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Modulo9

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Modulo9

  1. 1. MODELO DE ENFOQUE DE COMPETENCIAS SUS APLICACIONES EN LOS PROCESOSTÉCNICOS DE LA GESTIÓN DE PERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES I SESION Lic. Adm. BENJAMIN ADOLFO CONDOR NUÑEZCONSULTOR SENIOR EN GESTION Y GERENCIA PUBLICA CELAP
  2. 2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN EL NUEVO MILENIOEn el presente milenio las organizaciones se desarrollan cada vez más, con unaclara tendencia hacia la unificación de principios y de formas de hacer negocios.Los procesos productivos, las acciones comerciales, la planificación financiera yotros factores son similares en las diferentes organizaciones pertenezcan o no almismo sector o al mismo país. En la actualidad, y por este motivo, es posible queuna organización implante en otra un sistema de gestión que este funcionandocon éxito, realizando simplemente algunas modificaciones de adaptación.Cada empresa desarrolla sus actividades en un entorno propio, pero las técnicasde gestión de los negocios han alcanzado un nivel de unificación global que nose había conocido antes. Por ello, es fundamental que el equipo directivo seaconsciente de su ubicación para poder conocer y definir el entorno de laempresa –dónde se encuentra- y su posible evolución -hacia dónde va-. Es elprimer paso antes de iniciar cualquier actividad diferente a los aspectospuramente operativos que permiten que la empresa funcione. CELAP
  3. 3. SENTIDO DE LA UBICACION CELAP
  4. 4. Enfoques y modelos para el desarrollo de competenciasEl Siglo XXI demanda de una nueva gerencia, más proactiva, generadorade cambios y desde luego, que los sepa interpretar, además de muchacreatividad, e innovación, cautelando la inclusión social, el rostro humano delas organizaciones y la previsión de conflictos sociales, lo que exige ampliosconocimientos administrativos adaptados a la realidad competitiva delpresente, en donde la calidad, la productividad son ventajas competitivassignificativas.La modernización e innovación de la gestión y la gerencia en el sectorpúblico y privado exige sin lugar a duda un nuevo enfoque para suadministración, el que consideramos se encuentra ubicable en la Gestión porResultados, en la que el enfoque del Desarrollo de Competencias constituyeun eslabón importante para alcanzar resultados de impacto proactivos yprospectivos a favor de la sociedad. CELAP
  5. 5. Las competencias "diferenciadoras" son las que distinguena las organizaciones y a las personas con rendimientosuperior de las organizaciones e individuos promedio.Como en un iceberg, los conocimientos y habilidades delos individuos son los aspectos más visibles. Sin embargo,no suelen marcar la diferencia, sin embargo las actitudesson propias de cada ser humano. CELAP
  6. 6. ¿Cómo definir una competencia? ¿Qué es una competencia?Alles Martha Alicia “Gestión por Competencias” El DiccionarioEdiciones Granica SA 2da Edición Buenos Aires 2005 Pág. 22 CELAP
  7. 7. CELAP
  8. 8. CELAP
  9. 9. CLASIFICACIONLas competencias se pueden clasificar en 3 grupos: CompetenciasHumanas, Competencias de negocio y competencias técnicas.Los niveles de una competencia son las agrupaciones decomportamientos o conductas observables que reflejan el nivel dedesarrollo de una competencia.Así, quien está situado en el nivel 3 de “Autocontrol”, por ejemplo,demuestra mayor capacidad para controlar sus emociones quequien se encuentra en el nivel 1.En general, cada competencia tiene entre cinco y ocho nivelesdistintos. CELAP
  10. 10. Un perfil de competencias es un listado de lascompetencias esenciales para un cargo o rol ynormalmente se deben priorizar las 6 a 9 competenciasmás importantes para cada una.El perfil de competencias establecido para cierto cargo,no sirve para uno similar en otra empresa u organización,para que este enfoque sea eficaz, los perfiles debenreferirse a comportamientos observables en términos de larealidad de cada organización sea pública o privada. CELAP
  11. 11. ¿Cómo beneficia el modelo de competencias a la Gestión del talento humano? Para la selección permiten identificar eficazmente los mejores candidatos que demuestren poseer las competencias que aseguren un alto desempeño.  Para el desarrollo de personal parte de la comparación entre el perfil requerido y la realidad de cada persona para clarificar oportunidades de mejora o valorar el potencial disponible, logrando una mejor adecuación persona- cargo.  Como el perfil se concreta en comportamientos observables, esto hace mucho más fácil que jefe y colaborador se pongan de acuerdo para fijar compromisos y evaluar el desempeño. Para la remuneración añade un criterio adicional al contenido del puesto y a la referencia de mercado. CELAP
