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  1. 1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIALCALIDAD TOTAL.- No es otra cosa que la comunicaciónefectiva en la empresa, siendo esta un factor muy importante en lagestión empresarial, debido a que un gran número deorganizaciones de una u otra forma carece de la comunicación conel personal.CARACTERÍSTICA DE UNA CORRECTA COMUNICACIÓN.- Entre lasprincipales características para realizar una correcta comunicación tenemos:  Clara.- el mensaje debe de ser clara para que ambas partes puedan entender el mismo contenido sin tener problemas futuros.  Rápida.- debido a que el tiempo transcurrido puede desvirtuar el mensaje.  Concisa.- para asegurar el entendimiento de las partes, tanto del emisor como el receptor.  Cordial.- es la principal ya que debe establecerse cada vez que se realice relaciones interpersonales, la cordialidad muestra nuestra personalidad y cultura en general.LA IMPORTANCIA.- La importancia de la comunicación se debe a que podemostransmitir opiniones, información de manera que se pueda llegar con el mensaje a losdestinatarios. La comunicación debe de ser lo más clara posible para poder estar enmutuo acuerdo ambas partes. Dar apertura al receptor que realice alguna pregunta encaso de que no este claro el mensaje o en su defecto alguna opinión o sugerencias. COMUNICACIÓN ORAL Y ESCRITA.- ambas tienen igual validez en los mensajes pero sin embargo son diferentes en el medio.
  2. 2. La comunicación oral.- es rápida y sencilla aquí tenemos la oportunidad de disprepar algún desacuerdo con la otra parte, de agregarle un comentario al momento de realizar la comunicación. Es de ida y vuelta, es la forma de comunicación por excelencia y vital por ser eficaz.A diferencia de la comunicación escrita que nos da un respaldo ya que la tenemosimpresa en un documento, en caso de tener algún problema la organización tien unrespaldo. Tiene la ventaja de que antes de enviar el mensaje podemos realizar lasrespectivas correcciones agregarle más datos, etc. Puede ser enviada a un gran númerode receptores simplemente con el envio el documento.BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN.-  Preocupación por algún problema.- Muchas de las veces las personas al momento que estamos pasando por alguna preocupación no prestamos atención al momento que nos dan un mensaje, una llamada o simplemente una conversación ya que estamos pensando el problema más no en las cosas que estamos realizando.  Malas relaciones.- Esto de da cuando en nuestro ámbito en el que nos desarrollamos existen malos mensajes que hacen que se vuelva tedioso el trabajo o en otro caso malas relaciones laborales.  Los errores personales.- Antes de intervenir debemos prepararnos ya que de lo contrario podemos interferir en los conocimientos de los asistentes o presente teniendo como resultado desvirtuar la eficacia de la comunicación.  Las condiciones ambientales.- En las fábricas influye bastante este factor ya que el ruido de las maquinarias no deja que el mensaje sea entregado con la mayor claridad posible para evitar algún tipo de descordancia. Y en otras organizaciones
  3. 3. CALIDAD La calidad es aquella que tiene aquel producto o servicio que nosotros adquiramos y satisfaga nuestras expectativas con consumidor final. PLANEACIÓN DE LA CALIDADEste nuevo cambio evolutivo incide en la capacidad de las empresas para adaptarse a las nuevasfluctuaciones tanto en el nivel social, como económico del mercado, implementando en susactividades de administración los conceptos y herramientas de Calidad Total que les permitansobrevivir al mercado tan cambiante y variado en el cual están presentes.Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los cambios y nuevosdiseños de forma permanente a la operación que normalmente llevamos del proceso, perosiempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer losnuevos requerimientos que haga el mercado.Planeación estratégica de calidadEste sistema de planeación se conoce como planeación estratégica de calidad (ver ilustraciónsiguiente), y está conformado principalmente por: 1. Planeación normativa.Sus elementos o fases son conocidos como dimensiones del liderazgo y son la visión, la misióny los valores de la institución. El desarrollar escenarios para contar con posibles estrategias deacción para cada uno de ellos es parte de esta etapa. De hecho algunos autores la llaman fasenormativa-prospectiva. 2. Planeación estratégica.Integrada por las estrategias que se derivan de la misión, la visión y los escenarios. 3. Planeación operativa.Aquí es donde realmente sucede el cambio, y tiene tanto los objetivos como los planes de acciónderivados de la planeación estratégica.Esto fundamentado en el personal, los procesos críticos y el enfoque al cliente, y con unaseguramiento basado en un sistema de indicadores y la documentación de los procesos clave.
