventarios •Plan de Distribución •ABC/ABM de la red logística Plan de Plan de flota Plan de •Plan de Operación de los CDs Operación o Distribución •Plan de Layout de los CDs contratación •Plan de flota Plan de Inventarios PROCESOS OPERACIONALES •Administración Según Plan Administración Operación de Control de Mantenimiento •Manejo de órdenes (ventas, fabricación, compras, equipos de órdenes Bodegas Inventario servicio, reposición, etc.) Maestro de BASES LOGÍSTICAS Maestro de Organización y Políticas Proveedores y de Productos Roles logísticas Clientes Generación de reportes de la red logística
  6. 6. 2 Tipos de Estrategias Logísticas • Modelo de Hau-Lee
  7. 7. 2. Modelo de Hau Lee de Estrategia Logística Incertidumbre de la Demanda Baja (Productos Alta (Productos Funcionales) innovativos) Red Logística Eficiente Red Logística Sensible Baja (Proceso Ej.: alimentos (bebidas), Ej.: Computadores, moda Estable) ropa básica, productos petroquímicos Productos Innovativos Incertidumbre en el suministro Red Logística con Alta (Proceso Protección a Riesgos Red Logística Ágil (ligera) Cambiante) Ej.: plantas pesqueras, centrales Ej.: telecomunicaciones, hidro-eléctricas, algunos semiconductores productores de alimentos
  8. 8. 2. Modelo de Hau Lee de Estrategia Logística Productos Productos Funcionales Innovativos Red Eficiente: se busca la Red Sensible: estrategias eficiencia económica, vía orientadas a generar economías de la escala, rapidez y flexibilidad a las técnicas de optimización, cambiantes y diversas eliminación de actividades necesidades de los clientes que no agregan valor (estrategias make-to-order, “mas customization”, etc.) Red con protección a Red Ágil: estrategias riesgos: reuniendo y dirigidas a la rapidez y compartiendo recursos para flexibilidad a las poder reducir el riesgo en la necesidades de cliente, con interrupción del suministro mínimas inversiones en (economías de alcance) activos.
  9. 9. 3 Estudio de mercado por atributos de servicio
  10. 10. 3. Atributos de Servicio básicos Evaluación de Servicio Percepción de desempeño desde la perspectiva del cliente Atributos de Servicio que generan Ranking Deseado Empresa Competidor 1 Competidor 2 diferenciación competitiva Importancia Tiempo de entrega (horas) Fill Rate (%) Frecuencia de visitas (veces/sem) Otros •Nivel de servicio requerido por el mercado Tiempo de Ciclo del Pedido del Cliente en términos de “Tiempo de entrega”, “Fill Rate” y “Frecuencia de Visitas”, obtenido a Función de demanda elasticidad constante partir de entrevistas a compradores, Jefes de Salas, Product Managers, etc. Demanda (unidades) Función de demanda lineal Tiempo de ciclo en el cual el usuario queda totalmente insatisfecho, la demanda es cero Tiempo de ciclo del pedido (Horas) Tiempo de ciclo de pedido óptimo Demandai = función ( Nivel de Servicio inventariosi, tiempo de ciclo de pedido de clientesi )
  11. 11. 3. Otros atributos de Servicio Matriz Comparativa/Competitiva Muestra: Clientes 1,00 Posicionamiento Comparativo Desempeño de la Competencia Expectativas del Cliente Posicionamiento Competitivo Plazos y Cumplimientos Servicio Toma Pedido Sobre el desempeño Sobre el desempeño Gap (+) de la competencia y de la competencia y Servicio de Entrega 0,50 bajo las expectativas sobre las expectativas del cliente del cliente Calidad del Producto 0 Calidad del Embalaje Bajo el desempeño Bajo el desempeño Servicio Post-Venta de la competencia y GAP Competitivo de la competencia y 0,00 Gap (-) bajo las expectativas Sobre las -1,50 -1,00 -0,50 0,00 0,50 del cliente 1,00 expectativas del 1,50 cliente Vel. Resolver Problemas Gap (-) 0 Gap (+) -0,50 Aporte en Merchandising Fecha Visita / Llamada Cantidad Solicitada Disponibilidad de Productos -1,00 Cumplimiento de los Items -1,50 GAP Comparativo
