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CEO de People Excellence

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que nos hacemos no es el de
la adaptación, sino ...
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José Manuel Velasco

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Innovación

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de la cadena de suministro
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en la Supply Chain
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de la Sociedad Digital
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REFORMA DEL SECTOR PÚBLICO

Gestión del gasto como
oportunidad de mejora
Si algo nos ha dejado la cr...
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Una de las experiencias más
notables y satisfactorias es en la
que estamos participando desde
diciembre de 2011 ...
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“Seremos lo
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Optimismo moderado. Revisiones al alza. Incremento del consumo. Fin...
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incluso crecido, utilizando su
conocimiento para el secado
de residuos de depuradoras.
Han aprovechado lo que...
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La Revista de la APD que nos actualiza sobre los temas más candentes de la gestión, de los negocios, la innovación y el liderazgo

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Revista APD Enero 2014

  1. 1. número 293 enero 2014 www.apd.es Lo más del 2013 La experiencia nos dice que es en los momentos difíciles cuando aflora el valor de las cosas. Por ello, pensamos que es muy positivo hacer un paréntesis para repasar y reflexionar sobre algunos de los mensajes recibidos a lo largo de un periodo especialmente complejo, como ha sido el año 2013. Mientras, trabajamos para sorprenderos en la próxima edición con un rediseño de la “Revista APD” en versión pocket y su alternativa digital.
  2. 2. 02 Transformar = ∑ Process Change Change People Santiago de Miguel 06 Más allá del low cost. Productos, precios y marcas en el nuevo escenario de la sensibilidad al precio Josep-Francesc Valls 10 “Siempre mejor por el camino más difícil” Arturo Dopico 12 En busca de la rentabilidad de la cadena de suministro Lo 14 Si queremos resultados diferentes, habrá que buscar soluciones diferentes Monográfico más del 2013 César Castillo López Santiago Soler 16 Tres ideas básicas... y una reflexión general Antonio Garrigues 18 La inteligencia sobrecargada. ¿Cómo sobrevivir en la sociedad del exceso? Daniel Innerarity 21 Una regulación impulsora de la Sociedad Digital Bernardo Lorenzo 24 How the west was won. La conquista del emprendimiento Entrevista con Rubén Marzal. Por José Luis Bermejo 26 Gestión del gasto como oportunidad de mejora Javier Cid de Quevedo 28 “Seremos lo que desarrollemos” Dominique Virchaux y Julio Moreno 32 “Queremos hacer de Aragón una de las Comunidades líderes del sur de Europa” Entrevista con Luisa Fernanda Rudi, Presidenta del Gobierno de Aragón En el próximo número innovación
  3. 3. 52 16 42 09 55 46 44 10 12 36 empresa enREDando 36 La cuarta pared del capital humano Alberto Blanco firmas Invertir en el S. XXI 49 La necesidad de un enfoque internacional en las carteras Cuestión de Personas 38 “Son muchas las medidas propuestas en la LOMCE que rompen con un sistema educativo mediocre” Entrevista con Montserrat Gomendio, Secretaria de Estado de Educación, Formación Profesional y Universidades Sebastián Velasco Excelencia en la Gestión 52 Redescubriendo Lean Luis Mauleón Inserta 56 Preguntas y respuestas sobre RSE y gestión de la diversidad Tendencias Sectoriales 42 España, el número 1 sobre raíles Gestionando la Influencia 60 Apuesta por la gestión de la reputación, aquí y ahora Pedro Mur Gestión de Riesgos 44 ¡Ciber riesgos! Una amenaza creciente para las empresas Erlantz Urbieta Estrategia 46 Cinco apuntes para su agenda empresarial David Gandia Innovación 66 “Tecnología y equipo humano deben seguir un desarrollo paralelo en la fábrica del futuro” Entrevista con Arturo Pinedo y Adolfo Corujo, socios y directores generales en Iberia de Llorente & Cuenca Novedades Legales 64 Pymes y autónomos ante el nuevo reglamento del IVA de caja Raquel Miranda Entrevista con José María Borda, Director General de Sisteplant Recursos Humanos 70 “La Reforma Laboral apuesta por el empleo” Entrevista con Íñigo Sagardoy, Presidente de Sagardoy Abogados Modelos de Competitividad 74 “Las promesas de marca que se predican, generalmente no se ponen en práctica” Entrevista con Héctor Infer, Fundador y Socio Director de Transform Action 05 Harlem Shake o el virus de la estupidez José Manuel Velasco 09 Embestir... como mi lavadora Ambrosio Renovales 17 Aníbal: liderazgo genial y brillante, con éxitos no aprovechados. Ganar batallas y perder la guerra José Medina 55 Reilusión Alfonso Jiménez 59 Hablando claro... sobre Escrache Mónica Deza 63 La Responsabilidad Social Corporativa Juan E. Iranzo 69 Un experimento novedoso Juan Carlos Ureta
  4. 4. monográfico enero Transformar = Santiago de Miguel 2 revista apd enero 2014 CEO de People Excellence Hablar de cambio, sobre todo vinculado con el ámbito de los Recursos Humanos, es un tema muy manido y sobre el que probablemente se han escrito muchos monográficos. De hecho, si fuésemos a identificar cuál es una de las principales funciones de las áreas de Recursos Humanos en una organización, la de ayudar a gestionar el cambio sería de las primeras en aparecer. Pero es necesario dar un paso más y establecer la diferencia entre empresas que se adaptan al cambio y empresas que se transforman, fundamentalmente en el escenario actual, en el que parece que con tan solo adaptarse no se está consiguiendo la competitividad necesaria o encontrar el camino para una recuperación sostenible. Es evidente que el cambio y la adaptación están presentes en todas las conversaciones empresariales junto con la innovación, la diferenciación y la mejora continua. Este hecho afecta de manera significativa a las estrategias empresariales que se están abordando en el mercado actual de cara a conseguir procesos más eficientes y profesionales más preparados, iniciar procesos de internacionalización, alcanzar un control de los costes, aprovechar nuevos nichos de mercado o llevar a cabo reformas contractuales, convenios y ajustes de plantilla. Como respuesta desde Recursos Humanos nos encontramos políticas y actuaciones que se traducen en una apuesta por la formación y el desarrollo; en políticas de “cuidado de los mejores”; en procesos más ajustados; en la segmentación de profesionales y, por tanto, en procesos de evaluación más individualizados y pegados al negocio; en la incorporación total de la tecnología; en el outsourcing de los procesos de menor valor añadido; en la creación de organizaciones más planas con claros intercambios horizontales; en la optimización de costes; en el aprovechamiento de la tecnología y del capital intelectual interno; en renegociaciones de convenios más ajustadas; en planes de salida organizados... Transformar, no adaptar Si hay algo que no podemos negar es que vivimos y seguiremos viviendo en un entorno de cambio y que este es positivo. De hecho, podemos parafrasear a W.S. Churchill cuando dijo “Mejorar siempre es cambiar, lo que más se acerca a la perfección es cambiar a menudo”. No olvidemos que la adaptación al cambio no deja de ser una respuesta lógica al entorno, que obviamente es mutante y obliga a reaccionar. Pero es esta propia realidad la que nos lleva a una gran paradoja y es que las estrategias ante el cambio son lógicas pero habitualmente reactivas, ya que la realidad va más rápido que la capacidad de reacción de las organizacione. Ante esta
  5. 5. monográfico Change People ∑ Process Change disyuntiva, el planteamiento que nos hacemos no es el de la adaptación, sino el de la transformación como elemento competitivo, siendo obviamente una exigencia mucho más compleja y que hace que tengamos que modificar el paradigma y hacer otras cosas de manera totalmente diferente. Por tanto, establecemos que la gestión del cambio es una primera actividad para la transformación. Charles Darwin ya nos dijo que “No es el más fuerte de las especies el que sobrevive, tampoco es el más inteligente el que sobrevive. Es aquel que es más adaptable al cambio y se transforma”. Obviamente, la evolución de las especies es el claro ejemplo. Entonces, ¿cómo definimos la transformación?: Proceso mediante el cual algo/alguien se modifica, altera o cambia de forma para responder de manera más eficiente a su entorno Vemos que en el concepto de transformación hablamos de alteración y de cambio de forma, no solo de aprovechamiento de los potenciales actuales o de hacer las mismas cosas pero de manera diferente (esto sería cambio o adaptación). Si profundizamos más en este concepto, podemos decir que transformación es algo más que optimización de costes, mejora de procesos, lanzamiento de nuevos productos, bajadas de precios, un periodo de transición, desarrollo de capacidades e implantación de un modelo de liderazgo. Estas pueden ser medidas para mantener la competitividad, pero en muchos casos son defensivas y de marcado carácter cortoplacista por la rapidez en que son asimiladas por el mercado y por la competencia, lo que genera un bucle sin fácil término. Recursos Humanos en la transformación Afrontar un escenario de transformación requiere, sin duda, un cambio estratégico que implica, a su vez, un cambio cultural, liderazgos diferentes, estructuras distintas, nuevas formas de hacer y de vender, etc. Pero la pregunta es que, una vez que tenemos definida la nueva estrategia, “¿por dónde empezamos?”. Aquí nos surge la dicotomía entre procesos y personas, es decir entre actuar sobre la actividad o sobre la cultura de la compañía. La respuesta sencilla sería “sobre los procesos”, y siendo sinceros es la respuesta habitual, entre otras cosas porque los profesionales que “reniegan” de la transformación anteponen los procesos como excusa, con lo que consideramos que aclarando los procesos y transformándolos ganamos “adeptos” para la causa. Pongamos un ejemplo. Si queremos que la organización tenga una cultura de eficacia, sea más Lean, parece evidente que, a todas luces, transformaremos los procesos organizativos, haremos una reingeniería de la forma en que trabajamos, se eliminará burocracia, se establecerán canales de comunicación con clientes más rápidos y sin intermediarios, se eliminarán escalados en la toma de decisiones, etc. Pero una vez hecho todo esto desde la perspectiva de los procesos, ¿estará asegurado el objetivo de transformación de la compañía? La respuesta es NO, porque se nos ha olvidado influir en una fuerza oculta que es la cultura, sustentada por el comportamiento de los profesionales y de los líderes empresariales, que pueden actuar bien como elemento catalizador o como una fuerza invisible que rema en sentido contrario. Si tenemos claro esto, tendremos que incorporar la cultura al proceso de transformación. De hecho, si seguimos el ejemplo, debemos pensar en trabajar, a la vez que en los procesos, en la delegación; en el derribo de nichos de poder y toma de decisiones; en la megalomanía; en la agili- El principal reto de las unidades de Recursos Humanos es el de asumir y potenciar su papel estratégico y aportar de manera significativa en los procesos de transformación y cambio enero 2014 revista apd 3