  4. 4. Modelo del sistema de planeaciónMAPA DE LA PLANEACIÓN DE LA CALIDADEl mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos: 1. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa. 2. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades. 3. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente. 4. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto. 5. Optimizar dicho proceso. 6. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operación. 7. Transferir el proceso a operación 1. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.- Las necesidades del cliente, expresadas en el lenguaje del cliente no están claras para nosotros debido a que la terminología es ambigua y a los múltiples dialectos que existen, las necesidades del cliente se tienen que traducir a nuestro lenguaje. La necesidad de la traducción se aplica tanto a los clientes internos como a los externos. 2. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.- Cada necesidad del cliente se tiene que satisfacer con una característica del producto. Cada característica del producto debería: •Satisfacer las necesidades de los clientes •Satisfacer nuestras necesidades (como proveedores) •Satisfacer la competencia
  5. 5. •Optimizar los costes combinados de nuestra empresa y nuestros clientes. Cuanto más numerosas son las características del producto, mayor es la necesidad de una planificación formal de la calidad.3. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.- El objetivo óptimo de calidad tiene que : •Satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual. •Minimizar sus costes combinados Un grave obstáculo para alcanzar el objetivo óptimo es la suboptimización. El principal remedio a la suboptimización es la planificación conjunta. La suboptimización es un obstáculo dentro de las empresas así como entre empresas. La participación es otro remedio a la suboptimización.4. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.- Un proceso es una serie sistemática de acciones dirigidas a lograr un objetivo. Un proceso debería estar orientado hacia un objetivo, ser sistemático, capaz y legítimo. El fin de la planificación de un proceso es suministrar a las fuerzas operativas los medios para cumplir los objetivos operativos. El resultado final de la planificación de un proceso consiste en: •El programa o descripción del proceso •El equipo físico o instalaciones materiales •Las instrucciones para el uso.5. Optimizar dicho proceso.- La optimización incluye las relaciones externas y requiere una relación de trabajo en equipo con los proveedores externos. La optimización interna requiere llegar a un equilibrio entre el trabajo de la planificación y el trabajo posterior de las operaciones. Para ayudar a lograr ese equilibrio son la revisión del diseño y la planificación conjunta. La planificación de la calidad debería proveer: •Tiempo para que las fuerzas operativas respondan a la crisis •Criterios para la cualificación del personal operativo •Oportunidad de ensayar o simular •Criterios de mantenimiento •Retroalimentación sistemática de la información procedente de las operaciones6. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operación.- La comprobación de los errores humanos se debería planificar sobre una base activa, que exige la atención exclusiva a la tarea de comprobación. Los procesos a prueba de fallos – protegerse de los efectos de los errores humanos – incluyen: •La eliminación de las operaciones con tendencia a fallar •La sustitución de los trabajadores que tienden a cometer fallos por máquinas7. Transferir el proceso a operación.- La transferencia a operaciones incluye la transferencia de los conocimientos prácticos adquiridos durante el proceso de planificación. Los medios para transferir los conocimientos prácticos incluyen: •Las especificaciones del proceso
  6. 6. •Los procedimientos •Las sesiones informativas •La formación en el trabajo •Cursos de formación •La participación previa La transferencia de planificación a operaciones se hace mejor por medio de un enfoque estructurado.DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD.La Actitud de la OrganizaciónExisten Organizaciones que consideran que elorigen de sus problemas está en el contexto yculpan a:• La globalización• La competencia “desleal” de los países asiáticos• El “dumping”• Los impuestos• La corrupción• La falta de protección por parte del gobierno dela industria nacional• La inestabilidad económica• El precio de los servicios• El precio de los combustibles• La falta de una política crediticia adecuada• La presión fiscalEstas organizaciones sienten que no controlan su futuro y que su destino depende delentorno y no de las decisiones de sus directivos. Se sienten atacadas e intentan saliradelante combatiendo la globalización y/o pidiendo beneficios a los gobiernos. Son lasorganizaciones a la deriva.No comprenden que, si bien es posible discutir y modificar la implementación político-económica de los procesos de globalización, no es posible detenerlos. Y no es posibledetenerlos porque son parte del progreso de la humanidad, nacen de los avancescientíficos que se vuelcan inmediatamente a la tecnología y producen un fuerte impactoen los países, las organizaciones y las personas.Estas organizaciones pierden un tiempo precioso luchando contra los molinos de viento.Organizaciones donde impera el “doble discurso”, lo que se dice no coincide con lo quese hace, buscan el éxito aparentando ser lo que no son. Para ellas la Calidad es parte del“discurso” necesario para realizar negocios, que no se condice en absoluto con elaccionar cotidiano de la organización.Estas organizaciones rara vez superan sus problemas. Son las organizaciones que sabendel faro pero van rumbo a los acantilados.