  12. 12. 3. Segmentación de mercados (análisis factorial) Variables tras rotación Varimax (ejes F1 y F2: 86,81 %) 1 Clientes con alto puntaje en el factor F2: R e po s ic ió n AUT s to c ks Alto desarrollo logístico, alto potencial crecimiento, Resultados: 0,8 P o te nc ia l C re c im ie nto De s a rro llo lo gís tic o y con sistema de reposición de stocks c lie nte 0,6 0,4 C a ntida d c o m pra 0,2 C o s to de s e rvir F re c .c o m pra Exige n.tie m po c ic lo 0 Clientes con alto puntaje en el factor F1: Exige n. F ill R a te -0,2 Alto costo de servir, alta cantidad y frecuencia de compra, alta exigencia en tiempo de ciclo -0,4 -0,6 Clientes con alto puntaje en el factor F3: Alta exigencia en fill rate -0,8 -1 -1 Estrategias-0,4 -0,2 0 segmentadas y 0,8 1 -0,8 -0,6 logísticas 0,2 0,4 0,6 diferenciadas - - e je F 1 ( 5 3 ,3 0 %) - - > Coordenadas de las variables después Varimax rotación: F1 F2 F3 F4 Desarrollo logístico cliente 0,142 0,671 -0,094 -0,092 Exigen.tiempo ciclo 0,888 0,006 0,352 -0,104 Costo de servir 0,778 0,203 0,342 0,058 Exigen. Fill Rate 0,235 -0,125 0,577 0,011 Cantidad compra 0,896 0,281 0,111 0,331 Potencial Crecimiento 0,039 0,797 -0,108 0,017 Frec.compra 0,914 0,220 0,048 -0,081 Reposición AUT stocks 0,276 0,856 0,066 0,189
  13. 13. 4 Master Plan Estratégico
  14. 14. 4. Estrategia de desarrollo de madurez de la red 1 Modelo de Madurez actual de la red logística •Modelo de 5 etapas: Básico, Intermedio, Avanzado, Mejor Práctica, Clase Mundial •Check-list debe incluir todos los ítems a evaluar •Varias entrevistas para reducir sesgos e información errada 2 Equipo multifuncional define madurez deseada de la red •Debe considerar: Estado actual de madurez Inversiones involucradas 3 Competencias existentes en la empresa Madurez de la industria Identificación de mejoras Desarrollo de competencias distintivas e iniciativas, y Curvas de madurez calendarización •Se identifican gaps entre lo actual y lo deseado •Mejoras e iniciativas deben eliminar los gaps •Priorizar y calendarizar las iniciativas y proyectos según: Impacto en el cliente Retorno económico Esfuerzo necesario para la iniciativa
  15. 15. 4. Modelo de madurez del proceso “Servicio al Cliente” Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Concepto (Mínimo) (Intermedio) (Calificado) (Mejor Práctica) (Clase Mundial) IV Políticas de Servicio segmentadas •Políticas de servicio •Políticas de servicio al •Políticas de servicios •Políticas de servicios •Políticas de servicio I por las necesidades de los diferenciadas, pero no cliente segmentadas, segmentadas segmentadas segmentadas y clientes estructuradas ni Iniciativa x de y en base a estáticas, estructuradas y dinámicamente dinámicamente en base a estructuradas en base a sistematizadas en el sistematizadas en el diseño de las áreas Auditorías de Servicios las cambiantes condiciones software sistema informático comerciales internas de la externas. de mercado, y Auditorías empresa. de Servicio periódicas. •Técnicas avanzadas de segmentación de clientes, en base a análisis factorial y clusterización. •Service Level Agreement con clientes estratégicos. Para la determinación de fechas •Calendario elaborado •Calendario registrado •Calendarios por localidad •Cálculo en tiempo real de •Manejo de Cross-Fill de de entrega de los pedidos de en alto nivel, no sistemáticamente con (CD, Sucursales). capacidad de recursos pedidos, con análisis en clientes: registrado fechas límite de activación •Manejo de días de