  6. 6. monográfico dad de los profesionales y por tanto en sus capacidades; en la creatividad, potenciando una cultura de desafío a lo establecido; en una organización más plana y con toma de decisiones más descentralizada... Así pues, cuando hablamos de la dicotomía entre procesos y personas, es como cuando hablamos del huevo o la gallina, y la respuesta es que van ligados. La capacidad de transformación de una compañía se mide por los cambios realizados en los procesos de negocio incrementados de manera exponencial por los cambios conseguidos en las personas. Grandes retos Es en este hecho del poder de las personas en los procesos de transformación en el que basamos nuestra afirmación de que Recursos Humanos cobra un papel esencial y absolutamente estratégico, lo cual supone dos grandes restos: creérselo y actuar en consecuencia transformando la función. Hasta el momento, ¿dónde está poniendo el foco en Recursos Humanos? Claramente en dos grandes áreas: • La tecnología, asociada a los procesos tradicionales de Recursos Humanos. • La identificación y mantenimiento del capital humano clave, tanto a nivel técnico como en las capas de gestión y dirección, formando un núcleo de “líderes del futuro” que sean capaces de afrontar los resto de transformación de las organizaciones. Sin duda, son dos pasos fundamentales, pero todavía queda por hacer desde el punto de vista de “creérselo”, de posicionar a la función en un rango claramente estratégico, porque hasta ahora dicha función ha 4 revista apd enero 2014 sido paradigma de la adaptación al cambio, pero queda que se afiance su papel como impulsor de la transformación, y por tanto consolide su papel estratégico. Si atendemos al escenario que ahora se presenta para Recursos Humanos, podremos vislumbrar en él los grandes retos que, una vez superados, llevarán a las organizaciones a transformarse profundamente: • La cultura interna de Recursos Humanos. • El tipo de profesionales que tenemos desarrollando la función. • La necesidad de una total fusión con el negocio en su globalidad. • El planteamiento de iniciativas que den respuesta a situaciones de futuro, pasando a ser impulsores y dejando de ser reactivos. • La asunción de un papel protagonista, a veces incómodo, en la comunicación y en ponerse al frente de decisiones estratégicas sin escudarse en su papel de “servicio interno”. Hay un dato que nos indica en cuantas empresas Recursos Humanos ya ha recorrido este camino. Puede ser algo desesperanzador puesto que solo el 23% de las compañías dice tener un departamento de Recursos Humanos con funciones estratégicas. La parte optimista también nos la dan los datos, ya que el 82% dice que lo tendrá en los próximos cinco años. Pararse a pensar dónde estamos y dónde queremos estar es fundamental para recorrer este camino. En este sentido, hay una frase célebre, del exitosamente recuperado cinematográficamente presidente Lincoln que dice: “Solo podemos mejorar si somos conscientes de nuestro estado actual concreto”. Dedicar un monográfico de Recursos Humanos y transformación tiene como objetivo aportar pistas de dónde estamos y también de los retos futuros, así como de las claves para afrontarlos. Muchas veces el cambio, y más aún la transformación, provocan síntomas de miedo, de angustia y de desazón, ya que no tenemos los “asideros” de los éxitos y formas de hacer pasadas. La realidad nos exige actuar, aunque nos equivoquemos, aunque nos suponga esfuerzo. Lo absurdo es querer ignorar una realidad. Quiero cerrar con una reflexión de Ortega y Gasset que ha rondado mi cabeza a lo largo del tiempo que he dedicado a escribir estas líneas y es que “toda realidad ignorada prepara su venganza”. Cuanto antes nos enfrentemos a la realidad, la interioricemos y sepamos transformarnos para adaptarnos a la misma, más difícil será que esta nos venza. La función de Recursos Humanos
  7. 7. firmafirma yes, we can José Manuel Velasco Presidente de Dircom Harlem Shake o el virus de la estupidez ___Lo he visto varias veces con el fin de documentarme para escribir este artículo y mi perplejidad ha ido in crescendo, hasta el punto de que temo cargar las tintas sin analizar con suficiente distancia el fenómeno de los Harlem Shake. El vídeo original de esta iniciativa con motivación viral está a punto de alcanzar los 25 millones de visionados en Youtube, aunque todos los Harlem Shake que se han realizado desde hace apenas tres meses suman más de 1.000 millones de visitas. Una cifra increíble para tamaña estupidez. El bloguero cómico Filthy Frank es el padre de esta moda. El 30 de enero de este mismo año lanzó un vídeo que reproducía uno de sus gags. La madre son los productores Dj Baauer y Jeo Art, autores del tema de música electrónica Harlem Shake, en el que reproducen con modificaciones las voces del cantante de reggaetón Héctor el Father y del grupo Plastic Little. Con estos progenitores no es de extrañar que el vástago haya salido revoltoso. Prueba suprema de la irresponsabilidad que supone ser cómplice de su distribución es la frase con la que arranca todo Harlem Shake: “Con los terroristas”. Se inicia entonces la escena, cuyo primer protagonista es una persona, a menudo enmascarada (tal vez por un atisbo de vergüenza), que baila en solitario durante 15 segundos rodeado por varios figurantes que no le prestan atención, como si estuviesen inmovilizados. Se produce un cambio de ritmo en la música y el grupo comienza a realizar movimientos estrambóticos e inconexos durante otros 15 segundos. Cuanta menos ropa vistan los bailarines o más excéntrica sea mayor será el éxito del vídeo, cuya única ventaja es que todo se resuelve en menos de un minuto. La ocurrencia no pasaría a mayores sin el concurso de las redes sociales y los medios de comunicación. No seré yo quien se atreva a juzgar lo que cada cual distribuye a través de sus canales personales. Allá él, su conciencia y la huella que deja. Pero sí deseo apelar a la responsabilidad de los medios. Bien es cierto que la estulticia es uno de los rasgos de nuestro tiempo. Un pecado de lesa cultura al que la televisión contribuye de forma generosa con el hegemónico argumento del entretenimiento. Sin embargo, la difusión de estas piezas constituye un ejercicio de irresponsabilidad social por tres razones: la primera, porque compartir por compartir no es un valor en sí mismo; de hecho, el término “viralizar” proviene de virus y, que yo sepa, hasta la fecha nadie quería tenerlos y mucho Los medios de comunicación –y nosotros mismos en tanto que también somos medios de nuestro propio mensaje– no debemos contribuir a la propagación de la estupidez. El mejor Harlem Shake que podemos diseñar es un baile colectivo, armónico en sus movimientos, cuya música no produzca agitación, sino reflexión. menos transmitirlos. La segunda, porque saturar las ondas con documentos sin mensaje solo contribuye a generar ruido, lo cual dificulta los procesos de comunicación. Y la tercera, porque la ausencia de sustancia sepulta bajo una capa de superficialidad a una sociedad que ya peca con demasiada frecuencia de falta de profundidad. Mi sociólogo de cabecera, Zygmunt Bauman, premio Príncipe de Asturias de Humanidades en 2010, sostiene que ante el déficit de alternativas o la desesperanza muchos jóvenes se refugian en relaciones virtuales que más que líquidas resultan gaseosas; como tales se evaporan a menudo junto con las ilusiones y los proyectos. Si a la virtualidad unimos una superficialidad contagiosa estaremos construyendo un mundo fatuo, poco sólido y desde luego muy poco edificante. Los medios de comunicación –y nosotros mismos en tanto que también somos medios de nuestro propio mensaje– no debemos contribuir a la propagación de la estupidez. El mejor Harlem Shake que podemos diseñar es un baile colectivo, armónico en sus movimientos, cuya música no produzca agitación, sino reflexión, y la letra nos invite a la difusión de los principios que hacen posible la convivencia. Sobra oferta de entretenimiento individual y falta sentido colectivo. enero 2014 revista apd 5
  8. 8. monográfico febrero Más allá del low cost Productos, precios y marcas en el nuevo escenario de la sensibilidad al precio Desde marketing, producción y finanzas, la columna vertebral de la empresa, aparecen una serie de problemas a resolver a medida que los clientes reclaman precios más baratos. Estas tres áreas, y por tanto toda la empresa, se ven sometidas a un permanente impulso innovador para reducir los costes si lo que desean es satisfacer las demandas de los clientes. Josep-Francesc Valls Catedrático del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE Business School Además de diversos libros sobre management y numerosos artículos científicos, Josep Francesc Valls ha escrito tres obras sobre esta materia: “El fenómeno low cost, impacto en el factor precio” (Deusto, 2008); “Reinventar el negocio” (Profit, 2010); y “Beyond the low cost business” (Palgrave McMillan, enero 2013). 6 revista apd enero 2014 Quince años son más que suficientes para desentrañar lo que nos ha aportado la era low cost. Arrancó tímida en Europa a raíz de la liberalización aérea de 1997, pero en pocos años se expandió, al principio a todo el sector turístico que había nacido con claras raíces lowcostísticas, para ampliarse después al sector del gran consumo, y finalmente a todas las actividades económicas, incluso a las que parecen más reacias. Quince años son más que suficientes para buscar soluciones ante los tres grandes cambios. El primero: la búsqueda de los precios más baratos en particular, y de los baratos en general, se ha convertido en la tendencia más destacada de la presente centuria; es decir, el precio va por delante de la toma de decisiones de los consumidores y en consecuencia hay que conocer en cada momento la sensibilidad al precio de cada clientela. El segundo: la oferta de precios más baratos del mercado de forma puntual o permanente exige una estrategia innovadora radical que no permite improvisar; aquellas empresas que van “a salto de mata” aumentando o reduciendo los precios por motivos banales se alejan de las demandas de sus clientes. Y el tercero: las marcas no lo soportan todo, y cada vez menos si no están alineadas claramente tanto con la sensibilidad al precio de cada clientela como con la propuesta de valor ofrecida. Esto sirve para todas, desde las más baratas, a las de lujo. Nueva sensibilidad al precio El management tradicional trabajaba focalizando los esfuerzos en el desarrollo de uno de los dos vértices de la escala del status de consumo (SCS de Eastman, Goldsmith y Flynn, 1999): el de la calidad, asociada esta a la implicación del cliente, a la imagen de innovación que desprende el producto y a la lealtad a la marca, envuelta en todo tipo de atributos positivos y aspiracionales. El otro vértice, el del precio, se relacionaba con lo barato, el poco valor; era la negación de lo que se
  9. 9. monográfico concentraba en el otro extremo. A partir de la era low cost, los clientes han descubierto lo relevante de todas las posiciones dentro de la escala, reivindicándola al completo. De este modo, los consumidores se han ido trasladando al pricing for value (entendido como la disposición a pagar por lo que vale o por lo que se considera que vale el producto en cada momento). Los atributos de calidad no se consideran exclusivos de uno de los dos vértices sino que se dispersan, más o menos troceados, a lo ancho de la escala (Ver Cuadro 1). Además de los compradores tradicionales, los consumidores actuales están familiarizados con un coche de alta gama a mitad de precio, con una barra de pan a veinte céntimos, con una prenda de ropa premium rebajada un 70%, con un mueble de calidad y diseño mucho más barato, con una tarifa plana... Y las empresas deberán ingeniárselas para ofrecerles estos productos y estos precios, creando un mercado de segunda mano, construyendo productos sin elementos accesorios, produciendo para el canal de descuento, diseñando un paquete plano que el propio cliente transporta u ofreciendo barra libre de servicios todo incluido. Muchos grupos de clientes siguen anclados al vértice primitivo. Son los compradores de valor, los que pretenden los mejores beneficios de las marcas y suelen ser fieles a ellas; si optan por probar otra es porque les promete más y mejores beneficios. Pero adicionalmente aparecen otros tres grupos poderosos: • Los compradores racionales, que pretenden un consumo tranquilo a base de productos necesarios, sin obsesionarse por el tipo de marca; se mueven en pos de una adecuada relación entre los atributos que le ofrecen y el precio que vale. • Los compradores híbridos, que usan indistintamente las marcas de siempre y las que están de oferta; se muestran abiertos a todo lo novedoso. • Los compradores de precio, que están dispuestos a invertir lo que haga falta para obtener los productos de oferta y los más baratos del mercado en todo momento (Valls, Sureda, Andrade, 2012). El grupo de valor representa el 25,1% de la población; el racional, el 23,9%; el híbrido, el 26,6; y finalmente, el de precio, el 24,4%, creciendo en los últimos tiempos el porcentaje de los de precio y los híbridos. Cuadro 1: Escala del status de consumo renovada Autenticidad, Innovación y Fidelidad a la marca 0,20 E Low prices Innovación para reducir los costes Parecería un sarcasmo si no fuera tan cierto: la filosofía low cost, el arte empresarial de producir lo más barato, ha desatado el mayor impulso contemporáneo de innovación. Se trata de innovar por toda la empresa para reducir costes: en los procesos de producción (internacionalizar, deslocalizar, externalizar, replantear la política de proveedores y utilizar la logística); en los aspectos financieros (ajustar todos los ratios, partiendo de los márgenes de beneficio, y mucho más allá del presupuesto 0 gestionar los riesgos en cada momento); en los tipos de precios a aplicar (no solo están los full prices sino que estos compiten con los basic, con los discount, con los outlet y con los gratuitos); y en el propio producto (creando productos básicos y de múltiples combinaciones, utilizando los precios dinámicos, el e-business y los distintos canales de descuentos que van apareciendo). Este proceso de innovación pasa, en primer lugar, por analizar la pertenencia del cliente en cada momento de la compra a un grupo de compradores y la adscripción a los atributos buscados (el seguimiento de los trade-off de la clientela). A partir de ello, entre las cuatro fuentes de la innovación (Ver Cuadro 2), se desarrollan aquellas políticas más acordes con la estructura de productos y de precios que los clientes desean en cada circunstancia. No resulta indispensable utilizar todos los instrumentos al servicio de esta fase, aunque sí los más acordes con el tipo de empresa y su ciclo de vida: los precios dinámicos pueden funcionar en unos sectores y en enero 2014 revista apd 7