  7. 7. - Organizaciones que han tomado conciencia de la dicotomía entre “la manera en que sehacen las cosas aquí” – la cultura imperante – y los desafíos del mundo actual. Estánmotivadas para iniciar procesos de mejora de la Calidad. Son las organizaciones rumboal faro.MEJORAMIENTO CONTINUOConceptos:James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlomás efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoqueespecífico del empresario y del proceso.L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo paraaplicar mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a clientes.Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidadtotal requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, dondela perfección nunca se logra pero siempre se busca.El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia dela calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lolargo del tiempo.IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUOLa importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puedecontribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en elmercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben
  8. 8. analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente puedamejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que lasorganizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUOVentajas 1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. 2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles 3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. 4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. 5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. 6. Permite eliminar procesos repetitivos.Desventajas 1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. 3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. 4. Hay que hacer inversiones importantes.
  9. 9. PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUOLos siete pasos del proceso de mejoramiento son: 1. Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora) 2. Paso: Cuantificación y subdivisión del problema 3. Paso: Análisis de las causas, raíces específicas. 4. Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento). 5. Paso: Definición y programación de soluciones 6. Paso: Implantación de soluciones 7. Paso: Acciones de GarantíaPRIMER PASO: SELECCIÓN DELOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA)Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas decalidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideassobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), enésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición yescogencia de los problemas de calidad y productividad.Actividades:Este primer paso consiste en las siguientes actividades: a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo. b. Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados. c. Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido. d. Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis (aplicar tormenta de ideas). e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando técnica de grupo nominal o multivotación. f. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su superior.SEGUNDO PASO:CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMAU OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADAEl objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación yla posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.
  10. 10. Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo y yopienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definicióngruesa resultante del ler. paso a las causas raíces, en tales circunstancias los diagramascausales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, conpotencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un productose pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto específico,raya en la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo en particular.Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de lametodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis del problemaantes de entrar en las causas raíces.Actividades:Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades: a. Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores. b. Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo: El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser diferente según el tipo de solicitud. Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias. Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo de material. El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de cliente. Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los equipos. c. Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz de selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o subproblema(s) a analizar.TERCER PASO:ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECIFICASEl objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces especificas delproblema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia delmismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien quehaya sido realizado el paso anterior.Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto oinfluencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de manera deir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del problema serásuperado al erradicar la misma.Actividades
  11. 11. a. Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas. b. Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que estas últimas serán lo suficientemente específicas. En caso contrario se pueden subagrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta manera una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis. c. Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de Pareto, matriz de selección de causas. d. Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTODEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO)El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidady las metas a alcanzar sucesivamente.Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones: El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad total y con las criticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos. No es posible definir una meta sin conocer la solución. La idea es mejorar, no importa cuánto. La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e implícita.QUINTO PASO:DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONESEl objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidiránsignificativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde noha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones demantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y areferirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzadoslas soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoquecreativo en su diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido biendesarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecencomo obvias.Actividades a. Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño
  12. 12. básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y votación como la Técnica de Grupo Nominal TGN). b. Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc. c. Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma respectivo.SEXTO PASO:IMPLANTACION DE SOLUCIONESEste paso tiene dos objetivos: Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva. Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario.Actividades a. Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha. b. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de Pareto.SEPTIMO PASO:ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIAEl objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeñoalcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debidaatención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación deaprendizaje para profundizar el proceso.ActividadesEn este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanentey determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es necesariodiseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán útilespara llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términos generales éstas son: a. Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas. b. Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas. c. Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión de la unidad. d. Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.