críticos (capacidad finita). tiempo real de “trade-off” II III Manejo de calendarios con días sistemáticamente •Entrega automática de abastecimiento por cada de costos de transporte hábiles, •Revisión spot de fechas de entrega a losIniciativa z de y sucursal entre sucursales y costos Tiempos de servicio, necesidades, pedidos, en sistema •Períodos promocionales de inventario (Available to Días de cierre de local, determinadas informático. por producto. Promise: ATP global). Capacidad de recursos críticos, manualmente •Anticipación pre-definida •Manejo de tiempos Fechas de actividades para compras estáticos de procesamiento promocionales, etc promocionales y alta en recursos críticos estacionalidad (suponiendo capacidad infinita) Donde: I Situación actual I Situación deseada
  16. 16. 4. Identificación de mejoras e iniciativas Inversión Duración Beneficios Ahorros Probab. Iniciativa Descripción Requerida (meses) Cualitativos KUS$/Año Beneficio US$ (*) Sistema de Demand 1) Organización: Área de Planning (común $ 150 mil 6 meses El primer año: $ 1.500 mil Planning negocios) 1) 3% disminución inventarios 2) Cálculo Demanda (Ref.merc. (0-25%)) + 3) Determinación Inventarios 2) 10% disminución de le venta Primer año: 4) Generación Ordenes Compras perdida, (Ref.merc. (0-10%)) 3) 50% disminución de compra $ 1.600 mil, 5) Generación Ordenes Traslados 6) Administración de alertas (excepciones) calzada de productos de stock. una vez Segundo año: 4) 7% disminución inventarios 2º año: $ 3.700 4 de 20 (Ref.merc. (0-25%)) mil, una vez •Herramientas para etc estimular la demanda (Demand Shaping) 5 de 20 Optimización Servicio etc al Cliente 6 de 20 La probabilidad de captura del beneficio se grafica: Baja Alta Media Segura
  17. 17. 5 Algunos ejemplos de Iniciativas Estratégicas
  18. 18. 5. Ejemplo Iniciativas Estratégicas Plan de Abastecimiento Estratégico Red de Distribución Procesos de Demand Planning y Sales and Operations Planning Optimización de Procesos (disminución variabilidad de los procesos, etc)
  19. 19. 5.1 Plan de Abastecimiento Estratégico Metodología de búsqueda, evaluación, Metodología de búsqueda, evaluación, selección y desarrollo proveedores selección y desarrollo proveedores 6 Modelo de Costo Total Modelo de Costo Total 3 de la red de la red 7 14 Sistema de incentivos Sistema de incentivos Oportunidades de 2 Oportunidades de de la red de la red ahorro Análisis industria Análisis industria ahorro de proveedores de proveedores 8 Sistema de Planeación Sistema de Planeación 1 3 5 y Programación de la y Programación de la 13 Identificar Identificar Criterios y Criterios y Misión, Visión, valores, Misión, Visión, valores, red red Estrategia de Estrategia de oportunidades oportunidades Segmentación Segmentación Objetivos, políticas y Objetivos, políticas y desarrollo de madurez desarrollo de madurez 1 significativas significativas proveedores proveedores KPIs de la red KPIs de la red de la red de la red 9 Visibilidad demanda, Visibilidad demanda, inventarios y eventos inventarios y eventos 4 de la red Definición y Definición y de la red 2 análisis del análisis del proceso interno proceso interno 10 Organización de la red Organización de la red 15 11 Benchmarking Benchmarking Modelo aplicado por Kom en sector forestal, minero, consumo Tecnología de la red Tecnología de la red masivo y otros. Aplicable a: 1) Abastecimiento de materias primas, insumos, repuestos, etc 2) Abastecimiento de servicios: transporte, etc. 12 Evaluación del nivel de Evaluación del nivel de madurez actual de la madurez actual de la red red Búsqueda y evaluación interna Búsqueda y evaluación interna