  10. 10. monográfico Parecería un sarcasmo si no fuera tan cierto: la filosofía low cost, el arte empresarial de producir lo más barato, ha desatado el mayor impulso contemporáneo de innovación unas circunstancias determinadas y no en otros, lo mismo que el canal de descuento o el e-business. Tras estas dos fases de innovación, aparecen las siguientes oportunidades de estructurar producto y precio: • Full Price (precio completo para producto core con todo tipo de elementos complementarios, por ejemplo una tarifa business). Se trata del tradicional. • Basic (solamente el core product, cuyo precio responde únicamente a ello, por ejemplo, los muebles de IKEA). • Discount (producto a precio rebajado puntualmente, por ejemplo una tarifa plana). • Outlet (siempre precios bajos o menores a través de canal de descuento, por ejemplo un Outlet Village). • Gratuito (que no cuestan a los usuarios puesto que los pagan los clientes, como el caso Google o Skype). Cómo se resienten las marcas El ahorro en costes se puede trasladar completamente al cliente o a la propuesta de valor: cada empresa decidirá la proporción más adecuada en cada circunstancia, teniendo en cuenta que desde el punto de vista de gestión tan relevante resulta la marca de un fabricante como la del distribuidor, tanto la de lujo como la más barata. El nuevo escenario ha cogido con el pie cambiado a numerosas empresas que se parapetaron en su presunta fortaleza de marca para enfrentarse a la primera oleada low cost y a partir de 2008 a la acrecentada por la crisis de consumo que asola el panorama europeo. La construcción de la nueva estructura de producto y de precio que reclaman los clientes coloca a las empresas ante una nueva exigencia: la de revisar profundamente la gestión de la marca, puesto que la alta sensibilidad al precio tiende a oscurecer muchas esferas de la toma de decisiones de los consumidores. En las nuevas posiciones de los productos y sus precios dentro de la escala del status de consumo, la marca no es un chicle que se estira al servicio de cada situación. Por eso en la gestión de las marcas en la era post-low cost habrá que tener en cuenta los siguientes aspectos: • Transmitir clara y diferenciadamente la propuesta de valor remarcando el compromiso de la satisfacción ofrecida. De esta manera, la empresa podrá mantener un diálogo permanente y enriquecedor con sus clientes a través de sus productos y precios. • Mostrar siempre las ventajas competitivas combinadas que hacen posibles los precios, en vez de esconderlos a través de distintos subterfugios. • Alinearse con el canal adecuado promoviendo relaciones estables. • Evitar que el precio sea el único mensaje que se transmite al consumidor, pues en cuanto cambie, el cliente deseará seguir con el barato. • Extender la marca de modo que sea creíble y con capacidad de aportar el mismo valor que primitivamente. Toda extensión larga de la marca entraña un grave riesgo y conduce ineludiblemente a la comoditización. • Solamente se moverán los precios hacia abajo cuando aparezca una posición defendible; si no, el regreso a los precios anteriores será sumamente complicado. Tras quince años del fenómeno, en el período post-low cost al que asistimos perdurarán numerosos elementos introducidos en esa época. A la vez que se revisan sus anclajes, habrá que perfeccionar los instrumentos descubiertos para afinar al máximo la propuesta de valor (producto y precio) y el soporte estable de la marca. Cuadro 2: Fuentes de innovación para reducir costes Producción • Deslocalización • Externalización • Proveedores • Logística • Internacionalización Finanzas • Plazo breakeven • Ajuste capital fijo • Ajuste beneficios • Modificación estructura costes • Gestión de riesgos Precios • Full prices • Basic • Descuentos • Outlets • Gratuitos Operaciones • Producto básico • Precios dinámicos • e-business • Canal descuento /outlet (Fuente: propia, a partir de Johnson, Cristensen y Kagermann, 2008) 8 revista apd enero 2014
  11. 11. firmas firma ¡14 horas! con el DIRECTIVO RENOVALES Ambrosio Renovales es un directivo real de una empresa real que prefiere firmar con seudónimo Embestir... como mi lavadora ___El loco de mi vecino se puso a dar golpes en la pared a las 3 de la mañana y casi se me cae el taladro de las manos. ¡Menudo susto! Pero para susto mayúsculo el que me llevé por mi afición de “Bricokiller”, cuando me embistió una lavadora. El caso es que estaba viendo la tele… un programa de esos culturales de “animalitos”, y en lo más álgido de la discusión entre los tertulianos, la cocina de mi casa cobró vida propia y pareció querer derrumbarse. Como estaba solo, mi primera y valerosa reacción fue la de tirarme por la ventana. Pero, vestido únicamente con un “batín”, me pareció poco decoroso, y peor, de estética deplorable, el que, además de despanzurrado, me encontraran con los faldones levantados hasta medio michelin. Armado escasamente con el mando a distancia, me acerqué a la puerta de la cocina, de donde procedía el pandemonio de cacharros voladores y muebles que crujían de dolor. Abro la puerta y me encuentro frente a frente con la lavadora que, en pleno proceso de centrifugado, se me encara, me mira con su único ojo y se lanza en feroz cabalgada hacia mi mal protegida femoral. “De poder a poder”, con cerca de doscientos kilos en canal, albina, moteada en pardo, bragada, calcetera, astifina por las cromadas aristas, “direct drive” y de eficiencia energética A++, la muy cabrona, la emprende con mis glúteos –yo ya estaba en modo huída– y trató de rebanarme la “corcusilla”, que es como mi abuela llamaba al hueso del culo. El cable de aquel “electrosalvaje” ya lo había dado todo y “partiéndose el cobre” –en el sentido literal– se arrancó a sí mismo de la fuente de suministro, llamada también enchufe. Cuento todo esto por su gran parecido con la Reforma Laboral. Terminaría aquí este artículo en ese halo de misterio que a menudo acompaña, envuelve o disimula la pequeñez de las grandes obras. Pero como aún me queda espacio, quiero seguir escribiendo sobre un tema que nos afecta casi más de lo que nos aburre. Debo decir, en favor de mi lavadora, que el autor –digamos “intelectual”– de tan agraz comportamiento, fui yo mismo. Días antes, molesto por una leve vibración, decidí nivelar las patas que sostenían tan autónomo artilugio. Provisto de una llave inglesa, un metrónomo para armonizar el ritmo de los giros y un nivel casero fabricado con media lata de refresco, comencé a girar en direcciones contrarias, pero oblicuamente paralelas, cada una de las patas regulables de “la bestia”. Doctor en Ikea, licenciado por la pontificia de chapucillas, master por el “iesequesloques”, no conseguí hacerme con el simple mecanismo de dejar las cuatro patas a la misma altura. Acaso por enfado, quizás por prurito, o bien por la combinación de la energía centrípeta, centrifuga o mediopensionista, la noble máquina, al primer centrifugado a 1.200 rpm´s, dio rienda suelta a su más básico instinto; esto es, dotarse de vida propia para “matar al padre”, o al menos rebanarle la rabadilla. La Reforma Laboral es un ejemplo de esto mismo. Cada uno da vueltas a “su pata” en el sentido que le conviene, le pluge, o calcula más rentable. Los sindicatos, cuyos líderes se homenajean casi a diario en “el chino del Villamagna”, seguramente para pergeñar la manera de seguir mamando subvenciones o “astillas” en la co-gestión de una formación que ha demostrado su completa ineficacia para aumentar la empleabilidad. Los empresarios, para seguir depreciando el despido, que en España y desde hace muchos años es, por ejemplo, más sencillo y barato que en una Alemania que crea empleo. El Gobierno, que sigue sintiéndose el dueño y regulador de unos puestos de trabajo que no crea ni gestiona, mientras que los que debe gestionar, en la Administración Pública, siguen siendo el cáncer del conjunto, usando para financiar este tumor y generar sus metástasis la energía centrípeta, centrifuga o mediopensionista de unos impuestos que gravan el trabajo más que la riqueza. No nos engañemos, aquí paga más el que más curra y no el más rico. Y, por último, los profesionales, en activo o en paro –autónomos o no–, sintiéndose afortunados por tener un trabajo, o aspirando a ello; a una continuidad que tras una entregada vida laboral les permita llegar a la jubilación, o luchando y formándose por un primer empleo. La pata encogida, inane, la que no manda “al peo” a Sindicatos, Patronales y Gobiernos. La que de verdad tendría que pilotar una Reforma Laboral –porque es la única que sabe de lo que habla–, adaptada al mercado, solidaria, comprometida y motivadora. Quienes callamos y delegamos nuestro esfuerzo en los que viven de no representarnos. Quienes tendríamos que embestir como mi lavadora y partirle el culo a los que, para salvar el suyo, están dejando a esta sociedad coja de todo su talento, de toda su ilusión. La pata encogida, inane, la que no manda “al peo” a Sindicatos, Patronales y Gobiernos, es la que de verdad tendría que pilotar una Reforma Laboral, adaptada al mercado, solidaria, comprometida y motivadora Jua enero 2014 revista apd nC arlo sS 9 uár ez
  12. 12. monográfico marzo creatividad e innovación “Siempre mejor por el camino más difícil” El camino más corto entre dos puntos no es la línea recta. Entre esos dos extremos caben posibilidades que, en mayor o menor medida, articulan un concepto esencial en esta historia: la innovación. A día de hoy es imprescindible buscar otra manera de hacer las cosas, caminos alternativos para no caer en lo indiferente y simplemente global. En Galicia ya no somos “periféricos”, también formamos parte de esta sociedad globalizada, y estaremos cada vez más preparados para competir si seguimos apostando por la creatividad en la educación, en las empresas, en la Administración… en la vida. 10 revista apd enero 2014 En R siempre lo hemos entendido así y, tal vez por eso, nos hemos complicado un poco la existencia desde el principio con la idea final de hacerlo sencillo. “No puedes hacer nada en telecomunicaciones a nivel local”, “si eres pequeño estás muerto”, “el tamaño es lo que importa”, “nunca alcanzarás las economías de escala necesarias”, “claramente te faltan sinergias”, “en todo caso serás absorbido o, peor aún, fusionado”. Lo hemos oído muchas veces. Cuando nuestro proyecto estaba gestándose pocos creían que Galicia fuese un lugar idóneo para desplegar una red completamente nueva de fibra óptica. Pero unos pocos sí confiamos en el potencial de esta tierra –a pesar de su dispersión poblacional– y en su gente, y seguimos adelante. Formamos equipo con personas a las que valoramos más por su actitud y talante que tan solo por sus conocimientos técnicos y estrictamente profesionales. También nos advirtieron de los riesgos de construir en lugar de alquilar la red, como muchos de nuestros competidores empezaban a hacer en aquel marco inicial de telecomunicaciones liberalizadas. Pero no hicimos caso, y hoy la red de fibra óptica de R da cobertura ya a casi 900.000 hogares y empresas de Galicia. A la hora de crear la marca rechazamos los “galitel” y “galicom” y nos pusimos un nombre que a nadie dejó indiferente. Quisimos rescatar el concepto de identidad que realmente nos podía dar valor y diferenciarnos en este entorno global, y nos llamamos R; y hablamos gallego en un sector tan ajeno hasta ese momento a nuestro idioma como el de las telecomunicaciones, aunque también nos quisieron convencer de que esta decisión generaría rechazo. Nada más lejos de la realidad. A nivel comercial fuimos pioneros en integrar todos los servicios de telecomunicaciones en paquetes o combos, una tendencia por la que, de un tiempo a esta parte, han optado la mayor