  13. 13. Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos ylogros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.1.4.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUOVentajas1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducciónen los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, locual es de vital importancia para las actuales organizaciones.5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.6. Permite eliminar procesos repetitivos.Desventajas1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, sepierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de laempresa.2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito esnecesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muyconservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.4. Hay que hacer inversiones importantes.
  14. 14. 1.4.3 Actividades Básicas de MejoramientoDe acuerdo a un estudió en los procesosde mejoramiento puestos en práctica endiversas compañías en Estados Unidos,Según Harrington (1987), existen diezactividades de mejoramiento quedeberían formar parte de toda empresa,sea grande o pequeña:a. Obtener el compromiso de la altadirección.b. Establecer un consejo directivo demejoramiento.c. Conseguir la participación total de laadministración.d. Asegurar la participación en equiposde los empleados.e. Conseguir la participación individual.f. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de losprocesos).g. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.h. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.i. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia demejoramiento a largo plazo.j. .Establecer un sistema de reconocimientos.a. Compromiso de la Alta Dirección:El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresaen la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés quepongan por superarse y por ser cada día mejor.b. Consejo Directivo del Mejoramiento:Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán elproceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de lacompañía.c. Participación Total de la Administración:El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación delproceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los ejecutivos ysupervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en un curso decapacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas demejoramiento respectivas.d. Participación de los Empleados:
  15. 15. Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán lascondiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisorde primera línea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sussubordinados, empleando las técnicas que él aprendió.e. Participación Individual:Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios paraque contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales enbeneficio del mejoramiento.Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos):Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaborandiagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles ybucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe contar con unsolo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.g. Actividades con Participación de los Proveedores:Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de losproveedores.h. Aseguramiento de la Calidad:Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución deproblemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de lossistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemasi. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debeasegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera quesus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que lasactividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.j. Sistema de Reconocimientos:El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acercade los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambiosdeseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, opremiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen unaimportante aportación al proceso de mejoramiento.
  16. 16. MEDIOS DE COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONESExisten diferentes medios para la comunicación en las organizaciones ya sea interna o externa,claro es que no se usa el mismo medio. Entre los más utilizados tenemos:  Memo  Oficio  InformeMemo: Usado para la comunicación interna. Ejemplo: cambio de horario laboral.Oficio: Utilizado para la comunicación interna y comunicación externa. Ejemplo: despido deempleados.Informe: Comunicación interna. Ejemplo: Análisis de Estrategias de Ventas.Un informe necesita ser claro y preciso, además debe contar con la cantidad de detallessuficientes como para que cualquier persona que lo lea por primera vez pueda comprender acabalidad aquello que se trata. Modelo del Informe 1.- Código: 2.- De: Para: Asunto: Fecha: 3.- Antecedentes: 4.- Análisis: Conclusión: 5.- Recomendaciones:
  17. 17. 1.- Código:2.- De: Remitente, persona quien realiza el informe. Para: Destinatario, persona quien envía hacer el informe. Asunto: Tema específico del que se trata el informe. Fecha: fecha de entrega del informe.3.- Antecedentes: Datos históricos del problema, es la información necesaria para empezar a realizar un informe, es la información más importante en el informe.4.- Análisis: Basado en los antecedentes realizamos los adecuados análisis en base a los datos proporcionados en los antecedentes. Conclusión: De acuerdo al análisis se harán las conclusiones respectivas.5.- Recomendaciones: Son los pasos que recomienda el autor del informe para solucionarlos posibles problemas que se estén presentando o en su defecto para mejorar o crear algonuevo, etc.Es necesario saber que no podemos mezclar los datos porque sino estaría mal elaborado elinforme por lo que ninguna organización nos contrataría para ello.Es decir los antecedentes no pueden estar en el espacio del análisis y mucho menos en lasrecomendaciones, si bien es cierto las recomendaciones comienzan con verbo en modoinfinitivo.