  20. 20. 5.1 Plan de Abastecimiento Estratégico Negociación de Rentabilidad Se refinan los pasos: Se refinan los pasos: -Incentivos -Incentivos -Programación // Visibilidad -Programación Visibilidad -Organización -Organización -Tecnología -Tecnología -Estrategia de desarrollo // ahorros -Estrategia de desarrollo ahorros -Puede incluir KPIs -Puede incluir KPIs 18 Implementar Implementar estrategia estrategia Desarrollo de relación cliente-proveedor: 17 Desarrollo de relación cliente-proveedor: 16 -Compra puntual -Compra puntual 19 21 Evaluación y Evaluación y -Acuerdo de plazo definido -Acuerdo de plazo definido Seguimiento proceso Seguimiento proceso 1 selección de selección de Quick Wins Quick Wins y check-list del y check-list del -Acuerdo por varios años -Acuerdo por varios años proveedores proveedores despliegue despliegue -Alianza básica -Alianza básica -Alianza madura (Service Level Agreement) -Alianza madura (Service Level Agreement) 20 Despliegue en Despliegue en organización organización Si es compra puntual interna y proveedor interna y proveedor 22 Adaptar la Adaptar la 2 estrategia si es estrategia si es necesario necesario 23 3 Mejora continua Mejora continua Evaluación y selección Evaluación y selección Desarrollo proveedores Desarrollo proveedores
  21. 21. 5.1 Ejemplo: Paso N° 3. Criterios y segmentación de proveedores Ejemplo de segmentación de proveedores, por potencial de desarrollo Alto desarrollo de proveedores Bajar Costo Total de la solución Proveedor con alto potencial Proveedores no intercambiables Proveedores con Acuerdo Nivel Servicio (SLA) Medio desarrollo proveedores Proveedor con bajo potencial Bajar costo transaccional Proveedores no intercambiables Contratos No interesa desarrollo proveedores Bajar costo transaccional Proveedor común de commodities Proveedores intercambiables Cotizaciones/Contratos
  22. 22. 5.1 Ejemplo: Paso N° 17. Desarrollo de relación cliente-proveedor (Acuerdo Nivel de Servicio (SLA) u otras relaciones) Contenido del SLA Descripción de los Servicios El SLA es un Contrato basado en rendimiento Objetivos Estratégicos de la Relación 1) Los indicadores deben abordar los impulsores del costo, tanto del corto como del largo plazo Indicadores Estratégicos 2) Se inspira en los principios y conceptos del Balanced Scorecard 3) Diagramas de causa efecto KPIs Roles, Planes de Contigencia, Horarios, Capacidades Prácticas, diagramas causa-efecto, renovación contrato y término del contrato 1) La primera regla es la equidad y el beneficio mutuo 2) Basar los incentivos en el logro de metas Construir un Plan de Incentivos 3) Buscar acuerdos para compartir el ahorro de acuerdo al riesgo involucrado 4) Seguir las reglas óptimas del funcionamiento de la red en su totalidad 5) Compatibilidad/alineamiento de los incentivos en la red Establecer un acuerdo comercial (SLA) Describir un Plan de Transición para el futuro
  23. 23. 5. Ejemplo Iniciativas Estratégicas Plan de Abastecimiento Estratégico Red de Distribución Procesos de Demand Planning y Sales and Operations Planning Optimización de Procesos (disminución variabilidad de los procesos, etc)
  24. 24. 5.2 Red de Distribución Costo v/s Servicio Costo Total Tiempo de respuesta (Hs) Costo Logístico ($) Almacenamiento + Costo Logístico ($) Transporte Primario Costo Total Modelo Clásico Inventario Transporte Secundario n1 Número de CD Número de CD (n) Costo Total Costo Logístico ($) Almacenamiento + Transporte Primario Modelo avanzado Inventario Transporte Secundario Pérdida de demanda = f ( Leadtime, On Time, Fill Rate) n2 Número de CD