  13. 13. C Innovación parte de los operadores. Y todo ello con un solo centro de atención al cliente en Galicia y una única factura, dos factores también novedosos entonces en este mercado. Arriesgarse, romper... innovar Absolutamente ninguna de estas decisiones, ni otras muchas, fueron fáciles de tomar en su momento. Implicaban arriesgarse, romper, innovar y atreverse a hacer cosas sin “ir por el libro”: ser creativos y no tener miedo a equivocarnos (que también nos ha ocurrido). Hoy somos líderes en cuota de mercado de servicios fijos de telecomunicaciones allí donde competimos y podemos garantizar el 80% de la velocidad de internet contratada que ofrecemos. Somos, además, el operador que tiene un porcentaje más elevado de ingresos procedentes del segmento empresarial, y pioneros en llevar la fibra óptica hasta el edificio. Hemos conseguido en tan solo cinco años más de 230.000 líneas de móvil y ya hemos invertido más de 900 M€ en este proyecto para Galicia… Alguna vez, como decía, hemos cometido errores y, por ejemplo, nuestro proyecto de datacenter no evolucionó como esperába- mos en el año 2000. Lo mismo nos pasó con el concepto de Over the Game o con nuestro portal e.mundo-R. Lo hicimos mal y rectificamos. En el día a día hay que intentar darle la vuelta a los fallos que cometemos y aprender de ellos. Lo cierto es que, al final, casi siempre van las cosas mejor por el camino difícil, replanteándolas, cuestionándolas y no dando absolutamente nada por hecho. ¿Y ahora, qué? En tiempos de crisis como los que vivimos todo esto cobra todavía mucho más valor. Es el momento de darle la vuelta a los conceptos, a nuestra manera de hacer las cosas y de enfocar los problemas. Sin creatividad no vamos a ninguna parte. La innovación tiene que aflorar más en coyunturas complejas. Momentos difíciles que exigen caminos difíciles y soluciones excepcionales. Por eso en R, para seguir compitiendo y ofreciendo calidad, hemos tenido que rebajar los precios de nuestros productos hasta en un 40% y todos los profesionales que formamos parte de este equipo nos hemos rebajado el sueldo. Ha sido un esfuerzo grande y un camino arduo escogido con la cabeza Arturo Dopico Consejero Delegado de R puesta en nuestros clientes… y que lógicamente ha tenido su reflejo negativo en el flujo de caja de la compañía a cierre del pasado año. Y también lo tendrá en este. A pesar de ello, seguimos apostando por la innovación (wificlientes R, televisión HD, 200 megas…). Creemos más que nunca en su poder y en la necesidad de hacer de ella uno de los pilares de la educación de nuestros hijos. Creatividad, opciones no convencionales, caminos alternativos para llegar a la meta. Y con sentidiño, si es posible, rompiendo las reglas una vez más. Es el momento de darle la vuelta a los conceptos, a nuestra manera de hacer las cosas y de enfocar los problemas; sin creatividad no vamos a ninguna parte enero 2014 revista apd 11
  14. 14. monográfico abril no estamos solos en la lucha por el cliente En busca de la rentabilidad de la cadena de suministro ¿Cómo compite una compañía en un entorno económico como el actual? ¿Es suficiente el esfuerzo individual como empresa para garantizar el éxito? El entorno competitivo emergente hace que el éxito de la organización dependa de su capacidad de gestión para integrar dentro de una misma red a todos los agentes que intervienen en la Cadena de Suministro o Supply Chain. Dicha Cadena no es una simple cadena de negocios que interactúan uno a uno entre ellos, sino que es una red de muchos negocios que tienen múltiples relaciones. El concepto de Supply Chain constituyó un cambio de paradigma en el desarrollo de la logística empresarial con su aparición a finales de los 90. Se basa en que una empresa no está sola sino que depende de la Cadena en la que está integrada. Su éxito o su fracaso dependen en gran medida del éxito o fracaso de sus clientes, y de los clientes de sus clientes, así como del buen servicio de sus proveedores, y de los proveedores de sus proveedores. Por lo tanto, entendemos como gestión de la Cadena de Suministro la integración de los procesos clave de negocio, desde el usuario final hasta llegar a los proveedores originales, ya sea de productos, servicios o información que agreguen valor para los clientes y stakeholders. César Castillo López 12 revista apd enero 2014 Director de Formación ICIL Dime con quién andas y te diré quién eres Existen dos enfoques claramente diferenciados en el concepto de Supply Chain: el que se refiere a una relación entre proveedor-cliente referida a un material semielaborado o producto concreto, y que tiene un carácter básicamente económico; y el que considera la cadena completa desde el origen primario de los materiales hasta el consumidor final del producto final, que presenta un carácter más estratégico. El primero, Cadena de Suministro propiamente dicha, se refiere a los procesos logísticos de una cadena global que operan sobre un mismo material, semielaborado o producto. La idea parte de que la logística integral ha optimizado el coste total, y que el mínimo coste logístico global supra empresarial se obtendrá minimizando el coste integral global del conjunto de procesos logísticos que intervienen en el conjunto agregado de las empresas que forman la cadena. El segundo, el de Cadena de Valor, es más amplio y abarca toda la cadena logística, desde la materia prima base hasta el consumidor final. Responde a un nuevo cambio en el mercado que se está produciendo desde hace muy pocos años. Dicho cambio consiste en que si queremos triunfar debemos responder con una gran velocidad a un cambio de demanda o a una necesidad de un nuevo producto. Este nuevo enfoque provoca un cambio en la estrategia empresarial de la compañía, ya no compite con otras compañías, pasamos a una competencia entre Cadenas. Evidentemente la que presente más valor, o tenga mayor capacidad de reacción, será la que triunfará.
  15. 15. El Outsourcing en la Supply Chain A la hora de competir entre cadenas de valor o redes de empresas, también nos tenemos que plantear qué producimos y qué externalizamos. En una etapa inicial, la decisión era bastante sencilla. Si era más barato fabricar, se producía internamente, y en caso contrario, se encargaba al proveedor. En la actualidad, la feroz competencia emergente hace que si el proveedor externo es integralmente más barato, la decisión es comprar como antes, pero si la producción interna es más económica que el mercado exterior, la decisión correcta no siempre será la de fabricar. En efecto, si valoramos una actividad empresarial cualquiera, que internamente es más económica en coste que realizarla externamente, deberemos valorar también cuál es el capital total necesario para realizar dicha actividad. Solo será interesante realizarla internamente si su rentabilidad marginal frente a la externalización, calculada en base al beneficio obtenido por el menor coste interno y al capital total marginal necesario para realizarla, es mayor que la rentabilidad de la empresa. Dado que las empresas realizan acciones para aumentar su rentabilidad, esta es relativamente alta, con lo que continuamente se incrementa la dificultad de crear actividades que “mejoren” la rentabilidad de la compañía. Además, cuando una empresa compara una actividad que desarrolla con el mercado, en muchos casos puede encontrar soluciones que, aunque sean más caras, son más rentables, ya que la reducción de capital que producen contribuye a la rentabilidad en mayor cuantía que el incremento de coste. Los límites de la externalización El fenómeno descrito se realimenta a sí mismo, pues si como consecuencia de lo explicado se externaliza una actividad, lógicamente la empresa se vuelve más rentable, con lo que se vuelve interesante externalizar otra actividad que inicialmente era mejor realizar internamente, y así sucesivamente. De seguir así, estamos abocados a una externalización total de las actividades de la empresa y por tanto teórica- mente a su desaparición. En consecuencia, las empresas en función de su idiosincrasia, deciden mantener y no externalizar las actividades que consideran claves de su existencia y que se han venido a denominar Core-Business. Por todo lo expuesto, la externalización se transforma en una herramienta importante para incrementar la rentabilidad empresarial y como todas las demás se basa más en una reducción de capital que en un incremento de beneficios. Como conclusión, sería bueno remarcar dos límites que se dan en la práctica: que haya alcanzado un nivel de capital nulo o muy bajo, con lo que una reducción posterior deja de tener un aumento de rentabilidad considerable; y el segundo límite, que se dará cuando la compañía haya alcanzado su nivel de Core-Business. Merece la pena resaltar que para cada empresa la actividad clave puede ser distinta, inclusive en empresas del mismo sector y tamaño puede no coincidir. Una empresa no está sola sino que depende de la Cadena en la que está integrada. Su éxito o su fracaso dependen en gran medida del éxito o fracaso de sus clientes, y de los clientes de sus clientes enero 2014 revista apd 13
  16. 16. monográfico mayo Si queremos resultados diferentes, habrá que buscar soluciones diferentes Santiago Soler Secretario General de Adecco En términos de empleo, resulta más que evidente que la cifra de paro de nuestro país es de una magnitud desconocida, y desde cualquier punto de vista –económico, social, político y sí se quiere ético–, absolutamente insoportable. Y lo que resulta más evidente todavía, si seguimos con las mismas políticas, con los mismos remedios y con las mismas soluciones que hasta la fecha, los resultados, por desgracia, no serán muy diferentes. Se habla mucho de innovación, de cambio, de desarrollo, de modelos de competitividad que nos permitan operar con solvencia en un mercado cada día más global, cada día más complejo pero, sin embargo, en algo tan importante como son las Políticas de Empleo, con la ingente cantidad de recursos que conllevan, se sigue operando bajo el mismo sistema de hace 20 años. Políticas pasivas y activas Las prestaciones y subsidios por desempleo son capítulos imprescindibles y absolutamente necesarios, más si cabe en una coyuntura como la actual, sobre los que no creo que nadie cuestione su necesidad, su derecho y su conveniencia. Nadie pone en duda el QUÉ, pero quizá habría que reflexionar si no hay que replantearse el CÓMO. Una vez generado el derecho, por supuesto, habría que plantearse cuál es el compro- 14 revista apd enero 2014 miso del ciudadano durante ese período de desempleo que, con seguridad, querrá que sea el menor tiempo posible; su compromiso con la búsqueda activa de empleo y con la mejora de su capacitación profesional. Hasta la fecha, sobre esta cuestión poco se ha hecho en España y los resultados saltan a la vista. No es así como se funciona en la mayoría de los países de la UE, en donde ese concepto de la “flexiseguridad” anima y compromete a Estado y a ciudadanos a ser más exigentes en esta materia, entre otras cosas, por el enorme gasto que conlleva, gasto que debería tornarse en inversión productiva, convirtiendo una política pasiva en una política activa. Y si poco se ha hecho en la optimización de nuestras políticas pasivas, mucho menos se ha hecho en las activas, en donde hasta el momento, las cifras y la realidad cotidiana demuestran que gran parte de lo invertido no ha producido el efecto pretendido. La crisis y la necesidad de recortar el gasto también ha afectado en esta caso a la partida que el presupuesto asigna a las