  18. 18. EJEMPLO:La Ilustre Municipalidad de Santa Elena alquila semanalmente un furgón de 5 toneladas decapacidad, el mismo que posee un cajón metálico de 6X2 ancho y alto y el gasto promediomensual es de $1.400 en el segundo trimestre del 2.011. usted ingresa a trabajar el 1 de Juliodel 2011 como Jefe Administrativo.Los departamentos que solicitan el alquiler del furgón son:Departamento de Bodega.Departamento de Compras.Departamento de Coordinación de eventos públicos. Informe #001 IMLL – ADM – 2.011 De: Yahayra Villao Matamoros. Para: Ilustre Municipalidad de Santa Elena. Asunto: Gastos por alquiler de furgón. Fecha: 03 de Octubre del 2.011. Antecedentes: La Ilustre Municipalidad de Santa Elena alquila semanalmente un furgón de 5 toneladas de capacidad, el mismo que posee un cajópn metálico de 6X2 ancho y alto y el gasto promedio mensual es de $1.400 en el segundo trimestre del 2.011. usted ingresa a trabajar el 1 de Julio del 2011 como Jefe Administrativo. Los departamentos que solicitan el alquiler del furgón son: Departamento de Bodega. Departamento de Compras. Departamento de Coordinación de eventos públicos. Analisis: Según los antecedentes analizados se deduce que hay una alta cantidad de dinero destinada para el pago del alquiler de un furgón el mismo que esta siendo solicitado por tres departamentos de la empresa, siendo esta una suma preocupante de gatos excesivos para la misma. Conclusión: Existe una mala distribución en el tiempo al momento de solicitar el servicio de este vehículo por los tres departamentos.
  19. 19. Recomendaciones: Llegar a un acuerdo homogéneo entre los departamentos que requieren el vehículo para optimizar el tiempo de uso del mismo, teniendo como retribución la minimización del gasto. Realizar un respectivo cronograma de todos los departamentos que requieran del servicio del furgón, es decir organizar las actividades de trabajo.Una de las herramientas que podemos utilizar para que se nos haga más fácil realizar elinforme es el análisis del FODA (fortalezas,oportunidades, debilidades y amenazas)respectivamente.  Las fortalezas y amenazas nos determinan los antecedentes.  Las debilidades nos sirven al momento de realizar el análisis.  Las oportunidades para realizar las adecuadas recomendaciones. MÉTODO DE LEWINEtapas del cambio organizacional – El cubo de hieloConsiderando un modelo que pone énfasis en el modo en que las organizaciones ven yresponden al cambio, éste requiere cambiar comportamientos colectivos, al nivel degrupos, lo que conforma un proceso complejo y que demanda suficiente tiempo para suconsolidación.De acuerdo a las teorías tradicionales enunciadas en la década de 1950 por Kurt Lewin,y siguiendo su metáfora ejemplificadora, si alguien desea convertir un cubo de hielo enun cilindro de hielo tiene, al menos, dos posibilidades: tallar las aristas del cubo (con loque desperdicia hielo y el cilindro nunca llega a ser perfecto) o descongelar el cubo,introducir el agua en un molde cilíndrico y volver a congelar (el nuevo hielo es mayorque el conseguido por el primer método y tiene una mejor forma).Análogamente con el proceso de cambio en las organizaciones, pueden identificarse 3etapas:
  20. 20. ·Descongelamiento·Nuevo comportamiento·Nuevo congelamientoDurante el Descongelamiento se debe motivar y preparar a los individuos o grupos paracambiar, haciéndoles ver la necesidad de tal cosa, mediante la toma de conciencia de laexistencia de una oportunidad, una necesidad o un problema en la organización, queproduce una percepción de que es necesario hacer algo, fomentando un esfuerzoorientado a debilitar y romper las fuerzas que actúan de forma tradicional en laorganización.Esta etapa puede tener lugar de forma natural, debido al desarrollo de la organización opuede ser fruto de una decisión consciente y meditada para progresar en unadeterminada dirección.Puede tomarse como ejemplo la siguiente situación: se constatan problemas con laforma de recopilar y comunicar información de una unidad a otra de la organización(lenguaje inadecuado, formato poco claro, campos de información sin completar,inadecuada utilización, etc.). Ello puede dar lugar a pequeños cambios a lo largo deltiempo. Sin embargo, el área de supervisón puede hacer una propuesta concreta de cambio deformato de la planilla utilizada que plantee el problema en toda su extensión e involucrea todas las partes interesadas en la necesidad del cambio: actitudes, lenguajeprofesional, cumplimiento de registros, etc.De este modo, la situación que requería cambio se ha descongelado, poniendo de relievesus aspectos más importantes, y generando la oportunidad de que se estudien cada unode ellos y se introduzcan las modificaciones necesarias.Algunos requisitos de la norma ISO 9001:200 son una formidable herramienta paragestionar esta etapa, como el tratamiento de no conformidades, acciones correctivas yacciones preventivas.