  12. 12. • Es una técnica que se utiliza para identificar las competencias laborales inherentes a una función productiva. Tal función puede estar relacionada con una empresa u organización, un grupo de empresas o toda una corporación.• Un sector de la producción o los servicios.• Las competencias laborales pueden identificarse a partir de la caracterización ocupacional y del análisis funcional del área objeto de análisis y expresarse en unidades de competencia y titulaciones.• A la identificación y definición de Unidades de Competencia Laboral debe darse un enfoque integrado, buscando la relación sistémica entre el hacer, el saber y el ser, como respuesta a requerimientos del entorno productivo y necesidades del desarrollo personal y social de los trabajadores.• Cabe mencionar que la OIT ha definido el concepto de "Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. En este caso, los conceptos competencia y calificación, se asocian fuertemente dado que la calificación se considera una capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempeñar un puesto de trabajo. CELAP
  13. 13. El dilema de los enfoques en el desarrollo decompetencias, es un tema que las empresas optan deacuerdo a sus objetivos organizacionales eindividuales, si optan por el funcional su tendenciagira alrededor del hacer (producir), es universal,producto de referenciar personas y empresasexpertas en el área especifica a valorarcompetencias, mientras que el enfoquecomportamental, tiene su esencia en el saber hacerpero con énfasis en el sentir, sus motivos paradesarrollar capacidades de orientación al logro conactitudes productivas a hacia la empresa y su rol. CELAP
  14. 14. La tendencia de las organizaciones y las áreas de Recursos Humanoshoy por hoy están pasando por una etapa de agente de cambio ysocio estratégico y en la medida en que no considere una moda elimplementar las mejores prácticas de negocios, seguramente losresultados serán excelentes en términos de calidad – oportunidad ycosto.Hoy cuando se habla del rol estratégico de Recursos Humanos, sesustenta y clarifica que el enfoque a aplicar es el conductual, ya quenace no de una mesa sectorial sino de su propia cultura ydireccionamiento estratégico macro y micro.Las personas preceden las estrategias y según el impacto ycompromiso que se adquiera frente a ellas, así mismo se lograrán losresultados de una manera diferente en todas las empresas, pero eltema no es que lograron sino cómo lo hicieron. CELAP
  15. 15. Uno de las acciones eficaces es el identificar lascompetencias y para ello se requiere seleccionar a laspersonas excelentes y promedios y la pregunta sería: ¿Cómo se seleccionan, y cual instrumento?Otro de los cuestionamientos es que si hoy hablamos desinergia empresarial, corporatividad por qué disgregar elestudio de las competencias a partir de los cargos y no deprocesos o responsabilidades, proyectando el rol integral opolivalente. CELAP
  16. 16. La Gestión por Competencias es una herramienta que profundiza en eldesarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda aelevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de losindividuos envueltos en el que hacer de la organización, sea éstapública o privada.La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canalcontinuo de comunicación entre los trabajadores y la organización; esahora cuando ésta comienza a involucrar las necesidades y deseos desus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle undesarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cadatrabajador.Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograrla productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos tambiénque el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente dela flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la genteque participa en la organización. CELAP
  17. 17. Además en la era actual, la tecnología y la información están alalcance de todas las empresas, por lo que la única ventajacompetitiva que puede diferenciar una empresa de otra es lacapacidad que tienen las personas dentro de la organización deadaptarse al cambio.Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación yaprendizaje continuo en las personas, a fin de que la educación yexperiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme a unsistema de competencias. CELAP
  18. 18. La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un cursode capacitación, con una estructura que encierre capacitación,entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para losrequerimientos de un puesto o identificar las capacidades de untrabajador o de un profesional.Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias másoperativa – menos mental- por llamarle de algún modo, que es unaforma de "llamar" a este movimiento a un mayor número de personas, yde hacerlo también más entendible y aceptable por todos lostrabajadores de la empresa u organización.Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar lainnovación para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadoresconocerán su propio perfil de competencia y el requerido por él puestoque ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las accionesnecesarias para conseguir el perfil requerido. CELAP