  17. 17. políticas activas de empleo, pero quizá el problema y la cuestión a resolver no es tanto de cantidad, como de calidad, no es otra vez el QUÉ, sino el CÓMO. Introducir nuevos elementos La asignación per se de un mayor presupuesto no conlleva necesariamente la seguridad de que el objetivo se vaya a cumplir, ahí están los resultados de lo hecho hasta la fecha. Habrá que introducir, por tanto, nuevos elementos, nuevos parámetros de medición, nuevos objetivos; habrá que buscar otros criterios de eficiencia y de eficacia que nos ayuden a gestionar mejor menores recursos, porque si no lo hacemos así, difícilmente se podrá hacer con menos lo que no fuimos capaces de hacer con más. Replicar modelos de funcionamiento del pasado, de otro momento, de otras circunstancias económicas y sociales, de cuando en España teníamos un 8% de desempleo (que ya nos parecía mucho…), a la España de los 6,2 millones de parados, es no entender que o hacemos cosas diferentes, o los resultados serán los mismos, incluso peores. Mucho se está hablando de la colaboración público-privada en materia de empleo, de la apertura de las recientes reformas que de manera valiente y decidida han permitido empezar a explorar cuál ha de ser el futuro de esa colaboración. Ante el enorme drama del desempleo y de las 6,2 millones de personas desempleadas, sería un error sacar aquí también la carga demagógica de la privatización, de la externalización salvaje, etc. La labor de intermediación laboral es una competencia de carácter público, que mediante la oportuna homologación, autorización administrativa, exhaustivos controles y procedimientos de licitación públicos, abiertos y transparentes, permite la contratación de entidades colaboradoras de los correspondientes servicios públicos en esa muy necesaria labor de ayudar a la gente a encontrar un empleo o de mejorar sus posibilidades de hacerlo. Y también aquí la clave del éxito de esa colaboración no estará en el QUÉ, sino en el CÓMO. Si el modelo de colaboración se sustenta en las mismas bases que guiaban las políticas de hace 20 años, los resultados que todos queremos serán difíciles de conseguir. Si por el contrario, también aquí somos un poco innovadores y nos basamos en nuevos y diferentes principios de colaboración, aún con menos recursos, seguro se podrán conseguir mejores resultados. Si queremos resultados diferentes, habrá que hacer cosas diferentes. La frase no es nuestra, pero compartimos lo que dice. La crisis y la necesidad de recortar el gasto también ha afectado a la partida que el presupuesto asigna a las políticas activas de empleo, pero quizá el problema y la cuestión a resolver no es tanto de cantidad, como de calidad enero 2014 revista apd 15
  18. 18. monográfico junio Tres ideas básicas... No creáis que la juventud es solo un activo. Es una circunstancia que hay que saber aprovechar al máximo. Y en la época actual no va a ser tarea fácil debido a la crisis y a las cifras del paro juvenil. Tenéis sin duda el futuro por delante, pero va a ser un futuro complejo y cambiante. Aprended desde ahora a ser flexibles y adaptables. Eliminad toda resistencia al cambio. ANTONIO GARRIGUES Presidente de Honor de APD. Presidente de Garrigues Abogados y Asesores Tributarios Pensad concretamente en vuestros déficits y en especial en cuatro: El tecnológico. No estáis en red. No utilizáis los instrumentos tecnológicos a vuestro alcance para estar permanentemente en red, para buscar oportunidades, para establecer contactos, para buscar ofertas, para ofrecer servicios. Sabéis comunicaros pero no conectaros. El idiomático. Habláis pocos idiomas comparado con vuestros competidores en países de Europa continental. No sois conscientes de lo importante que es el conocimiento de lenguas en los procesos de internacionalización. Idiomas como el chino, el japonés y el árabe son ...y una reflexión general La crisis tiene que pasar y va a pasar. Ya nadie duda que España está ganando en credibilidad en todos los aspectos y que el mundo iniciará a lo largo de este mismo año un nuevo proceso de recuperación económica. Dad por seguro que España podrá acoplarse mucho mejor que otros países a este proceso. Sed optimistas. A pesar de todas las dificultades actuales mantened un ánimo positivo. Estáis bien preparados a pesar de vuestros 16 revista apd enero 2014 No estéis satisfechos de vosotros mismos en ningún momento. No podéis hacer nada más negativo y peligroso que pensar que ya estáis preparados adecuadamente. Pensad permanentemente en cómo podéis mejorar. prácticamente desconocidos en España y su conocimiento supondría una decisiva ventaja competitiva y un seguro de trabajo. El geopolítico. No seguís la evolución del mundo. No os interesan ni siquiera los datos macroeconómicos básicos. No os interesan otras culturas. Las ignoráis con verdadera irresponsabilidad. No tenéis una mente global. No veis el mundo redondo. El de movilidad. No os movéis. Por regla general no salís ni siquiera de vuestra comunidad. Comparado con los jóvenes del mundo anglosajón y centroeuropeos, carecéis de toda inquietud viajera. El colchón familiar tiene que reducir su alcance. Tiene sus ventajas y sus enormes peligros. A los dieciocho años hay que salir de casa pase lo que pase. déficits. Podéis triunfar. Pero recordad siempre que necesitamos gente ética, radicalmente ética. Gente que haga lo que hay que hacer y que no haga lo que no hay que hacer. Y no interpretéis la ética como una carga, ni como una limitación, sino como un motor de empuje. Conectad la ética con conceptos como eficacia, sostenibilidad, rentabilidad, justicia y sin duda felicidad. Un ser ético está a gusto con su persona. Los corruptos son torpes y necios, y por regla general todos caen. No se os ocurra tomarles como referencia o ejemplo.
  19. 19. firma vida y carreras José Medina Presidente de Odgers Berndtson Iberia www.odgersberndtson.es Aníbal: liderazgo genial y brillante, con éxitos no aprovechados Ganar batallas y perder la guerra Aníbal tenía fama de cruel y, cuando el cruel está a punto de ganar, un sentimiento de culpa inconsciente le lleva a deshacer el camino logrado por medios malvados, saboteando su triunfo __“Los dioses no conceden todos sus dones a una sola persona. Tú sabes conseguir las victorias, pero no sabes aprovecharlas”, dijo Maharbal, lugarteniente de Aníbal cuando este, tras su gran victoria en Cannas (216 a. C.), se detuvo en Capua doce años, negándose a marchar sobre Roma. Aníbal (247183 a. C.), hijo mayor de Amílcar Barca, fue probablemente el más brillante general y estratega militar de la antigüedad. Su historia discurre paralela a Roma y a la de la familia Escipión. La Primera Guerra Púnica (265241 a. C.) acabó en rendición de Amílcar, con Roma y Cartago maltrechas. Durante años, ambas potencias preparaban el siguiente encuentro. Amílcar condujo al templo a su yerno Asdrúbal y a sus tres hijos, Aníbal, Asdrúbal y Magón, haciéndoles jurar que vengarían a Cartago. Ya en Hispania, tras la muerte de Amílcar y de Asdrúbal, Aníbal fue proclamado general en jefe a los veintisiete años. Llevaba diecisiete bajo la tienda, con los soldados. En 218 a. C. atacó Sagunto, iniciando la Segunda Guerra Púnica. Comenzó un viaje con destino Roma sin saber el retorno. Cruzó el Ebro con treinta elefantes, cincuenta mil infantes y nueve mil jinetes. Pasó los Pirineos, hasta superar los Alpes y contemplar la hermosa llanura padana. Llegó con veintisiete mil hombres, menos de la mitad de los que partieron. Sus victorias en Tesino, Trebia y Trasimeno sumieron a Roma en el pánico. La culminación fue Cannas, ejemplo de estrategia militar jamás superado en la historia. Acercándose a Roma, Aníbal descubría que algo cierto en el pasado ya no lo era en el presente. Por los relatos de su padre, una derrota en Italia separaría a la Urbe de sus aliados, como sucedió en tiempos de Amílcar, veinte años antes. Ahora, Aníbal veía que la esperanza de separar a Roma de sus aliados era infundada. Italia formaba un bloque más estructurado con la Urbe. Aníbal contemporizó en Capua durante doce años, esperando una desintegración de la confederación italiana así como nuevas alianzas y refuerzos, que nunca llegaron. Su hermano Asdrúbal cayó en Metauro, tras cruzar los Alpes en su ayuda. Aníbal recibió la cabeza de su hermano en Capua. En 204 a. C. Escipión embarcó con su escuadra hacia Cartago, que reclamó a Aníbal. Para este, la guerra ofensiva se transformaba en defensiva. En 202 a. C. volvió a la ciudad alineándose con sus veteranos para la batalla de Zama. Si en Cannas la caballería de Aníbal fue la clave de su victoria, en Zama, la caballería de Masinisa, rey de Numidia al servicio de Escipión, fue la clave de su derrota. La misma estrategia de tenaza aplicada por Aníbal en Cannas fue usada contra él en Zama. A grandes rasgos, el liderazgo de Aníbal puede resumirse en: • Genio creativo, brillante en estrategia militar, ejemplar en la historia. Militar, no estadista. • n mensaje y guión paternal, U duro, asumido desde la infancia, que resta flexibilidad y genera rigidez mental ante alternativas: “Vengador, esclavo de su destino”. • ensar que el presente es una P prolongación lineal, no discontinua, del pasado. Sublimar el mensaje paternal. • o pensar que lo que nos N trae el éxito, a la larga nos trae el fracaso. Repetir experiencias versus aprender de la experiencia. • asar de proactivo a reactivo: P Renunciar a la iniciativa y a la ventaja competitiva que le proporcionó el desastre romano de Cannas. Pasar de depender de sí mismo a depender de la iniciativa de otros y tener que reaccionar ante ellos, hasta su final en Zama. Aníbal podría haber sufrido el llamado “Miedo al Éxito”: no alcanzar el triunfo y “traicionarse” cuando se tiene al alcance de la mano. Tenía fama de cruel y, cuando el cruel está a punto de ganar, un sentimiento de culpa inconsciente le lleva a deshacer el camino logrado por medios malvados, saboteando su triunfo. enero 2014 revista apd 17
  20. 20. I congreso julio/agosto LA INTELIGENCIA SOBRECARGADA ¿Cómo sobrevivir en la sociedad del exceso? Hablamos de la sociedad del conocimiento con gran entusiasmo sin advertir las dificultades y exigencias nuevas que comporta, ni las competencias que han de adquirir en ella las personas y las organizaciones. Nos hemos acostumbrado a celebrar la accesibilidad de la información como si eso nos hiciera automáticamente sabios y pasamos por alto la nueva ignorancia a la que parece condenarnos la complejidad informativa. Quisiera dramatizar ese malestar porque ya nos sobran las celebraciones y no viene nunca mal que un aguafiestas nos recuerde los problemas. Voy a hablar de algunos inconvenientes de la sociedad del conocimiento y de algunas estrategias para sobrevivir en ella. Paradojas de la sociedad del conocimiento Daniel Innerarity Catedrático de Filosofía Política y Social. UNIVERSIDAD DEL PAÍS VASCO Se habla de que estamos en una sociedad de la información o del conocimiento y más bien habría que decir justamente lo contrario: la nuestra es una sociedad de la desinformación y del desconocimiento. ¿En qué sentido? Nuestra ignorancia es una consecuencia de tres propiedades que caracterizan a la sociedad contemporánea: el carácter no inmediato de nuestra experiencia del mundo, la densidad de la información y las mediaciones tecnológicas a través de las cuales nos relacionamos con la realidad. Veámos cada una de ellas. Un mundo de segunda mano El problema fundamental de la 18 revista apd enero 2014 sociedad del conocimiento es que, asombrosamente, nos hace a todos un poco más tontos; el contraste de lo que sabemos con lo que se puede y, sobre todo, con lo que se debe saber es tan fuerte que más valdría denominarla como sociedad del desconocimiento. Desconocemos más en el sentido de que, en otras culturas, los seres humanos conocían poco, pero ese poco era prácticamente todo lo que podían y debían conocer; tenían un conocimiento de primera mano, inmediato y comprobable, mientras que nosotros disfrutamos del extraño privilegio de estar rodeados por un conjunto de cosas que se saben, que alguien sabe, que teóricamente están a nuestro alcance, pero nosotros en concreto no sabemos. El exceso de información Entre las incómodas desproporciones de nuestro mundo está una ignorancia muy propia de la sociedad avanzada, que es producida por el exceso de información y que se ha ca-