  25. 25. 5.2 Red de Distribución Proceso de pensamiento: Costos dependientes Calibración del Modelo del tiempo, de la “Minimizar el costo distancia, de la ruta operacional sujeto al nivel Calibrar parámetros de servicio deseado” Flujos por No localidad y plantas Modelo de la Error del Situación actual Modelo Costos (“Base Line”) < 4% dependientes Si del almacenaje Demandas por localidad (Año actual+5) Hay CDs sugeridos en el Evaluación Selección período1 que hay que Análisis Elasticidad de eliminar en el período 2. Demanda respecto Escenarios Escenario Tiempo entrega (período 1) Optimo Definición de Estimación restricciones Costos e inversiones Análisis competitivo Evaluación de Selección No de la red Escenarios Escenario Si (período 2) Optimo Ajustar Estimación Demandas por de costos localidad Evaluación de escenarios (Año actual+8) en el largo plazo Selección de Configuración de la red
  26. 26. 5.2 Red de Distribución 550 500 CIUDAD 450 400 350 + 6% 300 250 200 Localización: 150 Calera de Tango Coord. : (-11, -21) Modelo Clásico 100 50 + 3% (Solo una posición) 0 -50 -100 Sur - Norte (Km) -150 -200 -250 Lautaro -300 -350 -400 -450 -500 -550 -600 + 5% -650 -700 -750 Localización: -800 Lautaro -850 Coord. : (-1, -643) -900 -950 + 24% Modelo Avanzado -1.000 -1.050 (Sensibilidad ante -150 -100 -50 0 50 cambios en la posición) Oeste - Este (Km)
  27. 27. 5. Ejemplo Iniciativas Estratégicas Plan de Abastecimiento Estratégico Red de Distribución Procesos de Demand Planning y Sales and Operations Planning (S&OP) Optimización de Procesos (disminución variabilidad de los procesos, etc)
  28. 28. 5.3 Proceso integrado de Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) Ubicación del proceso Planificación Estratégica Planificación de Negocios (Plan Financiero) C D Sales and Operations Planning A Participan: Ventas, Servicio al Cliente, E Plan Ventas I Plan Operaciones P Producción, Marketing, Finanzas, M A Abastecimiento, Compras, Logística. A C N I D T Y P Programación Maestra L P A (MRP) L N A N N I N N Programación detallada de I G N Fabricación y Compras G Importancia del proceso de S&OP Proceso en el cual la compañía balancea sus planes de demanda y oferta, asegurando que todos los planes se basan en las mismas metas y objetivos.
  29. 29. 5.3 Proceso integrado de Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) Flujo del proceso Proceso con ciclo mensual Planillas 4ª fase Paso 5 Reunión S&OP Decisiones para cada familia producto -Decisiones escenarios, servicio cliente, Eventos/promociones Cambios producción/compras, etc Participan: Ventas, Servicio al Cliente, Paso 4 Producción, Marketing, Finanzas, Reunión Pre S&OP Abastecimiento, Compras, Logística. -Resolver problemas -Desarrollo Planillas 3ª fase escenarios Recomendaciones -Agenda S&OP Plan US$ Agenda Paso 3 Supply Planning -Planificación gruesa capacidad recursos Planillas 2ª fase Reportes de capacidad Lista de problemas de capacidad Paso 2 Demand Planning Planillas 1ª fase -Generación de Forecasts Supuestos claves de los Forecasts base -Correcciones por eventos Management Forecast Paso 1 Obtención Datos (ventas, producción, inventarios, etc) Datos Históricos Planillas para ventas terreno Fin de mes