  19. 19. Se incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente através del auto desarrollo. Todo esto permite profundizar la AlianzaEstratégica empresa u organización – trabajadores, al generar mejorPOTENCIAL HUMANO con desarrollo de carrera, movilidad,flexibilidad y mayor empleabilidad.Por eso se puede afirmar que las sociedades contemporáneas, nopueden ignorar la Gerencia por Competencia ya que se enfrentan alreto de proyectarse y adaptarse a un proceso de cambio que vieneavanzando muy rápidamente hacia la construcción de Sociedades delConocimiento.Este proceso es dinamizado esencialmente por el desarrollo de nuevastendencias en la generación difusión y utilización del conocimiento, yestá demandando la revisión y adecuación de muchas de las empresasy organizaciones sociales y la creación de otras nuevas con capacidadpara asumir y orientar el cambio. CELAP
  20. 20. Una Sociedad del Conocimiento es una sociedad con capacidad paragenerar, apropiar, y utilizar el conocimiento para atender lasnecesidades de su desarrollo y así construir su propio futuro, convirtiendola creación y transferencia del conocimiento en herramienta de lasociedad para su propio beneficio.En la sociedad del conocimiento y del aprendizaje, las comunidades,empresas y organizaciones avanzan gracias a la difusión, asimilación,aplicación y sistematización de conocimientos creados u obtenidoslocalmente, o accesados del exterior.El proceso de aprendizaje se potencia en común, a través de redes,empresas, gremios, comunicación inter e intra institucional, entrecomunidades y países. Una sociedad de aprendizaje significa una nacióny unos agentes económicos más competitivos e innovadores; tambiéneleva la calidad de vida a todo nivel. CELAP
  21. 21. En términos generales, las nuevas tendencias están relacionadas con tresprocesos muy dinámicos y de vasto alcance: la "Informatización" de lasociedad, la Globalización y las Nuevas Tecnologías. Laconvergencia y vertiginoso desarrollo de tecnologías relacionadas conla Informática, las Telecomunicaciones y el Procesamiento de Datos, y sucasi ilimitadas posibilidades de aplicación, están transformando lassociedades modernas en Sociedades de la Información.El proceso de "informatización", se ha constituido a su vez, en la basetécnica del fenómeno de la globalización, puesto que ha posibilitadopor primera vez en la historia superar las distancias y la dispersióngeográfica, para poner en contacto grupos sociales de todo el mundo aun mismo tiempo.Aún cuando el fenómeno de la globalización se ha hecho más visible enel sistema económico, lo cierto es que tiene un impacto mucho mástrascendente, en la medida en que está posibilitando el surgimiento deuna verdadera Sociedad Global con el desarrollo de nuevos valores,actitudes y de nuevas institucionesCELAP sociales.
  22. 22. COMPETENCIAS LABORALES CELAP
  23. 23. COMPETENCIAS LABORALESExiste abundante literatura acerca de las competencias laborales, tanta queen verdad, podríamos afirmar que en este tema los árboles no dejan ver elbosque. Significativamente, este enredo recién se está despejando en lospaíses europeos. Lo curioso es que casi todos definen a las competencias condistintas palabras, pero un mismo fondo. Para comprobarlo, basta con unpequeño tour por la Web para toparse con cientos de sitios, todos llenos dedefiniciones. Pero veamos el fondo: las competencias son aquellos conocimientos,habilidades prácticas y actitudes que se requieren para ejercer enpropiedad un oficio o una actividad laboral. Al momento de clasificar los diferentes tipos de competencias, también existeuna gran variedad. Sin embargo, se considera una buen tipificación la quetiene la empresa Mannesmann, de Alemania.   CELAP
  24. 24. • Las Competencias Metodológicas corresponden a los niveles precisos de conocimientos y de información requeridos para desarrollar una o más tareas.• Las Competencias Técnicas se refieren a las aplicaciones prácticas precisas para ejecutar una o más tareas.• Las Competencias Sociales responden a la integración fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafío social que ello implica, aunque siempre vivenciadas desde la perspectiva laboral. CELAP