  21. 21. CIOS lificado con neologismos como “infobasura” o “infoxicación”. La especialización y fragmentación del conocimiento han producido un incremento de información que va acompañado de un avance muy modesto en lo que se refiere a nuestra comprensión del mundo. Así pues, la información y comunicación masivas informan sin orientar. El usuario sumiso Todas las paradojas de la sociedad del conocimiento se resumen en la siguiente constatación: vivimos en una sociedad que es más inteligente que cada uno de nosotros. El saber está en todas partes; hay más saber del que podemos saber. Estamos rodeados de expertos en los que debemos confiar, máquinas inteligentes cuyo funcionamiento no comprendemos, noticias que no podemos comprobar personalmente... Uno se puede pasar toda la vida conduciendo coches y escribiendo en ordenadores sin haberse asomado nunca a su interior. El acto de, por ejemplo, abrir el capó de nuestro coche cuando se nos ha estropeado es un mero acto de soberanía antes de la definitiva claudicación y no expresa más que una atávica resistencia a reconocer lo que sabíamos desde un principio: hay que llamar cuanto antes al experto. Nuestra automovilidad es, en el fondo, heteromovilidad. La gestión del conocimiento Para entender cómo se gobierna ese conocimiento cuyas paradojas acabo de mencionar es necesario proceder a una distinción entre datos, información y conocimiento. Solo así se comprende que la gestión del conocimiento es algo más que elaboración de datos e intercambio de información; es diseño del conocimiento. El universo de los datos Una organización debe disponer de instrumentos de observación que le posibiliten generar datos que afectan a la organización y su contexto. Aunque lo más habitual es el exceso de datos, también suele ocurrir que a las organizaciones les falten los datos que necesitan o los instrumentos de observación necesarios. Desde hace algunos años se subraya la relevancia práctica de datos acerca de las posibilidades futuras de una organización. La elaboración de información La gestión de los datos exige mecanismos y rutinas para reducir su cantidad y complejidad. Es necesario pasar de los datos a la información. Los datos se convierten en informaciones cuando se introducen en un primer contexto de relevancias. Solo hay información cuando un sistema observador dispone de criterios de relevancia y es capaz de conferir a los datos una relevancia concreta. El trabajador del futuro, en una sociedad del conocimiento, es un diseñador de la información, alguien que abre caminos en el laberinto de la información El valor del saber La cantidad de informaciones que están a nuestra disposición es algo que debe ser reelaborado. Hay que poner en relación datos, hechos, opiniones con el saber acreditado y elaborar una imagen coherente del mundo. Se trata de una competencia que puede ser adquirida; no es inevitable ver que el mundo se hunde en una basura informativa. Hay que convertir las informaciones en saber, valorándolas con criterios de significación. No habría que considerar el acceso, la facilidad de conexión, la disponibilidad solo como una amenaza, sino también como una oportunidad. En una sociedad que ya no se apoya en tradiciones indiscutibles, los individuos y las organizaciones tienen que acostumbrarse a filtrar todas las informaciones que son importantes para su vida y reformular sus rutinas sobre la base de ese proceso de apropiación personal. Este es el origen de la necesidad de la innovación. El diseño informativo En este contexto de mediaciones, excesos y usuarios, ¿cuál es la competencia más importante? Cuando es muy limitada la experiencia directa, cuando la acumulación de datos resulta inconveniente y no se requiere conocer el funcionamiento de los artefac- enero 2014 revista apd 19
  22. 22. I congreso tos para poder usarlos, lo que se necesita son diseñadores del conocimiento que hagan de la información algo inteligente, que la conviertan en saber. El trabajo más creativo es el trabajo de procesar información. Programar y diseñar los espacios comunicativos tiene mucho más valor que el trabajo mecánico. El trabajador del futuro, en una sociedad del conocimiento, es un diseñador de la información, alguien que abre caminos en el laberinto de la información. El gestor del conocimiento es el que traza nuevos caminos transitables a través del laberinto de lo almacenado. Reducir la complejidad, gestionar el exceso Una sociedad del conocimiento es, como he tratado de poner de manifiesto, aquella que es más lista que nosotros. Esto significa que el individuo es, por así decirlo, el “cuello de botella” de la sociedad de la información y el conocimiento. Tenemos a nuestra disposición una variedad de opciones que ya no están en relación con nuestros recursos de tiempo. Las posibilidades y las capacidades están en una completa desproporción. El gran problema es acertar a la hora de descalificar algo como mero ruido y no omitir algo que sea relevante. La complejidad de un mundo inabarcable obliga a adoptar selecciones contingentes y arriesgadas. En la actual marea de datos, lo más valioso es reducir correctamente la información. ¿Cuáles son las mejores estrategias para defenderse de ese peculiar exceso que nos amenaza? ¿Cuáles serían, en consecuencia, los principales objetivos de la formación en una sociedad del conocimiento y la innovación? Podrían sintetizarse en dos habilidades básicas: gestionar la atención y aniquilar información. El más escaso de los recursos es la atención y de que la gestionemos adecuadamente dependen muchas cosas. Un mecanismo simple consiste en distinguir las tareas urgentes de las menos urgentes; otra, no intentar controlarlo todo. Al mismo tiempo, cualquiera sabe que en la marea informativa es muy fácil perder el tiempo o que la acumulación de datos solo sirve, a partir de un momento, para retrasar las decisiones. En las organizaciones gestionar bien la atención resulta especialmente importante para aquellos que tienen que mantener la visión de conjunto. El combate contra la complejidad adopta con frecuencia la forma de una eliminación de información. Solo en una escasa medida es el ser humano capaz de ampliar su memoria, evolutivamente o mediante técnicas específicas. Por eso, cuanto más crece el saber en principio disponible, tanto más crece el deseo e incluso Los principales objetivos de la formación en una sociedad del conocimiento y la innovación podrían sintetizarse en dos habilidades básicas: gestionar la atención y aniquilar información 20 revista apd enero 2014 la necesidad de no hacer caso a determinadas informaciones y de poner en marcha procedimientos para separar lo que merece ser sabido y lo que no. Cada día es más importante el arte de olvidar adecuadamente, un rechazo de información racionalmente fundado. Ignorar es racional cuando los costes de ocuparse con información adicional son más altos que su utilidad. Los procedimientos para reducir significativamente la información relevante facilitan centrarse en lo fundamental e ignorar los detalles y las interconexiones. Procedimientos como la categorización, protocolización, rutinización, tipificación, nos alivian del enorme esfuerzo que supone tratar cada situación como si fuera única. La idea de que más información nunca hace daño, no es verdad. El exceso es dañino, distrae de lo importante, puede incluso bloquear la decisión. Por eso nos hace falta aniquilar la información, aunque pueda parecer una provocación para la moderna voluntad de saber. Estar bien formado significa, en la actual sociedad del conocimiento, haber desarrollado una habilidad especial para aniquilar información, para no tener en cuenta, para olvidar. Es algo que, por cierto, los ordenadores no pueden. Su inclinación es siempre guardar y se resisten a olvidar, como lo muestra el hecho de que, ante cualquier orden de borrar, nos pregunten insistentemente: “¿está usted seguro de que quiere borrar el documento x?” o que casi siempre sea posible rescatar una información que creíamos borrada. Lo que convierte a las informaciones en algo útil y significativo es la forma específicamente humana de procesar la información: el olvido.
  23. 23. julio/agosto TICS Una regulación impulsora de la Sociedad Digital Durante 2012 la CMT ha realizado una gran actividad regulatoria que está teniendo efectos positivos en la competencia, en los precios, en la inversión y en la innovación. Todo ello, en beneficio de los ciudadanos y de la sociedad en su conjunto. Entre los aspectos más destacados del sector a lo largo de 2012, cabe señalar el aumento en la penetración de la Banda Ancha, especialmente de la Banda Ancha móvil. Además, se ha producido una bajada generalizada de los precios de los servicios con la que el coste de las comunicaciones móviles descendió un 14% y un paquete de Banda Ancha fija con voz, aproximadamente el 7%. En este período se registró también una tendencia muy clara al empaquetamiento de servicios, con más de 8 millones de contratos de paquetes de telefonía fija y Banda Ancha. Otra tendencia que se acentuó en el último trimestre del año fue la contratación de paquetes de comunicaciones fijas y móviles, de voz y de datos, con 1,2 millones al final del ejercicio, y con más de 3 millones en lo que llevamos de 2013. Finalmente, el sector facturó alrededor de 35.300 M€, lo que representó una bajada del 7% con respecto a 2011. En este descenso de los ingresos tuvieron mucho que ver los precios, pero también la crisis económica. No obstante, los operadores mantuvieron un nivel impor- tante de inversión llegando a alcanzar los 4.000 M€. Despliegue de Redes de Nueva Generación Durante el pasado año continuó el despliegue de las Redes de Acceso de Nueva Generación (NGAN), que incluyen las redes de fibra óptica y las redes de cable. A finales de año, España contaba con más de 13,6 millones de líneas instaladas con esta tecnología. De ellas, aproximadamente 9,6 millones correspondieron a los operadores de cable, que actualizaron sus redes a la tecnología Docsis 3.0, y los 3,2 millones restantes a Telefónica. En cuanto a las contrataciones, a finales de 2012 había 1,2 millones de líneas NGAN en activo, es decir, con velocidades de 30 Mb/s o superiores: 700.000 correspondieron a operadores de cable; 320.000 a Telefónica; y 150.000 a los operadores alternativos con líneas de tecnología VDSL. En cuanto a las cuotas de mercado, Telefónica y Vodafone perdieron clientes en comunicaciones fijas y móviles, mientras que Orange aumentó ligeramente su proporción de usuarios y los operadores de Bernardo Lorenzo Presidente de la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones cable apenas experimentaron variaciones. Por mercados, en Banda Ancha fija, Telefónica presentó cerca de un 48% de cuota de mercado; los operadores alternativos, el 33%; y el resto, los operadores de cable. En móviles, Movistar obtuvo alrededor del 36%; Vodafone, el 26%; y Orange, el 22%. Yoigo aumentó su cuota, y entre este operador y los OMVs, a finales de año, alcanzaron el 16% del mercado. Fruto de esta intensa competencia entre los operadores, la portabilidad mantuvo un ritmo de intercambio muy alto. En concreto, se registraron 7 millones de portabilidades, 5,2 millones de ellas en líneas móviles y 1,9 en líneas fijas. enero 2014 revista apd 21