  30. 30. 5.3 Proceso Demand Planning Modelo de madurez del proceso de 4 estados Estado 1 • Forecast guiado por el Plan de Negocios • Forecast basado solo en despachos históricos • Se tratan todos los productos/clientes forecasteados de la misma forma • No hay jerarquía de forecasts • No hay análisis estadístico de la demanda histórica • No hay entrenamiento para el personal en técnicas de forecasting, y no hay documentación del proceso de forecasting Estado 2 • Aproximación bottom-up de forecasting • Forecasts basados en demanda ajustada (despachos históricos + ajustes por back-orders) • Jerarquía de forecasting parcialmente definida. • Uso de modelos de series de tiempo para analizar los patrones históricos de demanda. • Se reconocen que los eventos de marketing/promoción pueden impulsar la demanda. • Uso limitado de herramientas estadísticas para analizar los patrones de demanda. • Reconocimiento de la relación entre forecasting y el plan de negocios, pero el plan tiene precedencia. • Entrenamiento limitado al personal de forecasting, y documentación limitada del proceso de forecasting Continua Para efectos de benchmarking
  31. 31. 5.3 Proceso Demand Planning Modelo de madurez del proceso de 4 estados Estado 3 • Aproximación de forecasting bottom-up y top-down • Forecasts basados en demanda ajustada internamente (despachos históricos + ajustes por venta perdida) • Se usa clusterización de productos y clientes, para la importancia del forecasting. • Identificación de categorías de productos que no requieren de forecasting (ítems kanbans, make-to-order, demanda dependiente). • Ajustes apropiados de los forecasts, dadas las tendencias de la fuerza de ventas. • Forecasts en diferentes niveles de la jerarquía de forecasting. • Se incorpora forecast cualitativo desde marketing, ventas, y operaciones. • El forecast impulsa al Plan de Negocios • Entrenamiento limitado al personal de forecasting, y documentación limitada del proceso de forecasting Estado 4 • Aproximación de forecasting bottom-up y top-down con reconciliación. • Clientes CPFR, VMI (inventario manejado por proveedor, o manejado en forma conjunta). • Se usa completa clusterización de productos y clientes, para el forecasting basado en importancia estratégica. • Reconciliación de forecasting en todos los niveles de la estructura de forecasting. • Para el análisis de los patrones de demanda históricos, uso de series de tiempo y regresiones. • Desarrollo simultáneo de forecasting y planes de negocio, con reconciliación periódica entre ambos. • Ajustes apropiados de los forecasts, dadas las tendencias de la fuerza de ventas. • Entrenamiento permanente en análisis cuantitativo estadístico, cualitativo y comprensión del ambiente del negocio, soporte de la alta gerencia al proceso de forecasting.
  32. 32. 5.4 Proceso S&OP Modelo de madurez de proceso S&OP de 4 estados Estado 1 Estado 2 Estado 3 Estado 4 Proceso marginal Proceso rudimentario Proceso clásico Proceso ideal Reuniones informales Reuniones formales Reuniones formales Reuniones Event-Driven •Programación esporádica •Programación habitual •100% atención y participación •Reuniones cuando se detectan desbalances entre demanda-oferta Proceso no integrado Proceso interfaceado Proceso integrado •Planes de demanda separados •Planes de demanda reconciliados •Planes de demanda y abastecimiento Proceso extendido •Planes de abastecimiento no •Planes de abastecimiento alineados alineados conjuntamente •Planes de demanda y alineados con planes de demanda con planes de demanda •Colaboración externa con un nº abastecimiento alineados interna y limitado de proveedores y clientes externamente Habilitación tecnológica mínima Aplicaciones stand-alone •Colaboración externa con la mayoría •Multitud de planillas de cálculo interfaceadas Aplicaciones integradas de los proveedores y clientes (Excel) •Sistema stand alone de planificación •Sistemas de Demand Planning y demanda Supply Planning integrados •Sistema stand alone APS (advanced •Información externa traída Conjunto completo de Tecnologías planning and scheduling) manualmente al proceso integradas •Sistemas interfaceados de una sola •Wokbench o Cockpit avanzado dirección •Software colaborativo entre sistema de planificación demanda-oferta e información externa Para efectos de benchmarking Fuente: Institute of Business Forecasting