  25. 25. • Finalmente las Competencias Individuales tienen relación con aspectos como la responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc.• La integración de estas 4 competencias relacionadas con un oficio o actividad laboral corresponde al Perfil Ocupacional de éste.  • Pues bien, cuando nos referimos a la evaluación de las competencias laborales de una persona, estamos diciendo: qué sabe hacer, cuánto sabe, por qué lo sabe, cómo lo aplica y cómo se comporta en su puesto de trabajo... y todo ello, además, dimensionando en qué medida. CELAP
  26. 26. DEFINICIONES• Las competencias según las autoras Ochoa y Silva (2005; 36), “es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y experiencias que posee el recurso humano e influyen en la realización exitosa de su trabajo, independientemente del nivel jerárquico que éste ocupe en la empresa”.  • Es por ello que si se observan ambas definiciones podemos notar que las mismas están representadas en cada persona que tenemos al frente, pero el problema es que las organizaciones no evidencian los rasgos sobresalientes de su recurso humano, ya que lo ven como un costo y no como inversión.  • Asimismo y tomándose la cita de la autora Levy-Levoyer (2003;148) “las propias competencias representan una ganancia importantísima para el individuo, también lo representan para la empresa”.  CELAP
  27. 27. • Sabemos que al momento de evaluar y seleccionar ese recurso humano le damos una gran importancia a títulos o diplomas obtenidos en lo referente a formación previa, pues el término competencias esta cambiando estos paradigmas y resaltando otros aspectos a evaluar tal es el caso de la experiencia profesional donde se adquieren un sin números de habilidades, conocimientos, destrezas, que no están reconocidas a través de títulos, pero dicha evaluación es importante para que el recurso humano obtenga beneficios de ellas así como la organización pueda utilizarlas.  • Es por ello que estas observaciones reposan sobre una gran crisis de empleo que ha afectado tanto a los jóvenes titulados como los no titulados, debido a que los puestos dentro de las organizaciones nos piden conocimientos esenciales, responsabilidades, actitudes y aptitudes que no se aprenden solo estudiando hay que vivirlas y sentirlas, para superarnos y ser más competitivos.   CELAP
  28. 28. • Una duda o pregunta que surge y poseen muchas organizaciones, en especial la Gestión del Talento Humano es ¿Cómo y cuando podemos evaluar y desarrollar las competencias? Estas se pueden desarrollar a través de tres fases: • 1. Antes de la vida activa. 2. Durante la vida activa. 3. Mediante la vida activa.• Y para evaluarlas se pueden utilizar varios modelos que nos guían y sirven de patrones, adaptables a cualquier organización, nivel jerárquico según sea el caso. CELAP
  29. 29. • Un modelo no muy conocido, es el modelo de Gestión expuesto en el año 2002, por la consultora TEA-Cegos, ubicada en Barcelona y su equipo de Recursos Humanos.• Dicho modelo es práctico y sencillo para empezar la difícil tarea de evidenciar, evaluar y analizar las competencias del talento humano.  • Es de gran interés recalcar que existen varios tipos de competencias tal es el caso de las competencias técnicas, genéricas de aptitudes/ capacidades y las competencias genéricas de actitudes.• Del mismo modo también hay una gran variedad de catálogos de competencias expuestos por muchos investigadores de las mismas como son: Leonardos Mertens, Elena de Granell, Richard Boyatzis, Ansorena Cao, Woodufre, McClelland, Claude Lévy-Levoyer, Spencer y Spencer, Gerard Bunk, Noam Chomsky, entre otros.  CELAP
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  31. 31. • Otro aspecto a desarrollar es que cuando hablamos de competencias tenemos varios protagonistas: el primero es la organización como tal, que según la autora Levy-Levoyer están representadas en el conjunto de recursos y capacidades de la empresa que vienen a producirse en resultados comerciales; y el segundo es el recurso humano representado por las competencias individuales que se escriben mediante una serie de comportamientos puestos en práctica en las actividades profesionales.  • En pocas palabras la Gestión del talento humano debe ampliar más sus enfoques para adaptarse tanto a las necesidades de la organización como de su recurso humano, ya que este siglo XXI, viene acompañado de muchos cambios sociales, económicos, políticos, culturales que se deben tomar en cuenta en el momento de gestionar para evolucionar y crecer como recurso imprescindible para el desarrollo y competitividad de cualquier empresa.   CELAP
  32. 32. MENSAJE “…Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligentes que podamos ser ni por nuestra formación o experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos o con los demás…" Daniel Goleman.• Gracias por su atención … Lic. Adm. Benjamin Cóndor Núñez celapp@gmail.com CELAP

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