  24. 24. XV Encuentro julio/agosto Intensa actividad desde la CMT En los dos últimos años, la CMT se ha planteado dentro de sus planes de actuación unos objetivos muy ambiciosos. Por una parte, revisar todos los mercados de telecomunicaciones susceptibles de regulación ex ante; y en segundo lugar, revisar todos los precios de los servicios mayoristas de los operadores que tuviesen la obligación de precios regulados en función de las condiciones impuestas por la propia CMT. En paralelo, además, continúa trabajando en la adopción de diversas medidas complementarias para el impulso de la competencia, así como en el desarrollo de un conjunto de herramientas fundamentales para la regulación de un sector, el de las comunicaciones electrónicas, que tiene cada vez más una importancia capital en la vida de los ciudadanos y en el conjunto de la economía: • Análisis de los mercados: OMV (acceso y originación en redes móviles) y Banda Ancha. Concretamente, se llevó a cabo el análisis de cinco mercados de comunicaciones electrónicas y a día de hoy quedan por completar tres de gran importancia: el mercado de acceso y originación en redes móviles, los mercados de Banda Ancha y el de grandes usuarios, empresas y AAPP. En el caso del mercado de los OMV, la CMT elaboró una propuesta, solicitó el informe a la Comisión Nacional de la Competencia (CNC), y en la actualidad está pendiente de decidir el modelo regulatorio que aprobará próximamente. En este caso, factores como la puesta a la venta de Yoigo, el cuarto operador de móviles en España, una serie de conflictos entre los operadores con red y los OMV y, por último, el lanzamiento del 4G por tres de los cuatro operadores con frecuencias, han motivado que aún no se haya tomado una decisión definitiva. En lo que se refiere a las decisiones sobre la regulación de la Banda Ancha, la próxima aprobación por parte de la CE de una recomendación sobre no discriminación y de metodologías de costes, así como el proceso de acuerdos entre los operadores en materia de coinversión en el despliegue de infraestructuras de fibra óptica, han aconsejado a la CMT esperar a la conclusión de estas actuaciones con carácter previo a adoptar una decisión definitiva. En la actualidad, Jazztel y Telefónica han alcanzado un acuerdo por el que van a compartir las infraestructuras verticales de los edificios para el despliegue de redes de fibra óptica, con una cobertura de El pasado año, el sector facturó aproximadamente 35.300 M€, un 7% menos que en 2011. No obstante, los operadores mantuvieron un nivel importante de inversión llegando a alcanzar los 4.000 M€. 22 revista apd enero 2014 hasta 3 millones de unidades inmobiliarias. Por su parte, Orange y Vodafone han presentado otro acuerdo, con un alcance de hasta 6 millones de unidades inmobiliarias, y que está sujeto a la utilización de las infraestructuras verticales de Telefónica. En este caso, la CMT fijará próximamente los precios de acceso a dichas infraestructuras tras la falta de acuerdo entre los operadores Telefónica, Vodafone y Orange. Asimismo, aunque en principio tiene menos importancia en la regulación de las redes de Banda Ancha, destaca el anuncio del despliegue de redes de cuarta generación móvil (4G) con tecnología LTE. Por el momento, Yoigo, Orange y Vodofone ya han hecho público sus respectivos despliegues. En cuanto al mercado de grandes usuarios, estamos trabajando con la CE en su definición y análisis. En este mercado, según los estudios previos realizados por la CMT, Telefónica tiene una posición de dominio. • Revisión de los precios en los servicios mayoristas. En lo que respecta a esta cuestión, se han adoptado medidas cautelares en algunos de los precios de los servicios, y desde la CMT ya se ha elevado una propuesta a la CE de revisión de todos los precios mayoristas, que incluye los servicios de acceso indirecto (GigADSL, ADSL-IP y NEBA), los de acceso directo (bucle desagregado y bucle compartido) y los de circuitos alquilados. Esta propuesta supone una bajada del 11% en los servicios mayoristas de acceso indirecto, del 21% en el servicio NEBA respecto a la cautelar de julio de 2012, una baja-
  25. 25. TICS da del 16,6% en los precios de los circuitos alquilados a Telefónica, y una subida del 2,6% en el precio del bucle de abonado. Así, estamos ante una revisión importante de los precios mayoristas que sin duda coadyuvará a incrementar la competencia en el mercado y a impulsar un ajuste en los precios, tanto en el mercado empresarial como en el residencial. • Otras medidas de incentivación de la competencia. Además, ha entrado en funcionamiento el servicio mayorista NEBA (cobre y fibra) –anteriormente citado–, que permite a los operadores alternativos ofrecer servicios a los usuarios independientes de las ofertas de Telefónica. Este servicio está destinado a desregular o suprimir los actuales servicios GigADSL y ADSL-IP. Por su parte, se han desarrollado las condiciones necesarias para la portabilidad numérica en un día, haciendo así que España sea uno de los países líderes en portabilidad. Por último, también se ha puesto en marcha la nueva metodología para el análisis de la replicabilidad económica de las ofertas de Telefónica (en 2012 se analizaron 110 ofertas y 2.200 promociones). La Secretaria de Estado de Empleo, Engracia Hidalgo, inauguró la decimoquinta edición del Encuentro del Sector de las TICs que APD organiza anualmente con AMETIC. En su intervención destacó la importancia que desde su Departamento se concede a las nuevas tecnologías de la información en las que hasta el momento se han formado 14.200 demandantes de empleo, haciendo hincapié en el yacimiento de oportunidades que supone este sector y que podría dar lugar a la creación de 300.000 puestos de trabajo hasta el año 2017. Arriba los presidentes de APD y AMETIC, Rafael Miranda y José Manuel de Riva, con el Secretario de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información. A la izda., José Manuel de Riva en compañía de Enrique Sánchez de León y Benigno Lacort, directores generales de sendas Asociaciones. La actividad regulatoria llevada a cabo por la CMT ha generado bajadas importantes en los precios, tal y como demuestra el hecho de que hace un año para contratar un servicio de banda ancha de 10Mb/s se tuviera que pagar un mínimo de 33€, mientras que ahora existen ofertas en el mercado de 20 Mb/s a 23€. enero 2014 revista apd 23
  26. 26. monográfico septiembre How the West Was Won La conquista del emprendimiento Cuando pienso en el emprendimiento y en cuáles son las claves para hacerlo posible en un lugar concreto, viene a mi mente un clásico de 1962 del western americano: “How the West Was Won” o “La Conquista del Oeste”. La película narra con gran exquisitez cinematográfica las vivencias de los pioneros americanos, hombres y mujeres que sin más recursos que ellos mismos deciden abandonar sus costumbres y acometer un viaje que les lleva de Nueva York a la costa del Pacífico. Un viaje en el que “conquistaron el Oeste”, una tierra de infinitas oportunidades que supieron crear a base de ilusión y esfuerzo, pero también de fracasos y riesgo. Clara Jiménez 24 revista apd enero 2014 Directora de Innovación Accenture Conquistar el Oeste es hacer de un lugar, sin aparente futuro, un territorio próspero. Esto requiere valorar aspectos que van desde lo social a lo individual, donde unos empujan (están basados en el pasado/ presente) y otros atraen (están basados en el futuro). Las crisis económicas, los conflictos y determinados regímenes políticos, por ejemplo, son aspectos que claramente empujan o precipitan hacia nuevos derroteros casi por supervivencia. Mientras otros, como “ser tu propio jefe” o “hacer lo que te gusta”, son aspectos que atraen. Talento, pasión... La mayoría de los territorios, sean países o regiones concretas, con altas dosis de emprendimiento están sustentados en la atracción y no en el empuje. Lo más atractivo del emprendimiento es tener la opción de dedicarte a “tu elemento”. Según Ken Robinson, autor del libro que lleva este nom- bre, hay tres componentes que ayudan a identificar cuál es el elemento de cada persona; dos de ellos, el talento y la pasión, son endógenos, y el tercero, la oportunidad, es exógeno. Si se consigue esta alineación, el rendimiento individual, y por ende social, es altísimo; así como la satisfacción y, por qué no decirlo, la felicidad. Todo ello contribuye a ser la mejor versión de uno mismo, en términos individuales y sociales. Dicho así, parece una utopía o una quimera, pero el arte de emprender es también el arte de hacer posible lo imposible. Empecemos por el primer componente: el talento. ¿Tenemos los mimbres adecuados para identificarlo? ¿Es nuestro sistema educativo y el contexto familiar (no lo olvidemos, la familia es importante) un descubridor de talento? La respuesta es que no, primero porque la formación reglada, da igual al periodo al que nos refiramos, no está diseñada para
  27. 27. descubrir el talento, sino para imponerlo; y segundo, porque la familia en este punto ha hecho en muchos casos dejación de sus funciones. El individuo que tenga la suerte de que sus habilidades y su modo de ser inteligente coinciden con lo que le exigen académicamente, tendrá éxito y más oportunidades, pero el que no, será un fracaso académico y muchas veces lo será también social. Hemos creado una sociedad basada en un espectro demográfico estrecho y pusilánime, que no da respuesta a nuestra dimensión y dignidad humana. Somos mucho más grandes y podemos llegar mucho más lejos de lo que pensamos, pero hay un techo de cristal basado en ortodoxias y convicciones que nos limita. No hay la valentía ni la voluntad política de romperlo, ya que es un proceso doloroso y el dolor está exiliado de nuestras vidas. Pero, crecer duele y mucho… El segundo componente es la pasión. La pasión es la conexión entre el talento y el corazón, es lo que permite disfrutar del primero. Cuando hay pasión, el horizonte temporal se redefine, se pierde la conciencia del mismo. Pero, ¿cómo generar pasión? Aunque sin duda nace de la persona, también es posible favorecerla a través de un aprendizaje más emocional de las habilidades y conocimientos. Por ejemplo, sorprende que cuando se imparten las matemáticas, nunca se cuente nada sobre la vida de los matemáticos más importantes. ¿Se imagina uno interpretar a Mozart sin conocer su vida? O tampoco se mencione que España ostenta una de las comunidades matemáticas más importantes. Por este motivo, no es de extrañar que las matemáticas se conviertan en una de las materias más odiadas en la etapa escolar; hay que ser muy estoico para no hacerlo. Otro punto a añadir es el clima o la atmosfera que se crea. Un entorno constructivo intra e inter corporativo es vital para intraemprender y emprender, y es que la excesiva competitividad somete a un desgaste difícil de sostener en el tiempo. ...Y oportunidad El último, pero no menos importante, es la oportunidad. Hablar de la tierra de oportunidades es hablar de un lugar donde querer es poder y en donde si hay voluntad, todo es posible. El contexto debe propiciar soluciones y caminos rápidos, no una gymkana o juego de enigmas administrativos y legales con un coste que estrangula cualquier iniciativa emprendedora. Maridar estos tres componentes es la clave para el progreso. ¿Cuál es el elemento de España? Es lo que sabemos hacer mejor que la media, es lo que nos gusta hacer y es lo que tenemos oportunidad de hacer. Pensemos… es para ahora. Acabo estas líneas volviendo a la película que me trajo a este punto. Lo mejor de ella es el final, como en el emprendimiento, una secuencia de pocos minutos que recorre la franja Oeste de los Estados Unidos, desde los montes Apalaches hasta la ciudad de San Francisco en su esplendor sesentero, demostrando lo decisivo que fue para este país que un puñado de hombres y mujeres decidieran lanzarse a la conquista del Oeste. Hay un techo de cristal basado en ortodoxias y convicciones que nos limita. No hay la valentía ni la voluntad política de romperlo, ya que es un proceso doloroso y el dolor está exiliado de nuestras vidas. enero 2014 revista apd 25
  28. 28. monográfico octubre REFORMA DEL SECTOR PÚBLICO Gestión del gasto como oportunidad de mejora Si algo nos ha dejado la crisis que hemos padecido en España durante este largo periodo es el cambio de mentalidad y la búsqueda de la eficiencia que se ha producido tanto en las empresas como en la Administración Pública, como medio para mantener los niveles de calidad de nuestros productos y servicios, y la mejora de nuestra competitividad. Hasta la fecha tanto las empresas como los organismos públicos han hecho un gran esfuerzo de conversión, muchas veces traumático y con poco presupuesto, para adaptarse a una economía en recesión. Medidas como el adelgazamiento de las estructuras, la optimización de los procesos y la renegociación de precios han conseguido mejorar considerablemente la productividad de las organizaciones españolas y, por consiguiente, ganar en competitividad en un mercado global en el que nos encontramos con países cuyos costes de producción son sensiblemente inferiores. En la Administración Pública tenemos buena prueba de ello en algunas de las iniciativas que se van conociendo del proyecto CORA (Comisión para la Reforma de las Administraciones Públicas), como pueden ser la creación de una Dirección de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de la Administración General del Estado o la compra centralizada de ciertos bienes y servicios. Pero si buscamos nuevas oportunidades de mejora y anali- 26 revista apd enero 2014 zamos en detalle la función de compras podemos observar que el tiempo invertido –por lo general cuantioso– en la definición y negociación de la compra de aprovisionamientos con acuerdos de tarifas complejos suele ser infructuoso si no somos capaces de controlar la correcta aplicación de los precios acordados y analizar el consumo realizado para poder planificar acciones de ahorro y optimización. Solucciones innovadoras Por lo general, el control que se realiza actualmente suele ser manual, por lo tanto ineficiente, y solo se consigue controlar y optimizar una pequeña parte del consumo realizado. Por este motivo consideramos estratégico y muy beneficioso la implantación de servicios de Gestión del Gasto Empresarial (BEM-Business Expense Management) y la utilización de soluciones que automaticen dicho control y realicen las tareas que consideramos imprescindibles como pueden ser: • Tarificación del 100% del consumo en función de las condiciones pactadas con el suministrador. • Control de los inventarios o puntos de suministros. • Identificación de errores de facturación. • Análisis del consumo realizado. • Seguimiento de los Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS) y cálculo de penalizaciones. • Automatización de la imputación de costes a los diferentes centros de costes. En este sentido, y contando con la ayuda y financiación del CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial), el primer paso lo dimos en TEAMNET en el año 2010 cuando iniciamos el desarrollo de una solución innovadora que permitiera el control y análisis del consumo de las Telecomunicaciones. Esta solución que llamamos INFOCOM, nos permitió automatizar los servicios de Gestión del Gasto en Telecomunicaciones (TEM-Telecom Expense Management) que veníamos prestando hasta la fecha a nuestros clientes con otras herramientas no integradas. A partir de ese momento, pudimos controlar el