  21. 21. El Nuevo comportamiento es la etapa durante la cual se lleva acabo la incorporaciónde las innovaciones necesarias en los procedimientos, las relaciones y la tecnología,implica el aprendizaje de los nuevos comportamientos, y produce confianza en elcambio, de acuerdo al mayor conocimiento que se tiene de las circunstancias y losresultados que se obtienen. Se han adoptado medidas de cambio y se han aceptado lastransformaciones observadas.Continuando con el ejemplo antes planteado, las partes interesadas pondrán en marchauna nueva manera de recopilar y comunicar la información de un área a otras y losparticipantes en el proceso intentarán facilitar la aceptación por todas las áreas de estainnovación o mejora.A fin de apuntalar lo conseguido en esta etapa, resulta de gran utilidad que laorganización tenga presente los requisitos de la documentación de su sistema de gestiónde la calidad, desarrollando los documentos (procedimientos, instrucciones de trabajo,etc) que sean necesarios para asegurar la eficaz planificación, operación y control de susprocesos, de acuerdo al nuevo comportamiento alcanzado. El Nuevo congelamiento se produce cuando todos los que están relacionados con lasituación de cambio aceptan las innovaciones que se han producido y demuestrannuevas actitudes y comportamientos que se constituyen como verdaderos hábitos detrabajo renovados.La aceptación definitiva se demuestra cuando todos los trabajadores realizan la tarea (outilizan la tecnología o se mueven en un entorno físico) introduciendo el cambio en susprocesos habituales: el nuevo comportamiento pasa a ser parte de la personalidad delindividuo o de los grupos.Para consolidar esta etapa se requieren acciones de refuerzo, por lo que resulta claveque la organización realice una adecuada gestión de sus RRHH (Competencia, toma deconciencia y formación), y lleve a cabo además auditorías internas.En la situación descripta como ejemplo, se llega a esta etapa cuando la nueva manera derecopilar y comunicar la información de un área a otras es un método estándar en toda laorganización.
  22. 22. kurt Lewin hace referencia a que en el proceso de cambio, la estabilidad del sistema estámantenida mediante la intervención en ella de ciertas fuerzas cuyo equilibrio asegura lapermanencia de la estructura del sistema. Estas fuerzas pueden ser impulsoras(positivas), factores que ayudan a las personas a moverse en la dirección del cambio olimitantes (negativas), que por el contrario, incrementan la persistencia en el estadoactual o la resistencia al cambio.kurt Lewin hace referencia a que en el proceso de cambio, la estabilidad del sistema estámantenida mediante la intervención en ella de ciertas fuerzas cuyo equilibrio asegura lapermanencia de la estructura del sistema. Estas fuerzas pueden ser impulsoras(positivas), factores que ayudan a las personas a moverse en la dirección del cambio olimitantes (negativas), que por el contrario, incrementan la persistencia en el estadoactual o la resistencia al cambio.Se deben identificar estas fuerzas, con el objeto de aumentar las fuerzas positivas ydisminuir las negativas (eliminarlas o cambiarlas de dirección).En el ejemplo ya citado, el desafío de cambiar el método de recopilar y comunicar lainformación de un área a otras requiere aumentar las fuerzas positivas (motivación delos participantes en el proceso, facilitar y fomentar las reuniones entre representantes delas distintas áreas, etc.), y disminuir las negativas (información incompleta o incorrecta,etc.).

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