  33. 33. 5. Ejemplo Iniciativas Estratégicas Plan de Abastecimiento Estratégico Red de Distribución Procesos de Demand Planning y Sales and Operations Planning Optimización de Procesos (ABC, BSC, disminución variabilidad de los procesos, etc)
  34. 34. 5.5 Optimización de Procesos III) Estrategias para reducir la variabilidad de los procesos: Ejemplo: 1) Acuerdo Nivel de Servicio con proveedores y clientes 2) Compartir forecasts 3) Acuerdo de capacidad y período congelado, en cantidad y tiempo 4) KPIs de la red (incluye costeo de la red) 5) Estrategias PULL-PUSH 6) Balanceo de carga 7) Reversalidad en ciertas operaciones, para lo cual se analiza: a) Variabilidad del proceso b) La probabilidad de las opciones de cada operación c) Los Tiempos de ciclo de las operaciones d) El Valor agregado de las operaciones II) Definición de KPIs FICHA TECNICA DEL INDICADOR I) Costeo total basado en actividades Nombre del Indicador Macroproceso Proceso (uso de estándares) Subproceso Objetivo DESCRIPCION GENERAL Mover Pallet Almacenar Rececpcionar Efectuar al Almacenaje Pallet a Solicitud de Tareas Forma de Presentacion Frecuencia de Recolección de Datos Pickear Pallet Periodico Diaria Bimensual A Piso Piso CD pedidos Administrativas en CD Acumulado Semanal Trimestral $/pallet $/pallet- mes $/pedido $/mes Grafico Quincenal Semestral Descarga y $61 $1938 $/pallet $2766 $4.739.650 Reporte Mensual Anual Revisar Rango Meta Tipo de Indicador Unidad de Medida Recepción $52 Pedidos y Minimo Pallet en CD Operativo facturar Maximo $/Pallet DESCRIPCION FUNCIONAL Mover Pallet Almacenar $/factura Responsable del Analisis del Indicador Responsable de la Recolección de Datos $38 al Almacenaje Pallet en $6403 Esperar En Rack Racks CD Formula del Calculo Descarga $/pallet $/pallet- mes Trasnportar Camión en CD Cargar pallet $91 $865 Reponer de pallet $/Pallet-viaje en camión Almacenamiento a PDV $270 $616 A picking Interpretacion Embalar $/pallet $/Pallet-viaje $/pedido $27 $18 $36 KPI´s: $2766 $/paquete Frecuencia de Construcción del Indicador Responsable de Construcción del Indicador $20.3 Mensual Semestral Descarga y Almacenar Cargar pallet Trasnportar Bimensual Anual a) 40% en tiempo real (diario ó 7/24) Pickear Caja a piso kilos Forma de Registro Recepción Cajas en en CD en camión a PDV Sistema Cajas en CD CD $/cajat $/Kg-Km-viaje b) 30% semanales y $/Cajas $/caja- mes $/caja Informacion de origen $8.2 $14.4 $6.7 $9.5 $0.02 $0.04 c) 30% mensuales. Fecha de Cierre Observaciones
  35. 35. 5.5 Optimización de Procesos II) Estrategias para reducir la variabilidad de los procesos (continuación…) Índice Variabilidad de viajes sobre variabilidad de la demanda (A/B) / (C/D) Donde: A: Desviación estándar de número de viajes diarios B: Promedio de viajes diarios C: Desviación estándar de la demanda diaria D: Promedio de demanda diaria Ejemplo real (transporte en consumo masivo): Variabilidad de viajes / variabilidad de la demanda = 2,25 Número de viajes (sin estrategia para reducir variabilidad) Ventas en cajas Viajes / día 50000 35 Cajas / día 45000 30 40000 35000 25 30000 20 25000 20000 15 15000 10 10000 5000 5 0 0 06 06 06 06 06 06 06 06 06 06 06 06 06 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 0/ 0/ 0/ 0/ 0/ 0/ 0/ 0/ 0/ 0/ 0/ 0/ 0/ /1 /1 /1 /1 /1 /1 /1 /1 /1 /1 /1 /1 /1 02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26 Estudio realizado por Kom en empresa de consumo masivo Año 2007

×