  29. 29. En acción Una de las experiencias más notables y satisfactorias es en la que estamos participando desde diciembre de 2011 junto al Ministerio de Justicia. Con un equipo muy reducido, hemos logrado optimizar la gestión del proyecto de despliegue del nuevo operador, auditar las facturas recibidas de las operadoras en menos de 4 horas, controlar el inventario, gestionar las incidencias de servicio móviles y aportar informes de control a los responsables del Ministerio para que puedan abordar acciones de control, ahorro y contención del gasto. Nuestros clientes son conscientes de la bondad de este tipo de control a pesar de que el retorno de la inversión de un trabajo de este tipo es difícil de cuantificar, al tratarse las comunicaciones de un servicio muy dinámico donde las necesidades cambian continuamente, pero donde según diferentes estudios internacionales, el ahorro conseguido por una correcta gestión del contrato y los consumos puede oscilar entre el 7 y el 14%. Entre las medidas que se están planteando en la Administración General del Estado en el marco del proyecto CORA está la centralización de la compra de las telecomunicaciones para todos sus organismos –que hasta ahora gestionaban dicha compra de manera independiente–, y a su vez, el control de dicha contratación con un servicio TEM de alcance muy similar al mencionado y probado por el Ministerio de Justicia. Esta centralización posiblemente aportará, como ya hemos comentado, mejoras considerables en aspectos como la reducción de las tarifas, la racionalización del consumo, la simplificación de la gestión de los contratos y la definición de una necesaria estrategia tecnológica en el área de las comunicaciones, y con ello, unos ahorros muy considerables. En esta misma línea, y aprovechando las experiencias previas existentes, consideramos que puede ser muy interesante para los organismos públicos la compra centralizada y la gestión de los contratos de un mayor número de categorías de compras como podrían ser otros servicios o aprovisionamientos. Si nos centramos por ejemplo en el caso concreto del suministro eléctrico, donde en la Administración General del Estado puede llegar a suponer un coste de unos 200 M€, nos encontramos ante un mercado muy cambiante, cuyo volumen de gasto para cualquier organización suele ser importante Medidas como el adelgazamiento de las estructuras, la optimización de los procesos y la renegociación de precios han conseguido mejorar considerablemente la productividad de las organizaciones españolas CEO de TEAMNET www.teamnet.es consumo de tráficos de telefonía fija, móvil y datos en una única plataforma, para una o varias operadoras, en uno o varios países y para las diferentes empresas de un grupo que compartan las condiciones comerciales de las operadoras (Acuerdos Marco). Dicho control automatizado optimiza considerablemente el gasto en esta partida. Javier Cid de Quevedo monográfico y con una problemática de gestión muy compleja debido a la variedad en las tipologías de contratos y a las diferentes opciones para fijar el precio de la energía (que puede ser a precio fijo o a precio variable indexado al pool del mercado eléctrico). Esto hace que las facturas recibidas de las comercializadoras sean difíciles de entender y de gestionar de forma manual por personal no especializado. Con una gestión centralizada en un servicio de EEM (Energy Expense Management), la Administración General del Estado podría controlar el consumo en tiempo real de los diferentes puntos de suministro, auditar las facturas de las comercializadoras y analizar el consumo para acometer acciones de eficiencia energética con información cierta, disminuyendo así el coste de una partida mucha veces estratégica en los procesos productivos. Por todos los esfuerzos ya realizados por la sociedad española (ciudadanos, empresas y organismos públicos) consideramos sinceramente que tenemos la oportunidad de salir reforzados de esta crisis y convertirnos en un país de alta productividad siempre que sigamos innovando y buscando oportunidades de mejora de nuestra competitividad por pequeñas que estas puedan parecer. enero 2014 revista apd 27
  30. 30. monográfico noviembre “Seremos lo que desarrollemos” Optimismo moderado. Revisiones al alza. Incremento del consumo. Fin del “rescate”. Previsión de creación de empleo. Indicadores estructurales. ¿Final de la crisis? Dominique Virchaux Director General para Francia, España y Portugal Desde el mes de julio, tras 5 años de un comportamiento pésimo del mercado de Búsqueda de Ejecutivos, comenzamos a notar que la demanda y las expectativas de nuestros clientes apuntan al alza. Los años anteriores mirábamos estos repuntes con escepticismo, la experiencia nos había enseñado que los episodios de “reanimación” no mostraban una tendencia clara sino que eran reacciones a coyunturas puntuales. Pero esta vez hay muchos signos que parecen indicar que la dinámica realmente ha cambiado. Julio Moreno Director de Leadership & Talent Consulting, Iberia El sector de Búsqueda de Ejecutivos es uno de esos que anuncian de manera temprana las tendencias de la economía, como lo es también el de maquinaria y proyectos industriales que, según nuestros clientes del ramo, comienza a invertir para el futuro. De igual manera ocurre con el sector de automoción, en el que se está percibiendo un repunte en la demanda interna. No sucede así aún con el del cemento, que seguirá un proceso más lento, dependiendo de una construcción que todavía está en fase de ajuste y de una inversión pública que continuará átona durante bastante tiempo. También, y por primera vez en muchos años, hay compañías de distribución que anuncian hasta un 25% de incremento del trabajo temporal para estas Navidades. Lecciones aprendidas Sería absurdo si a estas alturas no dedicáramos un tiempo a aprender de las lecciones de la experiencia y a tratar de aplicarlas de cara al futuro. Los momentos “difíciles” son, según diferentes teorías del aprendizaje, momentos clave 28 revista apd enero 2014 para no repetir los errores del pasado. Haber pasado por esta crisis sin aprender de ella sería una solemne estupidez. De la observación de las compañías que han preservado su éxito en la peor crisis del último siglo, tenemos que aprender que nadie sobrevive haciendo lo mismo. Es decir, la innovación es la clave. Al mismo tiempo, vemos que el éxito de muchas empresas se ha debido al back to the basics, ya que han conseguido sobrevivir y fortalecerse profundizando en aquello que sabían hacer. Parece un mensaje contradictorio, pero si lo pensamos bien es perfectamente coherente: más que una innovación “radical”, el éxito ha venido de las mejoras en sus negocios core, la expansión geográfica y de la diversificación en áreas cercanas a su know how. Hace unos días, un cliente –una de las mayores empresas globales en gestión de la energía– nos explicaba cómo algunos de sus clientes, dedicados al “secado de la madera”, habían cerrado por la crisis de la industria del mueble. Sin embargo, comentaba cómo unos pocos han sobrevivido,
  31. 31. monográfico incluso crecido, utilizando su conocimiento para el secado de residuos de depuradoras. Han aprovechado lo que sabían hacer para posicionarse en un mercado emergente gracias a la regulación medioambiental. De la misma manera, muchas compañías han salido de la “zona de confort” de los mercados conocidos y cercanos, para implantarse en nuevos países en los que “lo que saben hacer” encuentra una nueva demanda que les permite obtener beneficios. Si miramos la composición del EBITDA de las empresas del IBEX 35 veremos cómo la mayoría de sus beneficios provienen de países en los que no estaban hace dos décadas. Desafortunadamente, muchas empresas han aprendido esta lección forzadas por las circunstancias o cuando su capacidad financiera estaba tan mermada que no les permitía hacerse este planteamiento. ¿En qué pensaban sus directivos en 2005? ¿Por qué les pagaban su “bono”? Durante los últimos años hemos visto también cómo empresas consideradas tradicionalmente de “producto” iniciaban una nueva andadura hacia el concepto de “soluciones”. Efectivamente, cuando el producto se banaliza su valor añadido decrece, y la re-captación de este valor solo es posible si se integran líneas de negocio que antes actuaban por separado. Hoy ya nadie vende una “alarma”, vende una “solución de seguridad integral” para la vivienda o el negocio. Partiendo del “saber hacer” tradicional, muchas organizaciones están captando nuevas fuentes de valor a través del servicio y de la integración de sus ofertas. Pero no es fácil, la cultura de “silos” hace que la transversalidad sea difícil de implantar Tarun Wadhwani Head of Talent & Performance NESTLÉ GLOBAL Teresa Manobens, Directora de la Universidad Corporativa y el área de Gestión de Talento GAS NATURAL FENOSA en nuestras empresas. Por ello, estamos ayudando a un importante número de compañías a hacer la transición de una cultura de “silos” a una cultura de cooperación, para poder pasar de un modelo de negocio basado en producto a otro basado en “soluciones”, de igual forma que desde hace más de cuatro décadas les asesoramos en la búsqueda de directivos para sus nuevos mercados, y que durante la crisis hemos contribuido a que incorporaran ejecutivos que han transformado el negocio tradicional para captar nuevas oportunidades emergentes. Pese a todo, pese a que seamos “verbalmente” conscientes de la situación, encontramos aún muchas compañías que se aferran a la idea de que el final de la crisis es la ocasión, “por fin”, de volver a la “zona de confort”; compañías que se niegan a aprender las lecciones del pasado, a buscar en esta crisis los trazos de lo que va a ser nuestro mundo en el futuro, y a obtener de este aprendizaje soluciones exitosas. Anticipar el talento 2 CASOS DE ÉXITO Compañías como Nestlé y Gas Natural Fenosa han adoptado Learning Agility como parámetro clave para gestionar el talento en la organización. Korn/Ferry International, pionera en la investigación de este concepto, invitó el pasado mes de octubre a las personas que están liderando estas exitosas experiencias, Tarun Wadhwani y Teresa Manobens, a compartir con otros directivos del ámbito de Recursos Humanos sus proyectos en dos desayunoscoloquio que tuvieron lugar en Madrid y Barcelona. El mundo tras la crisis se habrá vuelto mucho más complejo de lo que ya lo era al inicio. Se requerirán de nuevas capacidades para triunfar, y adquirirlas significará situarse “fuera del confort” constantemente. No obstante, hay un indicador claro de este “bucle melancólico” que repetidamente trata de regresar a “la guarida del confort”: la consideración como “gasto oneroso” de cualquier inversión en talento. Este hábito es letal, se trate de países, empresas o personas, porque el talento no se improvisa, y cuando surgen las dificultades o las oportunidades, es demasiado tarde para lamentar no estar preparado. enero 2014 revista apd 29

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